45
Среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 16,8% в свя-
зи с приобретением нового оборудования, что привело к росту показателя фон-
довооруженности на 17,1%. Фондоотдача основных фондов составила 106,2% к
уровню предыдущего года.
В целом прибыль предприятия возросла на 29,5%, что свидетельствует
об устойчивом положении фирмы на рынке.
Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, рас-
ширенного воспроизводства, решения проблем социального и материального
поощрения персонала. Прибыль является также важнейшим источником фор-
мирования доходов бюджета (федерального, республиканского, местного) и по-
гашения долговых обязательств организации перед банками, другими кредито-
рами и инвесторами. Таким образом, показатели прибыли являются важнейши-
ми в системе оценки результативности и деловых качеств предприятия, степени
его надежности и финансового благополучия как партнера.
Анализ доходов ресторана «Эстрада» представлен в таблице 5.
Таблица 5
Динамика показателей прибыли ресторана «Эстрада»
(тыс.руб.)
Показатели
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Изм в %
2015 г. к
2014 г.
Изм в %
2016 г.
к 2015 г.
1. Выручка от реа-
лизации товаров,
продукции, услуг
2084
2604
3232,6
124,9
124,1
2. Себестоимость ра-
бот, услуг
1986
2046
2509,6
103
122,6
3. Валовой доход
442
558
723
126,2
129,6
4. Расходы периода
(коммерческие и
управленческие)
172
196
292
113,9
148,7
5. Прибыль (убыток)
от продаж
318
362
431
113,8
119,1
6. Прочие доходы
153
196
292
128,1
148,9
8. Прибыль отчетно-
го периода
442
558
723
126,2
129,6
9. Прибыль, остаю-
щаяся в распоряже-
нии организации
294,6
344
480,6
116,7
139,7
46
Из данных табл. 5 следует, что прибыль по отношению к предшествую-
щему периоду выросла на 129,6%, что привело также к соответствующему уве-
личению прибыли, остающейся в распоряжении организации.
Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от реализации, прибыль от
финансово-хозяйственной деятельности и прибыль отчетного периода. Это
свидетельствует об использовании организацией механизма льготного налого-
обложения. Вместе с тем динамика финансовых результатов включает и нега-
тивные изменения. Опережающими темпами растут расходы периода (148,7),
убытки от прочей реализации и внереализационные расходы.
Таким образом, анализ основных технико-экономических показателей
предприятия свидетельствует о том, что за отчетный период предприятие уве-
личило свой товарооборот, возрос уровень прибыли и показатель рентабельно-
сти.
2.2. Оценка системы управления организацией
Предприятия общественного питания стремятся решить главную задачу,
стоящую перед отраслью – наиболее полно удовлетворить потребности раз-
личных групп населения в продуктах питания в соответствии с требованиями
научно обоснованного сбалансированного питания. В зависимости от типа
предприятия посетителям может быть предложен различный ассортимент
блюд, напитков, кондитерских изделий. Но даже в тех предприятиях, в кото-
рых реализуются комплексные виды питания, ассортимент выпускаемой про-
дукции более широк, чем в предприятиях пищевой промышленности, так как
включает не только несколько групп блюд, но и меняется по дням недели.
Для приготовления блюд, напитков, кондитерских изделий требуется широкий
ассортимент сырья, полуфабрикатов, готовой продукции. Все это усложняет рабо-
ту предприятий общественного питания, требует постоянной оперативной связи с
поставщиками, подготовки кадров, обладающих глубокими знаниями технологии
приготовления продукции, реализуемой в предприятиях общественного питания.
47
Рациональная организация обслуживания посетителей обеспечивается ока-
занием комплекса различных услуг, которые по своему характеру делятся на мате-
риально-бытовые, торговые и культурно-массовые.
Процессы обслуживания потребителей могут рассматриваться как тех-
нические и функциональные. Технические процессы отражают, главным обра-
зом, состояние и уровень совершенства материально-технической базы (состо-
яние и комфортабельность оборудования для потребителей, интерьер, состоя-
ние общественных и служебных помещений, оснащение их необходимым обо-
рудованием и т.д.), а также наличие или отсутствие каких-либо отдельных эле-
ментов материальной составляющей комплекса услуг (например, банкетного
зала и пр.). Основные и дополнительные услуги, в частности, их материальная
составляющая, должны соответствовать потребностям гостя.
Функциональные процессы раскрывают процесс оказания услуги. Функ-
циональные процессы включают в себя такие параметры, как любезность, доб-
рожелательность, гостеприимность, клиентоориентированность и профессио-
нализм обслуживающего персонала, скорость его работы, слаженность дей-
ствий различных служб, а также эффективность выполнения работ на каждом
конкретном этапе оказания услуги сотрудником ресторана и другие характери-
стики. Немаловажный элемент функционального качества – это постоянство
перечисленных параметров. Основа функциональных процессов – это взаимо-
действие обслуживающего персонала с гостем в ходе обслуживания и связан-
ные с этим процессы (бронирование столика по телефону, встреча и прием гос-
тей администратором, облуживание в ресторане, уборка посуды и т.п.).
Последовательно проанализируем и оценим каждый из вышеперечис-
ленных элементов применительно к данному предприятию.
Таблица 6
Краткая характеристика технических процессов оказания услуг
Элемент
материально-
технической
базы
Положительные стороны
Отрицательные
стороны
1. Здание ресто-
Выгодное месторасположение,
Отсутствие охраняемой
48
рана
хорошее состояние прилегаю-
щей территории, соответствие
требованиям нормативных до-
кументов
парковки/стоянки для авто-
мобилей
2. Главный холл
(вестибюль)
Наличие сувенирного киоска,
витрин с сувенирами, магазина,
салона красоты , выставки-
продажи картин
недостаточное освещение,
скудное оформление, от-
сутствие наглядной инфор-
мации о режиме работы,
мероприятиях, проходящих
в городе, др. информации,
банкомата
3. Бар
Приятная атмосфера, каче-
ственный звук, наличие теле-
визоров, гостеприимный и
услужливый персонал, велико-
лепная кухня и своеобразный
дизайн
Недостаточное количество
посадочных мест (10 мест)
4. Банкетный зал
Хорошо регулируемое освеще-
ние, спокойный интерьер, ка-
чественная мебель, проектор,
механическая система вентиля-
ции, доска и т.д.
Небольшая мощность (40
мест)
5. Залы для по-
требителей
Большая мощность (94 места),
необходимое материально-
техническое оснащение
Недостатков нет
6. Дополнитель-
ные услуги куль-
турно-
развлекательно-
го характера
Небольшой ассортимент услуг
К положительным моментам, повышающим качество услуг ресторана,
можно отнести наличие в холле: сувенирного киоска и нескольких витрин с
редкими сувенирами, магазина, реализующего широкий ассортимент товаров и
продуктов. Еще одним положительным моментом является наличие выставки-
продажи картин, развешанных по стенам холла.
Также с положительной стороны можно охарактеризовать состояние и
материально-технические оснащение банкетного зала и конференц-зала. Бан-
кетный зал, рассчитанный на 40 человек, имеет хорошо регулируемое освеще-
ние, спокойный интерьер, качественную мебель, проектор для проведения пре-
зентации в виде демонстрации слайдов, механическую приточно-вытяжную си-
49
стему вентиляции, доску и другие значительные элементы, необходимые для
проведения различных собраний, тренингов, презентаций.
Функциональные процессы оказания услуг – это качество самого про-
цесса обслуживания. Рассмотрим и оценим функциональные процессы через
последовательность операций по обслуживанию гостей в (т.е. на каждой стадии
обслуживания), начиная с бронирования ими столиков и услуг, и заканчивая
оформлением счёта.
Для наглядности выводов относительно функционального качества об-
служивания построим таблицу, кратко характеризующую достоинства и недо-
статки каждой конкретной службы ресторана, проявляющиеся в процессе об-
служивания гостей (Таблица 7).
Таблица 7
Краткая характеристика функциональных процессов оказания
услуг ресторана «Эстрада»
Служба ресторана
Положительные показатели
Отрицатель-
ные показа-
тели
1. Служба брониро-
вания мест
Четкость, быстрота и бесперебойность
работы, профессионализм, коррект-
ность, результативность и вежливость
обслуживания
Нет
2. Служба встречи
Гостеприимность, вежливость, тактич-
ность и отзывчивость персонала, опера-
тивность и слаженность действий, высо-
кая культура общения с гостями, мно-
гофункциональность работников
Нет
3. Служба питания
Приветливость, аккуратность, высокая
квалификация и клиентоориентирован-
ность персонала, готовый исполнить
любое пожелание гостя
Нет
4. Отдел маркетинга
Вежливость, внимание к интересам гос-
тей, организованность работы
Нет
5. Отдел продажи
сувениров и произ-
ведений искусства
Коммуникабельность, квалифицирован-
ность, знание нескольких языков
Нет
В целом, для процесса обслуживания в ресторане «Эстрада» характерны
слаженность, оперативность, профессионализм и гостеприимность. Важную
роль играют сплоченность коллектива и хорошие взаимоотношения среди со-
50
трудников, что положительно влияет на психологический климат внутри пред-
приятия и отражается на качестве услуг.
В таблице 8 приведен перечень ведущих специалистов ООО «Эстрада»,
а также их задачи и функции.
Администрация – группа должностных лиц во главе с директором. Она
осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими
обязанностями и правами. Структура аппарата управления и численность ад-
министративно-управленческого персонала предприятия зависят от его мощно-
сти, условий работы, класса и т.д. Вся деятельность управленческого аппарата
направлена на бесперебойное обеспечение ритма работы предприятия.
Таблица 8
Команда управления и ведущие специалисты ООО «Эстрада»
№
п/п
Должность
Задачи, функции, ответственность
1
Директор
Осуществляет общее руководство, контроль за
расходованием финансов, разрабатывает страте-
гию развития предприятия
2
Бухгалтер
Контролирует исполнение финансовой дисципли-
ны, разрабатывает ценовую политику и финансо-
вую стратегию
3
Зав.
производством
Организует работу производства продукции о.п.,
осуществляет контроль за выпуском продукции,
разрабатывает мероприятия по повышению каче-
ства
4
Администратор
Непосредственно организует работу по реализации
продукции, осуществляет контроль за объемом ре-
ализации, ассортиментом и подбором кадров,
внедряет мероприятия по стимулированию сбыта
Ответственная роль в управлении предприятием принадлежит заведую-
щему производством, который отвечает за работу всех производственных цехов
и руководит ими. Права и обязанности администрации предприятия определя-
ются специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка.
На директора возложена ответственность за организацию всей торгово-
производственной деятельности предприятия. Он осуществляет хозяйственно-
финансовую деятельность, контролирует культуру обслуживания посетителей в
51
торговых залах, качество выпускаемой продукции, состояние учета, контроля и
сохранность материальных ценностей, подбор и расстановку кадров; соблюде-
ние трудового законодательства, приказов, инструкций вышестоящих органи-
заций.
В связи с этим директор распоряжается материально-денежными сред-
ствами, приобретает имущество и инвентарь, заключает договоры и соглаше-
ния, перемещает и увольняет (в соответствии с трудовым законодательством),
поощряет работников, налагает дисциплинарные взыскания.
Директор следит за снабжением предприятия сырьем, продуктами, по-
луфабрикатами, предметами материально-технического оснащения, создает не-
обходимые условия для сохранности товарно-материальных ценностей; кон-
тролирует работу всех участников предприятия, а так же соблюдение ими пра-
вил санитарии и гигиены.
Заведующий производством несет полную ответственность за производ-
ственную деятельность предприятия, под руководством которого осуществля-
ется контроль за соблюдением рецептур блюд, технологии их изготовления,
проверка готовой продукции, своевременное снабжение производства сырьем,
инструментами, инвентарем.
Заведующий производством ежедневно составляет меню с учетом име-
ющихся продуктов и ассортиментного минимума; обеспечивает соблюдение на
производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасно-
сти, своевременно предоставляет отчеты об использовании товарно-
материальных ценностей.
Заведующему производством предоставлено право: требовать от работ-
ников строгого соблюдения правил технологии приготовления кулинарной
продукции и санитарных правил, расставлять работников в соответствии с тре-
бованиями производства и их квалификацией, в случае необходимости пере-
мещать работников в пределах производства.
Администратор руководит всей работой официантов, барменов, гарде-
робщиков, уборщиков залов, туалетов. Контролирует персонал в соблюдении
52
правил обслуживания посетителей, внутреннего распорядка, личной гигиены,
ношения форменной одежды.
Устанавливает совместно с работниками сервизного буфета порядок по-
лучения, обмена и сдачи официантами посуды и других предметов сервировки,
обеспечивает подготовку зала к открытию. В течение дня администратор нахо-
дится в зале, следит за поддержанием чистоты и порядка и правильностью сер-
вировки столов. Перед открытием инструктирует официантов о порядке работы
в данный день, проверяет их готовность к обслуживанию, встречает гостей и
помогает им в выборе мест, поручая дальнейшее обслуживание официантам.
По окончании рабочего дня администратор следит за уборкой залов,
сдачей официантами в кассу выручки за день, сдачей в сервизный буфет посу-
ды, приборов, белья, полученных под отчет, записывает в специальный журнал-
дневник поручения, которые необходимо выполнить следующей смене.
Администратор организует труд официантов, формируя из них бригады,
и назначая бригадиров; составляет график выхода официантов, других работ-
ников зала на работу и контролирует его выполнение; распределяет официан-
тов по отдельным участкам зала и закрепляет за ними для обслуживания опре-
деленное количество столов; обеспечивает четкую связь производства и торго-
вого зала; наблюдает за правильностью отпуска готовых блюд и их оформлени-
ем; выдает официантам под отчет бланки счетов, записывает их номера, прове-
ряет в конце дня реестр, составленный официантом, в котором указываются
суммы счетов, и визирует этот реестр для передачи в кассу.
Администратор имеет право в случае нарушения официантами, барме-
нами правил обслуживания не допускать их к работе или отстранить от нее, со-
общив об этом руководству; при неправильном отпуске или оформлении гото-
вого блюда возвращать его на производство, требовать замены также в том
случае, если посетителю не понравилось заказанное блюдо, гарнир, соус.
В ресторане применяют два метода организации труда официантов - ин-
дивидуальный и звеньевой.
53
Режим работы официантов устанавливают с учетом производственно-
торговой деятельности ресторана. В последнее время стали открываться такие
заведения, как казино, спортивно-бильярдные клубы и т.д., при которых, как
правило, организуются рестораны, бары с круглосуточным режимом работы.
Деятельность предприятия во многом обусловливается состоянием тру-
довых ресурсов и использованием рабочего времени. При анализе персонала
предприятия исследуются обеспеченность предприятия рабочей силой, степень
использования рабочего времени, уровень квалификации персонала, текучесть
кадров, рост производительности труда и некоторые другие, связанные с ис-
пользованием рабочей силы, показатели. Объектами анализа также являются
численность и структура рабочей силы, уровень профессиональной подготовки
кадров, текучесть рабочей силы. Одним из важнейших являются показатели
среднесписочной численности работников.
Результат расчета среднесписочной численности персонала ООО «Эст-
рада» за 2014-2016 гг. представлен в табл. 9.
Таблица 9
Анализ среднесписочной численности персонала ООО «Эстрада»
за 2014-2016 гг (чел.)
Показатели
2014 г
2015 г.
2016 г.
Числен-
ность
В % к
2014 г.
Числен-
ность
В % к
2014 г.
1. Численность персо-
нала, всего:
20
23
115,0
24
120
В том числе:
- руководители
3
5
167,0
5
167,0
- служащие
3
4
133,0
5
167,0
- рабочие
14
14
-
14
-
Анализ данных таблицы 9 свидетельствует о том, что за отчетный пери-
од общая численность персонала фирмы изменилась на 20,0% и составила 24
человек. При этом, численность руководителей увеличилась на 67,0%, служа-
щих – также на 67,0%. Количество рабочих не изменилось.
Анализ среднесписочной численности персонала можно дополнить ди-
намикой изменения структуры персонала, представленной в таблице 10.
54
Анализ данных табл. 10 показал, что в структуре предприятия доля руко-
водителей уменьшилась на 0,9% по сравнению с 2015 г., в тоже время удельный
вес служащих возрос на 3,0% и составил 20,8% от общей численности персона-
ла. Удельный вес рабочих, наоборот, сократился на 11,6% и составил в 2016 г.
58,4% от общей численности.
Таблица 10
Анализ изменений в структуре персонала ООО «Эстрада»
за 2014-2006 гг. (чел.)
Показатели
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Чис-
лен-
ность
% к
итогу
Чис-
лен-
ность
% к
итогу
Чис-
лен-
ность
% к
итогу
Численность персо-
нала, всего:
20
100
23
100
24
100
В том числе:
- руководители
3
15,0
5
21,7
5
20,8
- служащие
3
15,0
4
17,8
5
20,8
- рабочие
14
70,0
14
60,5
14
58,4
Следует заметить, что соотношение руководящего состава и остальной
численности сотрудников фирмы составляет 1:4,8, что для такой небольшой
фирмы является достаточно высоким показателем, который повышает эффек-
тивность деятельности фирмы.
Анализ состава персонала по характеру выполняемых функций представ-
лен на рис.8
Рисунок 8 – Анализ состава персонала по характеру трудовых
функций
21%
21%
58%
0%
управляющие
специалисты
рабочие