15
работников предприятия к результативной и эффективной деятельности с
помощью их материального или нематериального удовлетворения.
Руководителю следует разобраться какие именно нужно удовлетворять
потребности для каждого из сотрудников, чтобы эффективно мотивировать их.
Контроль - это процесс обеспечения того, что организация
действительно достигает своих целей.
Каждая из этих функций менеджмента жизненно важна для
организации. Вместе с тем, планирование как функция управления
обеспечивает основу для других функций и считается наиболее важной из них.
Функции организации, мотивации и контроля нацелены на выполнение
тактических и стратегических планов организации [10, c. 168].
Методы управления - совокупность приемов и методов воздействия на
управляемый объект для достижения целей, которые ставит перед собой
организация. При решении конкретной задачи управления методы служат
целям практического управления, обеспечивая его системой правил, приемов и
подходов, снижающих затраты времени и других ресурсов на постановку и
реализацию целей.
Процесс управления отражает динамическую сторону управления - это
необходимая последовательность действий, из которой формируется влияние
менеджера на команду [21, с. 47].
Процесс управления в любой организации состоит из четырех основных
этапов. Цели является начальным этапом процесса управления и представляет
собой идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния
управляемой системы. Второй этап-ситуация, характеризующая состояние
управляемой системы, оцениваемое относительно цели. Третий шаг -
определить проблему. Проблема в процессе управления - это главное
противоречие цели и ситуации, решение которого позволит определить
изменение ситуации в направлении принятой цели. Используя разные подходы
и ориентиры, одну и ту же проблему можно решить разными способами и
средствами. Из большого многообразия возможных вариантов решения
16
проблемы необходимо выбрать наиболее эффективное, результативное и
соответствующие данной ситуации. Поэтому возникает необходимость в
четвертом этапе управленческого процесса - этапе принятия управленческих
решений. Решение является переход процесса управления из сферы управления
в сферу производства, из области анализа и поиска вариантов действий в
области организационной работы в управляемой системе.
Структура управления организацией представляет собой состав и
сочетание различных подразделений, связанных между собой функций и
полномочий.
Механизм развития характеризует изменение в системе управления
организацией в соответствии с условиями внешней и внутренней среды,
потребностями и интересами человека и общества. Механизм развития
включает изучение существующей системы управления и ее
совершенствование [30, с. 113].
Искусство руководителя очень важно в построении системы управления
организацией. Менеджер должен обладать необходимыми знаниями, быть
активным, инициативным, общительным.
Таким образом, мы рассмотрели основные компоненты системы
управления бизнес-структурами. Отметим, что управлять бизнесом - значит
управлять коммерческой организацией.
Таким образом, коммерческая деятельность может быть определена как
совокупность отношений по поводу купли-продажи с целью получения
взаимной выгоды. Во-первых, это отношения коммерсантов. Каждый из них
ориентирован на создание оптимальных внешних связей - с поставщиками и
потребителями и внутри компании в рамках предприятия. Во-вторых, это
товар, который предопределяет отношения, из-за которого они возникают.
Забота о качестве товара, его количестве, разнообразии, различных
технологических формах работы с товаром: транспортировка, упаковка,
хранение, верстка и другие занимают важное место в системе ценностей
коммерческих предприятий.
17
Представим содержание коммерческой деятельности на логической
модели (рис. 3). Экономическое содержание функций, выполняемых
коммерческими предприятиями, одно и то же: все они, выражая отношения
купли-продажи, направлены на достижение основной цели. Часть из них
связана с приобретением наличного капитала, материально-технических
средств, рабочей силы, информации, товаров. Другие – продажа (сбыт)
продукции и услуг предусматривают возмещение расходов за выполнение
каждой функции и получение необходимой прибыли. Информационная
функция, с одной стороны, предполагает маркетинговое обслуживание
процессов купли-продажи, а с другой - является связующим центром всех
остальных и, обеспечивая их взаимодействие, участвует в создании
синергетического эффекта коммерческой деятельности [21, с. 31].
Рисунок 3 - Структура содержания коммерческой
деятельности [28, с. 134]
Каждая функция также требует управленческих операций. Каждый вид
коммерческой деятельности (купля-продажа, аренда, факторинг, консалтинг и
Финансовое
обеспечение
Материально-
техническое
обеспечение
Закуп товаров
Информационн
ое обеспечение
Сбыт
продукции
Трудовое
обеспечение
Синергетическа
я прибыль
18
др.) определяет специфический характер отношений, который, конечно же,
влияет на коммерческие операции [17, c. 352]. Однако, во всех них можно
выделить типичные действия, определяющие общее содержание каждой
функции. Усвоение идеи операций важно, поскольку позволяет найти
правильные направления для развития взаимовыгодных процессов продаж.
1.2 Инструменты управления собственным бизнесом
В первом параграфе дипломной работы мы определили основные
аспекты, связанные с управлением. Инструменты, которые позволяют
эффективно управлять данными аспектами и совершенствовать организацию в
том или ином направлении достаточно просты и вытекают из самих
определений аспектов. Поэтому в данном параграфе мы рассмотрим
дополнительные инструменты, которые позволяют совершенствовать
работающие процессы в организации. Процесс в организации, который связан с
коммерческой деятельностью называется бизнес-процессом.
Управление бизнес-процессами организации предполагает их
постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами
процессного управления являются подходы и методы совершенствования
бизнес-процессов. Исследователи выделяют пять основных методов
достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций [6, с.
202]. Ниже представлена характеристика основных инструментов и методов,
применяемых для оптимизации бизнес-процессов.
SWOT-анализ (анализ слабых и сильных сторон бизнес-процесса).
SWOT-анализ - метод стратегического планирования, который используется
для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или организацию. Все
факторы делятся на четыре группы: strengths (сильные стороны), weaknesses
(слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Принципом
метода является поиск и устранение/усиление наиболее слабых сторон и
сведения к минимуму потенциальных рисков и угроз [3, с. 83].
19
SWOT-анализ представляет собой матрицу, состоящую из четырех полей
и в каждое из них вносятся соответствующие факторы, которые характеризуют
положение и возможности предприятия на рынке (рис.4).
Рисунок 4 – Матрица SWOT-анализа [4, с. 14]
Методология SWOT- это:
1. «Сила» и «Слабости» — к этому пункту относятся внутренние
факторы компании. Это то, на что может повлиять предприятие.
2. «Возможности» и «Угрозы» — пункты, которые относятся к
внешнему воздействию организации. Это факторы микро- и макро- среды, то
есть то, на что предприятие повлиять не может (рис.5).
3. В начале анализа предприятие оценивает свое положение на рынке
и фиксирует все возможные воздействия на него как внутри, так и с внешней
стороны.
4. Есть вероятность того, что некоторые пункты будут подходить под
несколько полей. Это возможно только для внешних или внутренних факторов.
Таким образом, есть пункты, которые совмещают в себе и силу и слабость
компании, а вот сила никогда не может быть угрозой или возможностью
предприятия. Чего нельзя сказать об угрозе. Она может быть возможностью.
Следует строго дифференцировать внешние и внутренние факторы.
Сила компании
Возможности рынка
Слабости компании
Угрозы рынка
Поте
нциа
л
Риск
и
Внутренние факторы
Внешние факторы
20
Рисунок 5 - Факторы микро и макро среды [27, с. 14]
Метод причин - следствий (диаграмма Исикавы -
CauseandEffectDiagram). Диаграмма Исикавы - так же называется диаграмма
«рыбьей кости» или «причинно-следственная» диаграмма, а также как
диаграмма «анализа корневых причин». Метод является одним из основных
инструментов измерения, оценивания, контроля и улучшения качества
производственных процессов, которые входят в «семь инструментов контроля
качества». Данная диаграмма дает возможность раскрыть основные
взаимосвязи между различными факторами, более конкретно изучить
исследуемый процесс. Диаграмма позволяет определить важные факторы,
которые оказывают наиболее существенное воздействие на развитие
рассматриваемой проблемы, и также предупреждает или помогает в устранении
действий данных факторов [27, с. 500].
Бенчмаркинг – метод, который рассчитан на выявление превосходства и
оценку конкурентных преимуществ партнеров, либо однотипной или смежной
отрасли с целью изучить и использовать всего наиболее эффективно. Этот
метод может напомнить промышленный шпионаж, но, разница заключается в
том, что исследования осуществляются с помощью поверхностных наблюдений
[25, с. 318].
21
Бенчмаркинг содержит в себе совокупность средств, которые позволяют
регулярно находить, оценивать все достоинства и недостатки опыта
конкурентов и использовать их в своей работе с соответствующими
корректировками.
Бенчмаркиг ориентирован на изучение бизнеса. Что касается инноваций,
то этот метод направлен на изучение ведения бизнеса других организаций для
того, чтобы выявить основополагающие характеристики, которые могли бы
способствовать разработке своей инновационной политики и конкретных видов
инноваций. Очень важно при проведении бенчмаркинга, чтобы руководители и
специалисты этого метода преодолели психологическую закоплексованность.
Метод бенчмаркинга сводится не только к бизнес-процессам или
продукции. На опыте прошлых лет многие компании научились относиться
изобретательно к выбору элементов бизнеса, которые рассматриваются при
бенчмаркинге.
Важно не забывать, что успешный бенчмаркинг зависит от выявления
основных причин его высокой эффективности. Конечная цель заключается в
выявлении методов работы других компаний, если начинать со сбора общей
информации о том, чем они занимаются. Термин «инструмент реализации» в
бенчмаркинге обозначает основные факторы, которые позволяют добиваться в
организации высокой эффективности, к примеру, в области бизнес-процессов,
производства продукции или использования ресурсов [11, c. 144].
Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей (KPI).
Метод ключевого анализа эффективности. Принцип заключается в
установлении конечных целей для проекта, при достижении которых «планка»
может повыситься, либо могут пересматриваться средства достижения или
сами цели, если конечные цели не получается достигнуть.
К детальному описанию, оптимизации и анализу приоритетных бизнес-
процессов следует приступить после их определения. Как показывает практика
реализации данных проектов, то, прежде чем приступить к детальному
описанию безнес-процессов, следует сформулировать основные цели и
22
критерии их оптимизации. На данном этапе компания может использовать
результаты экспресс-диагностики деятельности, которая проводится при
определении уровня проблемности бизнес-процессов.
Для повышения эффективности проекта по улучшению процессов
необходимо первоочередное планирование целей и критериев оптимизации. На
начальной стадии у любого проекта должна быть четко сформулированная и
реальная конечная цель [13, c. 302].
Большое количество организаций, которые реализуют проекты по
повышению эффективности бизнес-процессов, могут допустить одну и ту же
ошибку: они начинают бесцельно описывать бизнес-процессы и надеются на
то, что в результате детальной разработки процессных схем будут выявлены
проблемы, сформулированы пути их решения и соответственно цели и
критерии оптимизации. Как показывает практика, то такая реализация
проектов является неэффективной. Описание бизнес-процессов не редко дает
никаких результатов и отнимает много времени и сил, если оно бесцельное, и в
результате приводит в дальнейшем к отказу от проведения подобных работ.
Невозможно подобрать нужный подход и методологию описания, а
также инструмент анализа и улучшение, при этом не сформулировав
изначально цели и критерии оптимизации процесса. К тому же невозможно
создать компактную схему бизнес-процесса, которая будет давать ответы на
нужные вопросы [18, c. 139].
Мозговой штурм – метод, который подразумевает под собой
коллективное обсуждение решения задачи и высказываются все возможные
способы, на основе этого перечня участники обсуждения сообща выбирают
наиболее эффективный. [34, с. 33]. Данный метод целесообразно использовать
на этапах определения и формулирования проблем, разработки
управленческого решения. Также широкое применение этот метод получил на
отдельных этапах реализации других методов принятия решений.
Метод «мозгового штурма» можно по-другому назвать методом
«психологической активизации», в процессе которого участникам обсуждения
23
предлагается высказывать различные решения проблемы, в том числе самые
фантастические. По итогу из всего количества вариантов отбирают наиболее те,
которые реально использовать на практике. Этот метод является методом
экспертного оценивания и широко используется во многих компаниях с целью
поиска нетрадиционных решений самых разнообразных задач.
Метод мозгового штурма был разработан в 1953 году Алексом
Осборном. Метод основан на допущении, что одним из основных препятствий
для рождения новых идей является «боязнь оценки»: очень часто случается так,
что люди, в силу своей боязни и опасения осуждения со стороны
руководителей и коллег, не высказывают интересные неординарные идеи.
Цель, которую преследует данный метод, заключается в исключении
оценочного элемента на начальных стадиях формирования идеи. Классическая
техника мозгового штурма, которая предложена Осборном, основывается на
двух основных принципах — «отсрочка вынесения приговора идее» и «из
количества рождается качество» [19, c. 120].
Анализ коренной причины. Этот метод также известен, как карта
«Почему? - Почему?» или «Пяти Почему?». Из названия метода можно понять,
что цель метода заключается в нахождении коренной причины
рассматриваемой проблемы. Наиболее удобно использовать данный метод
совместно с диаграммой причин и результатов. Для этого на диаграмме
необходимо провести анализ каждой идентифицированной причины. Нужно
убедиться в том, что это в действительности коренная причина возникновения
рассматриваемой проблемы, а не симптом какой-нибудь другой проблемы,
либо более глубокая причина проблемы более высокого уровня [2, с. 246].
FAST (методика быстрого анализа решения). Этот метод впервые был
использован компанией IBM в середине 1980-х гг. и был основан на способе
улучшения. Методика быстрого анализа решения - это «прорывной» подход,
концентрирующий внимание каждого участника группы на одном процессе
(определяются источники проблемы и/или этапы процесса, не добавляющие
ценности).
24
В течение 2-3 дней проходит совещание и находятся способы, с
помощью которых группа может улучшить этот процесс в течение следующих
90 дней, поэтому данный подход и получил свое название FAST (быстрый)
подход. Эта методика может применяться к процессам любого уровня.
Типичными улучшениями при применении FAST подхода являются снижение
затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5 - 15% за 3-х месячный период
[25, с. 343].
Для того, чтобы применять методы оптимизации бизнес-процессов
необходимо сначала выполнить их моделирование и анализ. В зависимости от
поставленных задач и объема анализируемой информации применяют как все
методы в целом, так и по отдельности для оптимального решения по
оптимизации бизнес-процессов.
1.3 Особенности управления предприятием в гостиничной отрасли
В последнее десятилетие в нашей стране бурно развивается индустрия
туризма, которая оказывает непосредственное влияние на формирование
современной инфраструктуры и, прежде всего, сектора размещения
соответствующего международным стандартам.
Гостиничные предприятия сталкиваются с проблемами повышения
эффективности управления, доходности бизнеса и конкурентоспособности
данного вида услуг на национальном и международном рынках. Становление и
развитие рыночных отношений, обостряющаяся конкуренция в сфере
гостиничного бизнеса вызвала множество явлений и процессов, связанных с
обслуживанием потребителей. При этом до сих пор малоизученными остаются
вопросы качества и конкурентоспособности предоставляемых услуг,
результативности деятельности предприятий гостиничного хозяйства, успех
решения которых зависит от эффективности управления предприятиями
данного вида бизнеса. В этой связи создание высокодоходного и
конкурентоспособного гостиничного бизнеса становится главной задачей не
только политики государства, но и проблемой экономической науки и практики