44
Следовательно, заставляя человека адаптироваться к новым условиям
работы, не помогая ему в этом, ресторатор сознательно обрекает себя на
необходимость в течение более продолжительного времени платить ему
деньги за неэффективную (не по его вине) работу.
Таблица 1
Квалификационные требования к работникам ресторана
«Жеральдин»
Должность
Образование
Качества
Опыт работы
Метрдотель
Высшее
Вежливость, выдержка,
приятный внешний вид,
лидерство, ответственность,
порядочность,
коммуникабельность,
организаторские способности,
дисциплинированность, умение
вести переговоры, разрешать
конфликтные ситуации, умение
обучать, способность к
саморазвитию.
Обязателен
Бармен
Среднее
специальное
или курсы
Честность, порядочность,
добросовестность, хорошее
знание карты вин, знание
компьютера, кассового
аппарата.
Желателен, но не
обязателен.
Официант
Среднее
специальное
или курсы,
практика,
иностранный
язык, знание
состава и
технологию
приготовлени
я блюд
Уравновешенность, вежливость,
хорошие манеры,
дисциплинированность,
трудолюбие, честность, хорошая
речь и память, умение работать в
команде, знание компьютера,
кассового аппарата.
Желателен, но не
обязателен
Повар
Среднее
специальное
Честность, порядочность,
добросовестность, умение
вкусно и быстро готовить.
Обязателен, не менее
5 лет
Менеджеру по персоналу необходимо продумать, кому поручить
процедуру введения в должность нового специалиста. Например, для помощи
в адаптации вновь принятым официантам может быть назначен метрдотель,
поварам - су-шеф и так далее. Такого сотрудника принято называть
наставником.
45
К выбору наставника необходимо подходить тщательно. Это должен
быть не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и
практическими навыками, знающий историю и традиции ресторана, но еще и
человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе.
Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.
Наставник выполняет свои функции помимо своей основной работы,
поэтому разумно продумать меры по его дополнительному материальному
стимулированию.
Профессиональная адаптация для разных категорий сотрудников от-
личается, но организационная, корпоративная и бытовая адаптация оди-
накова для всех. Наставник должен рассказать новому сотруднику об осо -
бенностях режима его работы, познакомить с коллективом, объяснить, к кому
и по какому вопросу лучше обращаться, рассказать об истории и тра - дициях
ресторана, о тех или иных нормах поведения, о том, как решаются бытовые
вопросы (когда принято обедать, где получать форму и так далее). Такие,
очевидные на первый взгляд, вещи позволяют человеку быстро вписаться в
коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.
Что касается профессиональной адаптации, то многое здесь зависит от
квалификации и опыта предыдущей работы человека. Некоторые рес -
тораторы, например, предпочитают брать официантов, не имеющих опыта
работы в других ресторанах. В этом случае в функции наставника будет
входить обучение новичка на рабочем месте. Официант, имеющий опыт
работы в других ресторанах, пусть и в меньшей степени, но также нуждается
в обучении, так как стандарты обслуживания, принятые в различных
заведениях, существенно отличаются. Кстати, именно поэтому многие ре -
стораторы и предпочитают брать официантов без опыта, полагая, что научить
человека проще, чем переучить.
Специфика кухни, технология приготовления блюд в разных заведе-
ниях также отличаются. Следовательно, и опытный повар, привыкший
46
готовить на старом рабочем месте одни блюда и столкнувшийся с необходи-
мостью приготовления совершенно иных, также нуждается в обучении.
В ресторане «Жеральдин» наставник должен информировать
руководство ресторана о том, как идет процесс адаптации нового сотрудника,
об имеющихся успехах и проблемах. Такая обратная связь позволяет
администрации при необходимости внести нужные коррективы.
Обучение персонала ресторана проводится только в виде инструктажей
и при помощи наставничества. Инструктаж представляет собой разъяснение и
демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте, и
проводится сотрудником, давно выполняющим данные функции. Инструктаж,
как правило, ограничен во времени, направленном на освоение конкретных
операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей
обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и
эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он
столь широко используется на всех уровнях современных предприятиях.
Ученичество и наставничество заключается в присутствии более
опытного человека, постоянно следящего за развитием ученика,
оказывающего помощь советами, подсказками.
Обучение на рабочем месте должно отличаться практической направ-
ленностью, непосредственной связью с производственными функциями
сотрудника, предоставлять значительные возможности для повторения и
закрепления полученных навыков. В этом смысле данный вид обучения
необходим и является оптимальным для выработки навыков, требуемых для
выполнения текущих производственных задач.
Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и
решение задач по формированию конкурентоспособного персонала
выдвигают перед службой персонала организации и реализации концепции
развития и обучения персонала ресторана.
Целями обучения персонала ресторана должны стать:
47
- поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом
требований существующего рынка услуг и перспектив его развития;
- сохранение и рациональное использование профессионального
потенциала;
- повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения
знаний и опыта применения эффективных методов организации труда,
управления;
Управление персоналом ресторана — целенаправленная деятельность
менеджеров, направленная на разработку концепции и стратегии кадровой
политики, принципов и методов управления персоналом; совокупность форм
и методов, направленных на активизацию деятельности работников
организации для достижения поставленных целей.
Управление персоналом заключается в формировании системы
управления персоналом, разработке оперативного плана работы с персоналом,
определении в кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Рисунок 8. Факторы, влияющие на стратегию управление
персоналом
48
Итак, как видно из рисунка 8 множество различных факторов
оказывает влияние на управление человеческими ресурсами в организации,
начиная от внешней среды организации, заканчивая психологическими
особенностями каждого сотрудника предприятия.
Управление персоналом организации предусматривает ин-
формационное, техническое, нормативно-методическое, обеспечение системы
управления персоналом и охватывает широкий спектр функций от приема до
увольнения кадров; подбор, отбор и наем персонала; деловая оценка персонала
при приеме, аттестации, профориентация и трудовая адаптация;
стимулирование трудовой деятельности персонала; организация труда и
соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами;
обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой
работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;
управление деловой карьерой и служебно - профессиональным
продвижением; управление поведением персонала в организации; управление
социальным развитием; высвобождение персонала.
Система управления персоналом предполагает формирование целей,
функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных
и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и
специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия управленческих
решений.
Персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее
предприятия, что превращает его в человеческие ресурсы - совокупность
личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью,
интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Управление
персоналом выполняется за счет следующих функций: планирование,
организация, координация, мотивация, контроль. В результате, целью
политики управления персоналом компании является обеспечение
своевременного обновления и сохранения количественного и качественного
49
состава кадров и его развития в соответствии с потребностями предприятия,
требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Управление персоналом можно охарактеризовать как систему, которая
представляет собой совокупность различных способов управленческого
воздействия на организацию и условия деятельности работников, их интересы
и поведение, формирование знаний, навыков, умений, способностей,
обеспечивающих максимальное использование трудового и творческого
потенциала людей в интересах эффективной реализации миссии компании.
Функции управления относительно обособленные направления
управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управленческое
воздействие. В функциях управления раскрывается содержание управления
как процесса, отражается вид управленческой деятельности, должностные
обязанности, закрепленные за определенным структурным подразделением
или работником, назначение конкретного органа управления.
Приоритетом в ресторанном бизнесе следует определить максимально
возможный уровень качества оказываемых услуг, что в дальнейшем принесет
репутацию и прибыль ресторану.
Анализ качества обслуживания в ресторане проводился с помощью
анкетирования . По результатам опроса сформировано Приложение 1
Исследование проводилось методом анкетного опроса. В анкетной
форме была представлена приведенная выше система показателей, и было
предложено проранжировать все факторы по степени важности при выборе
ресторана, а затем проставить балльную оценку по каждому фактору.
Исследование проводилось методом анкетного опроса.
В анкетной форме была представлена приведенная выше система
показателей, и было предложено проранжировать все факторы по степени
важности при выборе ресторана, а затем проставить балльную оценку по
каждому фактору.
50
Рисунок 9. Количественный анализ качества обслуживания
в ресторане «Жеральдин»
Как показывают данные по всем группам показателей качества
обслуживания в ресторане «Жеральдин» наблюдается отклонение. При этом,
наибольший размер отклонения фактического состояния от эталонного имеет
место по следующим группам:
- дополнительные услуги и организация досуга;
- культура обслуживания;
- информативность услуг.
Однако, и внутри остальных групп отмечаются значительные
недостатки по отдельным показателям.
Рисунок 10. Анализ культуры обслуживания в ресторане
«Жеральдин»
51
Анализ культуры обслуживания показал, что существуют отклонения
в скорости обслуживания и в отношении к клиентам персонала. Первое может
связано с недостаточным уровнем квалификации обслуживающего персонала
и уровнем автоматизации деятельности.
Рисунок 11. Анализ информативности услуг питания в
ресторане «Жеральдин»
Анализ качества услуг и обслуживания в ресторане показал, что есть
нарекания со стороны клиентов к поведению и информированности
персонала, что подтверждает целесообразность проведения тренингов и
обучения стандартам качества обслуживания.
При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету -
поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При
анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения
стали:
- отсутствие перспектив карьерного роста - 65%;
- отсутствие системы адаптации - 34%;
- неудовлетворенность режимом и условиями работы - 7%;
- неверное представление о работе - 5%;
- удаленность работы от места жительства - 4%;
- не прошел аттестацию - 4%;
- трудности во взаимоотношениях с коллективом - 1%.
52
Таким образом, существующей системой управления персоналом в
ресторане упускается очень важный элемент, обеспечивающий
эффективность системы - так называемый «человеческий фактор».
Руководство ресторана использует «технический» подход к управлению
персоналом.
Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала
техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации,
возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах
системы управления персоналом.
Так как основными задачами ресторана «Жеральдин» является
успешное функционирование и развитие в конкурентной борьбе при
наименьших затратах и на высоком качественном уровне, менеджменту
ресторана необходимо усовершенствовать стратегию управления персоналом,
в частности есть недостатки в недостаточном стимулировании персонала.
Большинство мотивационных программ, практикуемых в гостинице,
представляют собой компенсационные программы, построенные на основе
включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как
поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот,
отсутствие поощрения в негативных случаях. Существуют такие формы
поощрения, как присуждение звания лучшего работника за месяц,
премирование за выполнение дополнительных задач (например, работа
наставника), поощрение за поддержание безопасности.
Значительное мотивационное значение имеет заработная плата.
Разработка структуры заработной платы является обязательностью отделов
кадров. Структура заработной платы в гостинице определяется с помощью
анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а
также производительности и прибыльности гостиницы. Разработка структуры
вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна,
поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы,
схемы участия в прибылях и оплата акциями.
53
Помимо заработной платы в ресторане «Жеральдин» предоставляют
своим работникам различные дополнительные льготы (питание, проезд
служебным транспортом и др.).
В ресторане «Жеральдин» как во многих других ресторанах есть
проблема текучести сотрудников, в частности, эта проблема возникает среди
официантов.
Анализ причин текучести кадров показал, что основной причиной
является маленькая заработная плата работников - 28 % и недовольство
графиком работы - 37%.
Рисунок 12. Причины ухода новых сотрудников
Существует немаловажный фактор нематериальной мотивации, когда
работа персонала за общую цель и миссию ресторана выступает залогом
успешного бизнеса. Проанализировав динамику численности персонала
ресторана, можно сказать об увеличении персонала, которая свидетельствует
о повышении эффективности деятельности ресторана.
Проведя анализ существующей практики по управлению персоналом в
ресторане «Жеральдин», можно сделать следующие выводы о том, что
правильное управление персоналом может увеличить производительность и
эффективность трудовой деятельности. Персонал является наиболее ценным
активом ресторанного и гостиничного предприятия.
Поиск, развитие и сохранение персонала требуют учета интересов
работников, а также способности гостиницы удовлетворять их желания.