35
Таблица 4
Приоритетное число рисков
2.4 Анализ использования трудовых ресурсов
Причина
S
О
Р
ПЧР
Квалифика
ция
7
6
5
210
Опыт
8
7
4
224
Компетентн
ость
9
7
6
378
Здоровье
7
6
3
126
Дождь
5
5
1
25
Ветер
5
5
1
25
Климат
внутри
организаци
и
4
7
2
56
Сплит-
система
8
4
2
64
Наличие
информаци
онного
терминала
меню
6
8
4
192
Посуда
8
7
3
168
Приборы
8
7
3
168
Технологич
еские
карты
приготовле
ния блюд
4
8
5
160
ГОСТы.
Правила
обслужива
ния
4
8
5
160
Свод
правил по
комплексно
му
обслужива
нию
4
8
5
160
Должностн
ые
инструкции
3
8
5
120
Договор с
персоналом
3
8
5
120
36
На основании прoизвoдствeннo-хoзяйствeннoй информации, полученной в
ресторане «Гранд», проведён анализ системы развития персонала предприятия –
таблица 5.
Таблица 5
Анализ мероприятий, направленных на развитие кадров
ресторана «Гранд»
Как следует из таблицы 5, в 2019 г. никто из управленческих кадров не
проходил переподготовку, повышение квалификации и не имел продвижения по
занимаемой должности. В 2019 г. Один управленческий работник прошёл
повышение квалификации (администратор). Можно сделать вывод, что в
организации нет плана развития персонала, т.е. не сформирован подход к
управлению персоналом с позиции развития компетенций.
На результаты хозяйственной деятельности организации оказывает
влияние не только внешняя, но и внутренняя и среда. Внутренняя среда
организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот
№
Показатели
2018г
2019г
Отклонени
е (+,-)/%
2019/2018
1
Численность
управленческих кадров,
всего, чел.
8
8
0
- в том числе с высшим
профессиональным
образованием, чел.
5
6
+1/-
2
Прошли обучение, всего,
чел.
0
1
+1/-
-в том числе пo
повышению
квалификации, чел.
0
1
+1/-
-в том числе за счет
средств предприятия,
чел.
0
0
-
3
Получили повышение пo
должности, чел.
0
0
-
-в том числе
продвижение на данном
предприятии, чел.
0
0
-
37
потенциал, который дает возможность организации функционировать, а,
следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.
Задача управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации
со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне,
необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность
выживать в долгосрочной перспективе. SWOT-анализ ресторана «Гранд»
приведен в таблице 6.
Таблица 6
SWOT-анализ деятельности ресторана «Гранд»
1. Расширение перечня клиентской
базы и перечня услуг
2. Повышение приверженности и
инициативы работников за счёт
использования мотивирующих
инструментов
3. Проведение маркетингового
анализа
4. Развитие компьютерных и сетевых
технологий
5. Обновление собственного сайта,
использование соц. сетей и
гeoлoкациoнных сервисов
1. Хорошее местоположение кафе,
положительный имидж
2. Наличие собственных помещений,
оригинальный дизайн интерьера
3. Наличие современного
оборудования и приспособлений
4. Наличие квалифицированного
административного и
производственного персонала
5. Благоприятный образовательный и
возрастной уровень персонала
6. Умеренная ценовая политика
УГРOЗЫ Т
СЛАБЫE СТOРOНЫ W
1. Последствия экономического
кризиса, снижение покупательской
способности населения, особенно
среднего класса который составляет
основную массу клиентов
2. Усиление конкуренции в сфере
питания
3. Большая динамика вкусовых
предпочтений посетителей
4. Повышение цен на сырье ведет к
увеличению себестоимости блюд и
понижает прибыль кафе
1. Недостаточная квалификация
управленческого персонала
2. Сравнительно небольшой объем
базы данных по поставщикам и
потребителям
3. Нет плана развития персонала
4. Низкая мотивация
обслуживающего персонала
5. Недостаточная заинтересованность
рядовых сотрудников в развитии
предприятия
6. Отсутствие компетенций
управления у работников, т.к.
текучесть среди обслуживающего
персонала
На основании SWOT-анализа можно сделать вывод, что ресторан «Гранд»
имеет достаточное количество сильных сторон и возможностей, чтобы успешно
ВOЗМOЖНOСТИ O
СИЛЬНЫE СТOРOНЫ S
38
работать и развиваться дальше. По итогам SWOT-анализа предприятию можно
рекомендовать стратегию SO: Возможности – Сильные стороны. Все возможные
парные комбинации данного поля определяют стратегические направления
развития ресторана «Гранд» при использовании сильных сторон и возможностей
во внешней среде. В ходе исследования внутренней среды было выявлено, что в
ресторане есть скрытые дефекты, которые мешают перейти ресторану на более
высокий уровень. И, прежде, чем выяснить проблемы, необходимо начать с
изучения деятельности специфики ресторана. Для начала определим весовой
коэффициент, при помощи квалиметрии, по тем критериям, которые
установлены в ГОСТ Р 50762-95 «Общественное питание. Классификация
предприятий». Разработанное дерево характеристик рассчитано только для
потребителя. Для расчетов необходимо определить значение единичных
показателей качества, с помощью таблицы 7. [4].
Таблица 7
Шкала экспертной оценки
1-2 – никогда не
проявляется
1-2 – никогда
1-2 – никаких
последствий
3-4 – случается, что
свойство можно
заметить
3-4 – при помощи
специальных средств
3-4 – очень малые,
незаметные
5-6 – свойство часто
проявляется
5-6 – систематически
5-6 – частично влияют
на здоровье
7-8 – почти всегда
7-8 – часто
7-8 – возможны травмы
9-10 - всегда
9-10 - всегда
9-10 – летальный исход
или инвалидность
Дерево характеристик ресторанных услуг представлено на рисунке 15.
На основании дерева характеристик рассчитаем интегральный показатель
качества:
1. Архитектурно-плановые решения П1= 9×4×2=72
2. Материально- техническое оснащение П2= 4×6×6=144
3. Предлагаемый ассортимент продукции и услуг П3= 9×4×3=108
А – частота
проявления
В – возможность
обнаружения
С – степень влияния
на человека
39
4. Персонал П4= 9×9×4=324
После того, как определили интегральные показатели качества, рассчитаем
весовой коэффициент значимости показателей качества ресторанных услуг для
клиентов.
Рисунок 15 Дерево характеристик ресторанных услуг
Коэффициент весомости – количественная характеристика значимости
данного показателя качества продукции среди других показателей качества.
Коэффициенты весомости могут определяться социологическими и
экспертными методами, а также на основе анализа влияния данного показателя
качества продукции на эффективность ее потребления или реализации [34].
Определим коэффициент весомости по формуле:
где m
ij
– коэффициент весомости единичного показателя П
ij
;
A
ij
, B
ij
, C
ij
– бальная оценка i-го показателя j экспертом.
Для потребителя:
40
m
1
= 15/69=0,22
m
2
= 16/69=0,23
m
3
= 16/69=0,23
m
4
= 22/69=0,32
Показатели качества ресторанных услуг и определенные весовые
коэффициенты представлены в таблице 8.
Таблица 8
Показатели ресторанных услуг
№
п/п
Показатели ресторанных услуг
Весовой
коэффициент
1
Архитектурно-плановые решения
0,22
2
Материально- техническое оснащение
0,23
3
Предлагаемый ассортимент продукции и
услуг
0,23
4
Персонал
0,32
Сумма показателей
1
На основании данной таблицы можно сказать, что одним из главных
показателей качества предоставляемых услуг рестораном является персонал, в
который входит администрация, повара, официанты и служба обеспечения.
С помощью диаграммы Исикавы наглядно преобразуем единичный
показатель качества для должностной дифференциации персонала ресторана
«Гранд» (рисунок 16).
Из рисунка 16 видно, что основной проблемой показателя качества
персонала является обслуживающий персонал. Используем статистические
методы контроля качества для выявления несоответствий при оказании
ресторанных услуг.
41
Рисунок 16 Диаграмма причинно-следственных связей
Семь простых методов были разработаны японскими специалистами для
наиболее эффективного управления качеством. Эти методы просты в
использовании, не нуждаются в специальных знаниях, однако, при их
использовании получаются результаты, позволяющие профессионалам
оперативно анализировать и совершенствовать производственный процесс [17].
К таким методам относятся:
1. контрольные листки;
2. диаграммы Парето;
3. диаграммы Исикавы;
4. гистограммы;
5. диаграммы разброса (рассеивания);
6. расслоение (стратификация);
7. контрольные карты.
Используем контрольные листки, диаграммы Парето и Исикавы для
определения причины возникновения одного из важнейших дефектов.
В ходе проведенного SWOT-анализа и качества оказываемых услуг было
выявлено:
- в организации отсутствует план развития персонала, что означает не
сформированность подходов к управлению персоналом с позиции развития его
компетенций;
42
- основной проблемой показателя качества персонала является
обслуживающий персонал -0,65;
- главной причиной некорректного обслуживания является низкая
компетентность персонала (ПЧР «компетентность» -378).
На основании проведенного анализа хозяйственной деятельности
ресторана «Гранд» и полученных выводов выявлена необходимость реализации
мероприятий, направленных на улучшение финансовых результатов
организации и повышение темпов его развития с позиции компетентностного
подхода:
- разработка компетентностных моделей доля ключевых категорий
персонала ресторана;
- проведение обучающего семинара для обслуживающего персонала;
- проведение тренинга коммуникативной компетенции работников
ресторана «Гранд», снижающих уровень дефектов «корректность» и
«своевременность».
43
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАНЕ «ГРАНД»
3.1 Совершенствование системы подбора персонала
Подбор и обучение персонала ресторана – это непростой и ответственный
процесс, от которого во многом зависит успех вашего бизнеса. Важно не только
подобрать профессиональных работников, но и продумать график работы и
уровень зарплаты таким образом, чтобы это было выгодно для вас как для
владельца, но в то же время устраивало работников, чтобы исключить
возможность текучки кадров.
Количество работников зависит от концепции ресторана «Гранд», а также
от ваших финансовых возможностей. Некоторые функции может выполнять и
сам владелец бизнеса, например, вести бухгалтерию, выполнять обязанности
менеджера по закупкам или логистике.
- Работники кухни – шеф-повар, су-шеф, повара, сомелье, экспедитор.
- Работники зала – бармен, бариста, официанты, метрдотель, кассир.
- Управляющий персонал – бухгалтер, менеджеры по персоналу, закупкам,
рекламе, логистике, развитию и т.д.
- Подсобные работники – уборщики, мойщики посуды и прочие работники,
обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий.
Важно: ведение налоговой отчетности для небольшого заведения
оптимально осуществлять с помощью онлайн сервисов. Например, программа
«Моё дело» https://www.moedelo.org/ позволяет выставлять счета,
контролировать оплаты, распечатывать счета, акты выполненных работ, отчеты
для российской налоговой, контролировать остатки на счетах, содержит
налоговый календарь, онлайн консультацию с бухгалтером. Использование
44
подобных сервисов позволит значительно сократить затраты по ведению
налогового учета.
Найти сотрудников можно самостоятельно, с помощью
специализированного агентства по подбору персонала или с помощью
друзей/знакомых, которые имеют опыт работы в сфере ресторанного бизнеса.
Самостоятельный поиск сотрудников с помощью интернет ресурсов,
объявлений в газетах, на специализированных форумах, ярмарках вакансий.
В настоящее время существует масса сайтов, на которых размещены
анкеты специалистов. Вы можете самостоятельно просмотреть кандидатов в
нужных вакансиях, указав желаемый стаж, возраст и опыт работы кандидата.
Самые популярные сайты со множеством резюме: hh.ru (стоимость
размещения одной вакансии – 700-800 рублей на момент написания статьи),
superjob.ru, rabota.ru…
Однако следует заметить, этот способ поиска сотрудников занимает
достаточно много времени. Вам придётся проверить документы потенциального
работника, опыт работы, провести собеседование. Порой, чтобы найти
действительно стоящего работника, приходятся «пообщаться» с десятками
кандидатов.
Также можно попытать счастье в поиске сотрудников на различных
ярмарках вакансий. Плюс данного мероприятия – вы сразу можете лично
пообщаться с кандидатами. Как правило, существует множество подобных
ярмарок вакансий для выпускников учебных заведений. Такой поиск может быть
удобен, если для вашей должности не слишком принципиален опыт работы
сотрудника.
Желающие могут обратиться во многие государственные учебные
заведения и подать заявку на бесплатное участие в ярмарке вакансий, что
позволит быстро и без особых затрат найти перспективного молодого
сотрудника.
Задача кадрового агентства – максимально точно соответствовать
запросам клиента.