16
должны превышать 2 млрд. руб. В малых предприятиях средняя численность
работников от 16 до 100 человек, доходы не более 800 млн. руб. Предприятия,
численность работников которых не превышает 15 человек, а прибыль 120 млн
руб. в соответствие с законом, относятся к микропредприятиям. Также для
отнесения предприятий к категории малых и средних доля
участия
государственных образований (РФ, субъектов РФ,
муниципальных
образований), общественных и религиозных организаций и фондов допускается
не более 25% в сумме, доля участия обычных юридических лиц (в том числе
иностранных) не более 49% в сумме, а вот доля участия юридических лиц,
которые сами субъекты малого и среднего предпринимательства, не ограничена
[31]. К крупным
соответственно
относятся все остальные
предприятия,
превышающие пороговые значения для отнесения к категории
средних.
Малое предпринимательство (малый бизнес) — это совокупность
независимых мелких и средних предприятий, выступающих как экономические
субъекты рынка [2, с.55]. В экономически развитых странах именно они
обеспечивают 50−60 % ВВП страны. Малый бизнес – это еще и основа
образования среднего класса, наличие и размер которого в свою очередь
определяет отношение государства к экономически развитому. Малый бизнес
частично решает в государстве проблемы с безработицей, а в странах с развитой
рыночной экономикой от 50 до 90 % граждан заняты именно в этой сфере [5,
с.32]. В России эти показатели в разы меньше, всего 22% ВВП обеспечивается
малыми и средними предприятиями, и с каждым годом их число уменьшается со
скоростью 6–7% в год [18].
Размеры любых предприятий тесно взаимосвязаны с их
принадлежностью к какой-либо отрасли (см. рисунок 2). Так, мы видим, что
наибольший удельный вес малых и микро- предприятий наблюдается в сфере
услуг и торговле.
17
Рисунок 2. Распределение малых предприятий (в том числе
микропредприятий) по отраслям экономики
Источник: [1, c.43]
К примеру, предприятия машиностроения и черной металлургии обычно
крупные и особо крупные. В пищевой, легкой и нефтеперерабатывающей
промышленности функционируют в основном средние предприятия.
Для каждого предприятия строится своя организационная структура
управления. Организационная структура управления – это совокупность
организационных элементов и отношений между ними, отражающих разделение
трудовых процессов и способов их координации, обеспечивающая
функционирование и развитие организации как единого целого и наиболее
эффективное достижение организационных целей [36, с.205]. В современной
теории менеджмента выделяют бюрократический и органический типы структур
управления организацией. Различия между ними представлены в таблице 1.
Таблица 1.
Сравнительная характеристика типов структур управления
Бюрократический тип
Органический тип
Жестко определенная иерархия
подчинения
Изменение задач – смена лидеров
(групповых и индивидуальных)
Система норм, прав и регламентов,
являющаяся основой организации и не
подлежащая обсуждению
Система норм и ценностей,
формируемая в процессе групповых
обсуждений и согласований на многих
уровнях
Разделение задачи на ряд процедур
Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях
Возможность самовыражения и
саморазвития для каждого работника
Жесткое разделение трудовых функций
по структурным подразделениям
Проектное закрепление работы за
рабочими группами
Источник: [25, c.36]
18
Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей.
К данному типу структур относятся: линейная, линейно-штабная,
функциональная (линейно-функциональная) и дивизиональная.
Простая линейная организационная структура основывается на принципе
единоначалия, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только
вышестоящая инстанция. Эта мера направлена на обеспечение единства
управления. Данная организационная структура образуется в результате
построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде
иерархической лестницы, т. е. каждый подчиненный имеет одного руководителя,
а руководитель имеет несколько подчиненных. Линейная структура управления
используется мелкими и средними фирмами, ведущими небольшое
производство, при отсутствии широких кооперационных связей между
предприятиями. Преимуществами такой структуры являются [25, c.37]:
1)
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
ограничение задач, компетенции, ответственности, функциональных
обязанностей,
2)
узкая специализация по определенным направлениям;
3)
четко структурированное руководство органами управления;
4)
четко прописанная ответственность за оперативность и точность
управленческих решений; быстрая реакция исполнительных подразделений на
прямые указания вышестоящих руководителей.
Из недостатков выделяют:
1)
усложненное взаимодействие между структурными подразделениями;
2)
концентрация власти, а значит, и судьбы организации в одних руках;
3)
сильная загрузка средних уровней управления;
4)
отсутствие звеньев, занимающихся вопросами
стратегического
планирования,
5)
доминирование оперативных вопросов над стратегическими в работе
руководителей всех уровней;
19
6)
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении
проблем, требующих участия нескольких подразделений;
7)
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
8)
разные критерии эффективности и качества работы подразделений и
организации в целом; тенденция к формализации оценки эффективности и
качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы
страха и разобщенности;
9)
большое число «этажей управления» между работниками,
выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
10)
перегрузка управленцев верхнего уровня;
11)
зависимость результатов работы организации от квалификации,
личных и деловых качеств высших управленцев.
Разновидностью линейной структуры является линейная
организационная структура с перекрестными функциями [25, c.38]. При такой
организационной структуре сохраняется движение информации по инстанциям,
но определенные функции (кадровая политика, подготовка производства, учет и
отчетность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т. д.),
выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия
для дачи распоряжений. Руководители линейного и функционального отделов
имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела
предприятия.
Линейно-функциональная организационная структура напоминает дом с
несколькими колоннами, каждая из которых является функциональной
подсистемой организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, служба
качества и т.д.). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями,
характеризующими выполнение ими своих целей и задач. В соответствии с этим
строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный
результат становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы
в той или иной мере работают на его получение. Линейно-функциональные
20
структуры управления используются в малом бизнесе, когда предприниматель
расширяет и наращивает объем производства (реализации) продукции [1, с.33].
Линейно - штабная структура включает в себя специализированные
подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и
руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают
соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде
всего, функций стратегического планирования и анализа. Линейно - штабная
структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от
линейной структуры к более эффективным.
Основная сущность дивизиональной структуры состоит в выделении
производственных подразделений с предоставлением им определенной
самостоятельности в осуществлении оперативного управления. Такая структура
остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее
иерархичность. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний
эшелон управления, который концентрирует усилия на стратегическом
менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие
оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры
прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения
эффективности своей деятельности. В последние десятилетия наблюдается
тенденция к группированию функций организации вокруг конкретного
результата. При этом выделяются три основные специализации: по продукту
(когда предприятия подразделяются на дивизионы по принципу «один дивизион
– один продукт»), по потребительскому признаку (группировка осуществляется
вокруг конечных групп потребителей) и по рынку, который охватывает данный
продукт (группировка строится по географическому или региональному
принципу). К недостаткам дивизиональной структуры можно отнести рост
численности управленческого персонала, что увеличивает расходы на его
содержание. Также можно отметить, что при такой структуре велика вероятность
расхождения интересов верхнего звена управления многоуровневой иерархии и
дочерних подразделений. Применение дивизиональной структуры успешно в тех
21
организациях, которые ведут деятельность в различных сферах бизнеса и
охватывают обширные географические регионы [25, c.40].
К органическому типу структур относятся проектные, матричные и
бригадные формы организации управления.
Проектные
структуры
формируются
при
разработке
организацией
проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в
системе (к примеру, модернизацию производства, освоение новых изделий или
технологий, строительство сложных объектов, освоение нового оборудования).
Управление проектом включает определение его целей,
формирование
структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию
действий исполнителей. Например, это может быть проект по установке нового
оборудования на действующем предприятии. Создается рабочая группа проекта,
которая решает все вопросы, связанные с проектом (выбор поставщика, закупка
оборудования, согласование сроков, подготовка площадки для размещения
оборудования, демонтаж старого оборудования, наладка и пуск в эксплуатацию).
Одна из форм проектного управления – создание специального
подразделения – проектной команды (группы), работающей в течение времени,
необходимого для реализации проектного задания [25, c.45]. В состав группы
обычно включаются различные специалисты, в том числе по направлениям
работ. Руководитель проекта наделяется так называемыми
проектными
полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление
графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за
материальное поощрение работающих. По завершении проекта
структура
распадается,
а
сотрудники переходят в новую проектную команду или
возвращаются на свою постоянную должность.
Проектные структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты
и экономичны, позволяют организации параллельно разрабатывать несколько
проектов, не меняя привычной структуры управления..
Матричная структура управления основана на принципе двойного
подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю
22
функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие
ресурсы руководителю проекта, с другой – руководителю временной группы,
который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за
сроки, качество и ресурсы. При матричной структуре управления при
определении горизонтальных связей необходимы:
1)
подбор и назначение руководителя программы (проекта), его
заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой
программы;
2)
определение и назначение ответственных исполнителей в каждом
специализированном подразделении;
3)
организация специальной службы управления программой.
Руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не
подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным
руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по
конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет
выполнять ту или иную работу.
Преимущества матричной структуры управления:
1)
значительная активизация деятельности руководителей и работников
управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений,
активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление
взаимосвязи между ними;
2)
четкое распределение функций управления между руководителями,
ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители
проектных и программных групп и управлений), и руководителями,
ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся
производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальник
функциональных подразделений), – такие руководители совместно
контролируют работы по составлению производственных заданий и их
выполнению;
23
3)
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу
активной творческой деятельности по ускоренному техническому
совершенствованию производства.
При переходе к матричным структурам управления наибольший
экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских
промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию [25, c.46].
Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма
организации труда и производства. Для нее характерны автономная работа
бригады (обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев),
предоставление ей прав самостоятельного принятия решений, замена жестких
связей бюрократического типа и отказ от принципов рациональной бюрократии.
Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы
которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой
поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность,
ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении
проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных
консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно
меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается
людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить
взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий.
Одновременное наличие коллективной и индивидуальной ответственности за
конечный результат работы значительно снижает необходимость в строгом
контроле сверху и подведении промежуточных итогов.
Бригадную структуру управления организацией в целом изображают в
виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии размещаются бригады
разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения
проблем. Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней
риск потери привычной управляемости, т.к. возникает сложность координации
действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами. В
настоящее время бригадная организация используется, в основном, как
24
дополнение к действующим оргструктурам с целью максимальной
концентрации усилий на конкретной проблеме. Обычно это бывает связано с
запуском нового производства, линии, изделия.
Чтобы законно заниматься предпринимательской деятельностью,
гражданину необходимо зарегистрироваться в качестве физического лица
(индивидуального предпринимателя) или юридического лица в одной из
существующих организационно-правовых форм. Коммерческие предприятия
могут иметь следующие организационно-правовые формы: хозяйственные
товарищества (полное товарищество, товарищество на вере) и общества (ООО,
ОДО, АО), производственные кооперативы, государственные и муниципальные
унитарные предприятия и учреждения. Для малых предприятий основные
формы - общество с ограниченной ответственностью, крестьянское
(фермерское) хозяйство или индивидуальное предпринимательство [1, с.44].
Таким образом, в основе управления бизнесом лежит реализация
основных управленческих функций – анализа, планирования, учета, организации
процесса производства, регулирования и контроля. Объектами управления
бизнесом являются бизнес-ресурсы, бизнес-процессы, бизнес-коммуникации и
результаты бизнеса. Особенности управления бизнесом и его организационная
структура управления будут различны в зависимости от размеров предприятия,
его организационно-правовой формы, отрасли, сегмента, в котором
осуществляется деятельность и конкретного вида деятельности.
Особенности управления собственным бизнесом индивидуального
предпринимателя
Индивидуальное предпринимательство - одна из самых популярных
организационно-правовых форм малого предпринимательства в нашей стране.
Главными ее особенностями являются простая процедура регистрации и
ликвидации бизнеса, свободное распоряжение доходами, упрощенный порядок
принятия решений (не требуется собраний, протоколов и т. п.), упрощенная
система отчетности и налогообложения, минимальный контроль со стороны
25
государственных структур. Также большим преимуществом этой формы
является то, что для организации частнопредпринимательской деятельности, как
правило, не требуется крупных вложений в основные средства. Кроме того,
соединение в одном лице – индивидуальном предпринимателе – собственника и
управленца создает возможность эффективного хозяйствования, минуя
дополнительные затраты. Все это в совокупности является весомым аргументом
в пользу выбора этой организационно-правовой формы, особенно для
начинающих предпринимателей.
Гражданский кодекс РФ разрешает каждому человеку заниматься
предпринимательской деятельностью без образования юридического лица, но с
обязательной регистрацией в качестве предпринимателя и получением
фирменного наименования (например, «Индивидуальный предприниматель
Карпов Иван Иванович») [6, ст.23]. Порядок регистрации и прекращения
деятельности юридических лиц и индивидуальных предпринимателей отражен в
Федеральном законе № 129 «О государственной регистрации юридических лиц
и индивидуальных предпринимателей» [32]. По закону заниматься
предпринимательской деятельностью могут дееспособные граждане РФ (по
достижении 18 лет или с момента вступления в брак в случае
несовершеннолетия), граждане иностранных государств и лица без гражданства
в пределах полномочий, установленных Федеральным законом [2, с.43].
Для занятия определенными видами предпринимательской деятельности
гражданин должен иметь специальное высшее образование, в установленном
порядке получить квалификационный (профессиональный) аттестат и иметь
определенные профессиональные навыки, т. е. опыт, полученный ранее в
течение некоторого срока. Также некоторые виды деятельности требуют
наличия документа, подтверждающего необходимый уровень физического
здоровья. Не имеют права заниматься предпринимательской деятельностью
военнослужащие, работники силовых министерств и служб, например,
работники милиции, налоговых органов и органов налоговой полиции, а также
другие категории граждан [37, с.36].