25
Рисунок 5. Методы управления персоналом
Административные методы – это поручения работникам в форме
приказа или распоряжения. Административные методы обладают
обязательностью выполнения всех порученных указаний, по существу их
можно назвать методами принуждения. В организации такие методы служат
средством прямого воздействия на процесс производства. Методы
административного управления имеют некоторые позитивные и негативные
воздействия на управление персоналом представлены в таблице 2.
Таблица 2
Административные методы управления
Позитивные воздействия
Негативные воздействия
Четкая проработка устава
организации, где любой сотрудник
может им воспользоваться
Наличие типового устава
организации, к которому имеют
доступ только руководители
Правила внутреннего трудового
распорядка
Отсутствие должностных инструкций
Грамотное оформление приказов,
распоряжений и контроль за их
исполнением
Отсутствие контроля исполнения
документов
Уменьшение текучести кадров
Рост текучести кадров
Главным недостатком административных методов – это поощрение
старания и усердия работника, а не проявление его инициативы.
26
Использование именно позитивных воздействий на сотрудников
обеспечивает эффективное производство на предприятии.
Существует пять способов административного воздействия на
персонал, которые опираются на влияние, дисциплину, взыскания (табл. 3).
Нужно сказать, что данные способы административного воздействия на
персонал существуют во многих средних и крупных организациях.
Административные методы достаточно эффективны при условии
соблюдения их полного выполнения.
Таблица 3
Административные способы воздействия на персонал
№
п/
п
Вид воздействия
Значение
1
Организационные
воздействия
Основаны на подготовке и утверждении устава
организации, трудовых и других договоров,
штатного расписания, должностных
инструкций
2
Распорядительные
воздействия
Направлены на соблюдении приказов,
распоряжений, нормировании труда
3
Материальная
ответственность
Обязанность возмещения причиненного
ущерба организации
4
Дисциплинарная
ответственность
В случае, если работник нарушит трудовое
законодательство применяют замечание,
выговор, понижение в должности, увольнение
5
Административная
ответственность
При совершении административного
правонарушения применяют предупреждение,
штраф, административный арест,
исправительные работы
К средствам косвенного воздействия относятся экономические методы
управления персоналом. Их по другому называют методами «кнута и
пряника», они предполагают вознаграждение за определенную работу, оно
может быть в виде поощрения («пряник») – повышение заработной платы,
премии и наказания («кнут») – снижение заработной платы, штрафы. В
состав экономических методов управления входят прогнозирование,
планирование, экономико-математические методы, коммерческий расчет,
экономическое стимулирование. Экономические методы управления
являются самыми главными методами управления персоналом. Они
осуществляют воздействие на экономическую сферу деятельности
27
предприятия, основаны на законах конкуренции, спроса и предложения,
законе стоимости.
Также как и административные, экономические методы имеют
позитивные и негативные воздействия, они представлены в таблице 4 [17, с.
30].
Таблица 4
Экономические методы управления персоналом
Позитивные воздействия
Негативные воздействия
Долевое участие подразделений в
прибыли
Отсутствие участия подразделений в
прибыли
Наличие положения об оплате труда
и премировании персонала
Распределение вознаграждения
руководителем фирмы и премии
Развитие выплат материальной
помощи
Оказание материальной помощи
только в чрезвычайных случаях
Периодическое повышение
заработной платы
Заработная плата на минимальном
уровне
При использовании экономических приемов, конечный результат
проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли [17, с. 33]. В
случае неверного использования этих методов могут возникнуть убытки,
забастовки и даже банкротство предприятия.
Социально-психологические методы управления представляют собой
конкретные методы и приемы воздействия на формирование и развитие
коллектива организации, на протекающие внутри него социальные процессы.
Сначала рассмотрим социальные методы управления. Их применяют с
целью выявления интересов коллектива или отдельного человека.
Социальные методы первыми стали использовать японцы, они считали, что
человеку нужна не только хорошая заработная плата, но и благоприятные
условия труда. Объектом социальных методов выступает коллектив или
отдельный человек, а субъектом – руководитель.
Социальные методы управления по большому счету способны
оказывать положительные воздействия на человека, для более эффективного
управления персоналом необходимо в совокупности с социальными
методами использовать и психологические методы, рассмотрим их
подробнее.
28
Психологические методы управления представляют конкретные
методы и приемы по урегулированию взаимоотношений между людьми
путем создания оптимального климата в коллективе
К ним можно отнести:
- заинтересованность в труде;
- выявление и извлечение причин текучести кадров;
- управление межличностными отношениями;
- объединения малых групп в большие для достижения общей цели;
- гуманизация труда;
- побуждение к труду.
Различные организации по-разному используют способы управления,
но значительным является то, что для осуществления поставленных целей и
эффективного управления персоналом, следует использовать
административные, экономические и социально-психологические методы
управления в совокупности. Эффективное управление персоналом не может
придерживаться только административных методов, ориентиром такого
управления должна выступать осознанная кадровая политика, основанная на
системе интересов, как кадров, так и самого предприятия. В связи, с чем
появляется потребность в новейших научных знаниях и эффективных
технологиях управления персоналом, методах формирования и управления
человеческими ресурсами. Базой для оценки эффективности управления
персоналом является информация о работниках: половозрастные данные,
уровень квалификации, профессиональная подготовка, психологическое
состояние и способности к новаторской деятельности и др.
1.3. Особенности управления персоналом в ресторанном бизнесе Японии
Японская система менеджмента отражает культурно-общественную
психологию и исторические особенности своей страны. Методы управления
в Японии практически полостью отличаются от методов управления в
Америке или Европе. Это не говорит о том, что японцы имеют более
29
эффективную систему управления, точнее будет сказать, что принципы
менеджмента находятся на разных уровнях.
Обычная японская фирма в ресторанном бизнесе организована на
основе трёхуровневой структуры, так как японцы считают, что такая
структура является наиболее подвижной и меньше подвержена опасности
обюрокрачивания.
Высшим уровнем управления в фирме ресторанном бизнесе, то есть её
руководство, является совет директоров. Каждый, кто входит в него,
возглавляет отдельное подразделение. Традиционно это могут быть
председатели Совета, президент, вице-президент, директора-исполнители.
Средний уровень в управлении решает все практические задачи. Он
представляет собой некий мостик между высшим руководством и
непосредственными исполнителями.
Организационная структура управления в японских предприятиях
ресторанного бизнеса построена чаще всего по принципу горизонтальной и
вертикальной связи.
Управление же включает в себя четыре фундаментальные функции:
планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом
японского менеджмента и, одновременно, его основой является управление
персоналом, включающее эффективные социально-психологические методы,
которые основаны на чётком и полном понимании человеческой психологии.
То ключевое значение, которое придается этому направлению
японского менеджмента, является признанием и осознанием факта, что
именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных
аспектах и направлениях управления [19, с. 47].
Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента
является то, что управление фирмами в ресторанном бизнесе строится в
зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных
функций, так как именно люди являются единственным неисчерпаемым
ресурсом, посредством которого при эффективном управлении и достигается
30
высокое качество и конкурентоспособность продукции и технологий на
международном рынке. Эта главная особенность японского управления.
Японский служащий очень тесно идентифицируют себя с нанявшим
его предприятием ресторанного бизнеса. В Японии каждый работающий
убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании, будь то
высшие должностные лица или же рядовой исполнитель. Помимо этого
известно, что многие служащие и рабочие не часто берут дни на отдых, а
также не редко не до конца используют свой оплачиваемый отпуск, потому
как уверены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем
самым, проявляя свою лояльность компании.
Японские предприятия ресторанного бизнеса гарантируют своим
служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на
трудовом стаже, это делается для того, чтобы предотвратить уход работника
в другую фирму. Но если же всё-таки случается, что работник перешёл в
другую компанию, то в таком случае он лишается трудового стажа и
начинает все сначала. Вся эта система так называемого «пожизненного
найма» основана на гарантии занятости работника и на гарантии его
карьерного продвижения, поэтому многие японцы стараются попасть в сферу
его действия.
Занятость в Японии занимает очень важное место, то есть для японцев
это не просто вопрос контракта между работником и работодателем, она
имеет эмоциональный и моральный подтекст. Японские рабочие упорно и
преданно трудятся, у них очень развито чувство долга. Японцы гордятся
своим мастерством в делах и получают колоссальное удовлетворение от
хорошо проделанной работы, в противном же случае чувствуют себя
несчастливыми [13, с. 95].
Центральное место в деятельности руководителей занимает процесс
принятия решений.
31
В основе традиционной японской методологии принятия решений
лежит система «ринги», переводится он как «получение согласия на решение
путем опроса».
В традиционной японской организации существует три основных
уровня управления:
A) руководство – это высший стратегический уровень управления, на
котором определяются стратегические цели и политика компании. Он
включает в себя должности председателя и членов совета директоров,
президента, вице-президентов и руководителей центральных служб.
Б) администрация – это средний тактический уровень. Сюда входят
должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.
B) рядовой состав – это оперативный уровень управления. Он содержит
такие должности управляющих как: руководители групп, начальники смен, а
также мастера и бригадиры.
Когда от управляющего исходит инициатива о принятии какого-либо
решения, составляется специальный документ, именуемый «рингисе», в
котором документе подробно и исчерпывающе описывается суть проблемы, а
также вносятся предложения по рекомендациям по её решению. После
данного этапа «рингисе» переходит на рассмотрение в те подразделения,
деятельность которых даже в самой малой мере затрагивается озвученной
проблемой. После того как этот документ обойдёт всех заинтересованных
управляющих того уровня, на котором он составлен, далее он передается уже
на более высокий уровень управления. После того как высший руководитель
утвердит документ, решение считается официально принятым и приобретает
обязательный характер.
Значительной чертой в системе «ринги» является то, что она
предполагает осмысленное использование косвенных методов управления.
Установление взглядов большого числа людей (участников процесса
принятия решений) на конкретную проблему расширяет понимание этой
проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на саму
32
деятельность, и эффективность фирмы. Вследствие этого решение
представляет собой выражение коллективного мнения, разработанного
внутри группы, а не внесенного извне, и поэтому данное обстоятельство
заслуживает большое позитивное значение на этапе реализации. Метод
группового принятия решений при всём этом становится в значительной
степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации у
работников и служащих, тем самым не только повышая качество
принимаемых решений и их дальнейшую эффективность, но и стимулирует
появление абсолютно новых идей [13, с. 96].
Следующей особенностью японского управления в ресторанном
бизнеса является то, что это в большой степени идеализированное
управление. То есть механизм этой идеализации является сердцем японского
управления, так как, во-первых, именно он предстаёт той силой, которая
поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, во-вторых,
именно он придает японскому управлению актуальность и силу, которые
делают японское управление наиболее эффективным. Важнейшая цель
идеологического воздействия на работника – это выработка у него
отношения к организации, в которой он трудится, как к целостной семье.
Также направлением идеологической работы является воспитание у
работников японской фирмы чувства верности и гордости к своей
организации.
Инструменты мотивации призваны приводить в действие мотивы и
стимулы. Среди этих инструментов в Японии особенное место занимает
система «пожизненного найма» работников. Следует сразу же заметить, что
такая система характерна только для крупных фирм. В мелких фирмах эта
система не преобладает. Ею охватывается от 22 до 30% наемного персонала.
Механизм этой системы функционирует следующим образом. Каждый год
фирма в начале апреля, а именно по завершении учебного года, нанимает
выпускников школ и университетов, которые в свою очередь и наполняют
вакансии постоянного штата. Далее будущие кадры проходят обусловленный
33
период адаптации и обучения и только после этого допускаются к
реализации своих прямых обязанностей на рабочем месте.
Но некоторые фирмы практикуют и испытательные сроки.
«Пожизненный наем» дает предпринимателям активных и преданных
работников, готовых трудиться не покладая рук.
Но также стоит упомянуть и о том, что здесь имеют место быть
этнопсихологические установки. Так, например, потеря работы в Японии
считается как личная катастрофа, не просто причиняющая работнику
экономический ущерб, но и помимо этого унижающая его в социальном
плане.
Увольнение ассоциируется с отсутствием обширных знаний, умений,
профессиональных способностей и навыков, а также естественного для
Японии рвения к труду. Считается, что подобные люди становятся тяжким
грузом для всей семьи и родственников. Именно это бремя вынуждает
оставшихся без работы скрупулёзно скрывать их истинное положение дел и
смиренно искать какое-нибудь занятие.
Японский работник, нанятый фирмой по системе «пожизненного
найма», испытывает чувство крепкого удовлетворения. Всё из-за сложности
и строгости отбора в постоянные кадры, именно поэтому счастливчик,
преодолевший все препятствия отбора, переживает, словно психологическое
обновление. Он рассматривает факт найма как признание его
профессиональной пригодности, достоинств и способностей. От этого
принятый на работу человек проникается к нанявшей его фирме
благодарностью и причисляет себя к ее бессрочным должникам. Тем самым
данный вид найма является для японских работников сильнейшим
побудителем их мотивационных сил.
Система «пожизненного найма» прочно взаимодействует с системой
оплаты по старшинству, которая также предстаёт в виде мотивационного
инструмента. Ее суть состоит в том, что размер заработной платы ставится в
прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: то есть за
34
каждый последующий год этого стажа полагается автоматическая прибавка к
зарплате. Такая оценка труда работников ведёт свой путь из традиционного
для японского общества уважения к старшим. Считается, что в области
человеческого труда, как и в жизни, вообще, человек с годами становится
только умнее, а его умения обретают более многостороннее развитие.
Поэтому неудивительно, что принцип старшинства так четко прослеживается
в области начисления заработной платы.
Анализ функционирования оплаты по старшинству приводит к двум
выводам.
Во-первых, практикуемая в Японии система оплаты труда отличается
весьма незначительной дифференцированностью и подчиняется требованиям
принципа уравнивания.
Во-вторых, размер заработной платы с точки зрения мотивации
довольно близок к его оптимальному показателю, очень явственно отражая
реальную потребность. Сравнительно слабо выраженная
дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает
появление негативных эмоций среди служащих и работников. Оплата по
старшинству крайне близко сплочена с системой должностного продвижения
по старшинству. Сущность же этой системы заключается в том, что при
выборе кандидата на выдвижение окончательными и главными критериями в
итоге являются стаж и возраст. Стоит признать, что даже при том, что
способности людей оцениваются и всё больше принимаются в расчёт, но
ориентация же на стаж и возраст очень неспешно, да уступает свои позиции.
Рассмотрим, что же дает японскому бизнесу система должностного
продвижения.
Во-первых, она смягчает конкуренцию между определёнными
работниками за освобождающиеся вакансии.
Во-вторых, она соответствует существующим в стране взглядам об
особой ценности работников, богатых производственным опытом, навыками,
а такими в первый черёд считают старших по возрасту.