11
На сегодняшний день можно выделить следующие особенности
ресторанного рынка в России:
– несмотря на ряд проблем и сложностей, российский ресторанный
рынок является инвестиционно привлекательным и растущим;
– 37% крупнейших ресторанов в России относятся к сетевым, что
говорит о ненасыщенности рынка;
– на рынке лидируют сетевые операторы с известными бренд-
позициями;
– наиболее динамичным и перспективным является сегмент
ресторанов средней ценовой категории, тогда как сегмент элитных
ресторанов в России подвержен стагнации;
– важнейшей проблемой для всех типов российских ресторанов
является недостаток квалифицированных управленческих кадров.
1.2. Понятие и содержание системы управления персоналом на
предприятии
Традиционно в определении содержания дефиниции управления
персоналом, основной акцент специалистами в этой области делается на
таких ее аспектах, как достижение максимальной личной и коллективной
эффективности персонала, реализация организационных и личных целей,
качественное и количественное соответствие параметров персонала целям
организации.
Такие ученые, как Дж. М. Инвацевич и Т. Н. Лобанова,
рассматривают управление персоналом как «деятельность, выполняемую на
предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию
людей для достижения организационных и личных целей»
14
.
По мнению же Г.И. Михайлиной, «управление персоналом –
14
Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для
академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. – М.: Издательство Юрайт, 2019. С.122
12
непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации
людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно,
высоких конечных результатов»
15
.
О.А. Горленко, в свою очередь, связывает управление персоналом с
самостоятельным видом деятельности менеджеров предприятия, в качестве
основной их цели выделяя обеспечение условий для роста производственной,
творческой отдачи и активности персонала; направленность на уменьшение
значения численности управленческих и производственных работников
предприятия; создание и практическую реализацию оптимальной кадровой
политики; решение вопросов, связанных с повышением квалификации
персонала
16
.
А. Я. Кибанов рассматривает управление персоналом с позиций
комплекса управляющих воздействий, обеспечивающих соответствие
количественных и качественных характеристик персонала и направленности
его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)
17
.
Основополагающей целью управления персоналом является
удовлетворение главных потребностей предприятия в
высококвалифицированных, эффективных, лояльных и мотивированных
сотрудниках.
Главная цель системы управления персоналом в любом бизнесе –
создание результативных мотиваций, обеспечение компании
высококлассными кадрами, их продуктивное использование,
профессиональное и социальное развитие
18
.
Среди специфических для современного времени принципов
15
Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. – М.:
Дашков и К, 2016. С.51
16
Горленко О.А. Управление персоналом: учебник для академического бакалавриата / О.А. Горленко, Д.В.
Ерохин, Т.П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. С.70
17
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и
аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2016. С,84
18
Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л.
Седова. – М.: Проспект, 2016. С,99
13
управления персоналом следует выделить
19
:
– оперативность. Умение вовремя распознать проблему и быстро
принять соответствующие меры для ее решения является основополагающим
в эпоху экономической нестабильности. Огромную роль в распознании
проблем играет обратная связь с сотрудниками и мониторинг ситуации на
рынке;
– актуальность. Все мероприятия системы управления должны
проводиться с учетом текущей ситуации на рынке и объективной оценки
возможностей самой компании;
– коллегиальность. Тесное сотрудничество между менеджерами,
специалистами HR отдела и линейными руководителями помогает
принимать наиболее актуальные и взвешенные решения;
– гибкость. Способность системы управления приспосабливаться к
меняющимся реалиям, новым условиям работы и изменяющимся целям
объекта управления;
– альтернативность. Проработка всех вариантов по формированию
системы управления. В условиях кризиса всегда необходимо иметь
подготовленный «план Б»;
– согласованность. Умение четко наладить взаимодействие между
руководством и отделами является особенно актуальным в условиях
пошатнувшейся экономики;
– экономичность. Грамотная оптимизация расходов на управление
персоналом позволяет снижать издержки без ущерба производительности и
имиджу компании.
Наличие в организации разработанной стратегии управления
персоналом означает, что привлечение сотрудников, использование и
развитие кадров проводится не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в
соответствии с задачами, долгосрочными целями развития предприятия. При
19
Парахина В.Н. Теория организации: учебник / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко, Е.Ю. Шацкая. – 6-е изд.,
перераб. – М.: КНОРУС, 2019. С.191
14
этом ответственность за разработку, проведение и анализ долгосрочных
целей в области управления кадрами возлагается на руководителей
организации. Объектами кадровой политики являются: персонал в целом и
каждый сотрудник в отдельности; условия труда в организации; структура
рабочего коллектива.
Для того чтобы следование стратегии принесло как можно больше
пользы, необходимо придерживаться ряда принципов. Прежде всего,
выбираемые новые проекты для улучшения качества труда персонала
предприятия должны работать на перспективу и быть долгосрочными.
Только так развитие потенциала сотрудников принесет ощутимую пользу.
Помимо этого, для повышения результативности работы сотрудников и
полного раскрытия их потенциала необходимо создание соответствующих
условий с возможностью адаптации на случай изменений во внешней и
внутренней среде. При этом руководству необходимо осуществлять
постоянный мониторинг внешней среды для своевременного принятия
управленческих решений. Параллельно нужно проводить анализ качества
выполнения сотрудниками поставленных задач. Перед формированием
стратегии управления персоналом для обеспечения эффективности процесса
разработки руководству необходимо провести на предприятии анализ
долгосрочных целей организации, ее традиций, оценить внутренние ресурсы
и определить основные принципы кадровой политики.
Для современных подходов к управлению персоналом характерна, в
первую очередь, ориентированность на повышение эффективности
инвестиций в человеческий капитал, что обуславливает присущую им
систему приоритетов – перманентный профессиональный рост сотрудников
организации и неуклонное качественное улучшение условий их труда
20
.
Согласно этим концепциям менеджмента, технология управления
человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если на
20
Гущина Ю.И., Гаврилова О.А., Нестеренко Т.В. Система управления персоналом: содержание, цели,
функции и методы // Российское предпринимательство. – 2019. – Том 18. – № 7. – С. 1207
15
предприятии соблюдаются как минимум следующие условия
21
:
1. Достаточный объем имеющегося у предприятия адаптационного
ресурса к изменениям внешнего и внутреннего рынков труда.
2. Наличие на предприятии гибких систем организации работ.
3. Применение систем вознаграждения персонала, основанных на
принципах всесторонней оценки текущего и вероятного в будущем
персонального вклада каждого отдельного сотрудника предприятия.
4. Поддержание практики участия отдельных сотрудников
предприятия и рабочих групп сотрудников в разработке, принятии и
реализации менеджмент-решений, непосредственно относящихся к их
повседневной работе.
5. Наличие развитой внутриорганизационной коммуникационной
сети, обеспечивающей все многообразие возможных (вертикальных,
диагональных и горизонтальных) связей внутри предприятия.
Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть
необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования
и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке
руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и
трудоустройству
22
.
Функции управления персоналом организации: определение
потребности в персонале, отбор персонала, адаптация принятых
сотрудников, формирование кадрового резерва, аттестация, оценка
персонала, оценка социально-психологического климата в коллективе,
профессиональное обучение, ротация, развитие корпоративной культуры,
управление внутренними коммуникациями, материальная и нематериальная
мотивация, кадровое делопроизводство.
21
Лобан Н.Е. Проблема тестирования персонала на предприятии / Н.Е. Лобан, Ч.Г. Донгак // Экономика и
социум. – 2019. – №. 5-1. – С. 807
22
Данцева Д.С. Современные методы управления персоналом организации // Молодой ученый. – 2019. – №
40. – С. 106
16
1.3.Особенности управления персоналом на предприятиях ресторанного
бизнеса
Существующие на российском рынке предприятия общественного
питания обладают значительными отличиями друг от друга по выбранным
концепциям, количеству посадочных мест, количеству занятого в них
персонала и форме организации, что приводит к сложности обобщения
структуры управления столь разными предприятиями. Тем не менее,
выявлению поддаются обязательные элементы, присутствующие в структуре
управления любого из перечисленных предприятий. Можно выделить
несколько категорий персонала предприятия общественного питания
23
.
Рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение
отработанных и проверенных практикой и временем западных технологий
менеджмента, можно отметить, что в ресторанном бизнесе решение
вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще
всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов,
но не специалистов-профессионалов
24
.
Как правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят
мероприятия по поиску персонала, собеседованию, перемещению работников
внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени и сил,
в ущерб решению более важных и творческих задач. При остром дефиците
времени многие руководители переадресуют решение этих вопросов своим
помощникам. В целом, делегирование функций и ответственности так
называемым линейным руководителям (начальникам цехов, бригадирам,
метрдотелям, менеджерам).
Как правило, существует четкое разделение управленческих
отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и
исполняют. Только сохраняя определенную независимость от руководителей
23
Макринова Е. И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте. – СПб.: Троицкий
мост, 2018. - 206 с. C.68
24
Волкова И.В., Миропольский Я.И., Мумриков Г.М., Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как
преуспеть. – М.: Флинта: Наука, 2016. С.65
17
среднего звена, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу
может объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений,
бригад. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и
анализировать положение в целом.
Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его
правила и инструкции - предписанные и неформальные. Существенным
фактором успешного управления в ресторане является четкое распределение
руководящих функций среди менеджеров.
Категории сотрудников, которые могут работать в ресторанах и
заведениях быстрого питания:
- управляющий состав, который занимается финансово-
административным управлением ресторана;
- кухонные сотрудники, они обеспечивают высокое качество блюд и
их широкий ассортимент в заведении;
- персонал обслуживающего типа, который непосредственно
контактирует с клиентами ресторана;
- подсобные рабочие, которые подготавливают все необходимые
условия для функционирования ресторана.
Работодатели сосредоточены на том, чтобы как можно быстрее найти
шеф-поваров и кондитеров. Иной персонал интересует их намного меньше,
поскольку отыскать сотрудников, относящихся к нему, можно найти в
течение нескольких недель. Кроме всего прочего, работников с низкой
квалификацией могут отбирать администраторы и управляющие. Стоит
отметить, что именно в этом сегменте наблюдается активная текучесть
кадров.
Основная часть работников ресторана набирается по объявлениям –
часто это называют рекрутингом (отбор среди кандидатов, уже ищущих
работу). Исключение составляет вакансия директора, шеф-повара,
управляющего – на эти должности назначаются готовые, подчас
«переманенные» специалисты в результате хедхантинга.
18
Профессия официанта или хостес – одна из самых стрессовых,
поэтому прежде всего нужно оценивать стрессоустойчивость кандидата или
правильность его поведения в стрессовых ситуациях.
В процессе работы менеджер ресторана должен уметь оценивать
своих подчиненных, эффективность и результативность их труда. Делается
это для того, чтобы улучшить как показатели отдельных работников, так и
прибыль предприятия в целом.
Виды оценки персонала в ресторанном бизнесе:
1. Оценка уровня обслуживания – выставление оценок сотрудникам
ресторана за качество сервиса. Лучше это делать по десятибалльной шкале.
На основании этих оценок составляется табель, по которому по итогам
месяца можно делать выводы.
2. Оценка уровня продаж - величины среднего чека и выручки. По
итогам месяца также составляется табель.
3. Оценка знания меню и напитков - как правило, каждому работнику
выставляется оценка по стобалльной шкале, и проводится это раз в месяц.
Рассмотрим методы оценки персонала в ресторанном бизнесе
(рис.3)
25
:
Комплексное наблюдение за обслуживанием (для официантов и
хостесов), либо приготовлением напитков (для барменов). Результат – отчет
о наблюдении или заполненный чек-лист, и оценка в соответствии с ним.
Наблюдение за протеканием критического инцидента. Это может
быть настоящий конфликт с гостями в рабочей обстановке, либо конфликт,
созданный искусственно - с помощью метода «тайного покупателя».
Деловая игра – проводится организационно-деятельная игра,
распределение игроков по ролям, моделирование возможных рабочих
ситуаций. Этот метод требует большой подготовки менеджера. Результат –
отчет об игре, оценка игроков.
25
Волкова И.В., Миропольский Я.И., Мумриков Г.М., Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как
преуспеть. – М.: Флинта: Наука, 2016. С.66-67
19
Рисунок 3. Методы оценки персонала в ресторанном бизнесе
Кейс-методика, анализ конкретных ситуаций. В ресторанном бизнесе,
задание, дается, как правило, устно. Работнику дается реальная задача,
несколько минут на обдумывание (время на размышление может и
отсутствовать), и он предлагает способы решения этой задачи. Результат –
анализ гибкости мышления, креативности и знаний, которые применяет
работник.
Тестирование или анкетирование, проводится письменно. Выявляются
профессиональные знания работников, знание меню, напитков,
оборудования, знания о сервисе и так далее. Результат – оценка, лучше по
стобалльной шкале.
Ранжирование – сравнение работников по каким-либо показателям
(выручка, средний чек, качество обслуживания и прочее). Результат – анализ
результативности каждого сотрудника, выявление аутсайдеров и лидеров,
ранжированный список. Этот метод используется на основе полученных
данных предыдущих методов.
Аттестация – комплексный метод, с применением всех
вышеперечисленных методов. Результат – протокол аттестационной
комиссии и приказ директора.
Методы оценки персонала в ресторанном
бизнесе
• Комплексное наблюдение за обслуживанием
• Наблюдение за протеканием критического инцидента
• Деловая игра
• Кейс-методика
• Тестирование или анкетирование
• Ранжирование
• Аттестация
20
Материальная мотивация работников в ресторанном бизнесе - это
система заработной платы. Она обязательно должна включать в себя:
- оклад, лучше почасовой. Ошибка рестораторов - считать, что
официантам и барменам будет достаточно процентов от продаж -
фиксированный доход также очень важен, он даст работнику стабильность
- проценты от личных продаж. Эта составляющая позволит персоналу
быть заинтересованным в предложении блюд и напитков, а значит, в
повышении прибыли заведения. Кроме того, это мотивирует к достижению
все новых и новых результатов - ведь все будет зависеть от навыков
работника
- чаевые - обязательно личные. Это обеспечит качественное
обслуживание гостей, между уровнем сервиса и продажами будет баланс. Не
нужно вводить систему, когда чаевые делятся на всех - это не только не
сплачивает коллектив, но будет являться демотиватором
- премии - это могут быть как вознаграждения за конкретные личные
достижения, например, по итогам внутри-ресторанного конкурса, так и
поощрение работников за выполнение плана - проценты от общей выручки
Нематериальная мотивация персонала в ресторанном бизнесе – это
карьерный рост, ощущение полезности и значимости работы для
окружающих, ощущение видимости и конкретности результатов труда,
возможность принимать участие в собственной карьере, ощущение
принадлежности к престижной компании, принадлежности к коллективу.
Очень важно постоянное обучение кадров в ресторанном бизнесе,
повышение качества знаний и навыков
26
.
В целом для персонала ресторанного бизнеса характерен ряд
специфических особенностей, а именно
27
: высокий уровень текучести кадров
среди линейного персонала; отсутствие во многих предприятиях питания
26
Солдатенков Д.В. Ресторанный персонал: как избежать проблем – М.: ЗАО «Издательский дом
«Ресторанные ведомости», 2019. – С.90
27
Волкова И.В., Миропольский Я.И., Мумриков Г.М., Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как
преуспеть. – М.: Флинта: Наука, 2016. С.49