22
Продолжение таблицы 1
1
2
3
4
Спад.
Прекращение
нерентабельного,
зат-ратного
производства
Возрождение
Ликвидация.
Ликвидация части
производства, продажа
с максимальной
выгодой, как
финансовой, так и
психологической
Продажа активов,
устранение возможных
убытков, в будущем -
сокращение
работающих
Работники, не
приверженные
фирме, готовые
работать короткое
время, узко
ориентированные
Предпринима-
тельская/Ликвидация.
Снижение объемов,
поиск нового продукта
и путей оптимизации
деятельности
Основное - спасти
предприятие.
Осуществляются
действия по
сокращению затрат с
целью выжить и
обрести стабильность
на длительную
перспективу
Гибкость к
изменяющимся
условиям,
ориентация на
долгосрочные
цели, готовность
переносить
временный
дискомфорт в
условиях и оплате
труда
На каждой стадии жизненного цикла есть определенные особенности
кадровой политики.
Так, для стадии формирования организации наиболее важными
являются такие виды деятельности по управлению персоналом, как
проектирование организационной структуры, определение потребности и
расчет численности персонала, анализ кадровой ситуации в регионе,
формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий,
разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации,
анализ деятельности и определение критериев оценки для подбора
персонала, адаптация новичков.
На стадии формирования для бизнеса эффективно использовать
следующие инструменты управления трудовой мотивацией:
1) предоставление работникам возможностей для достижений и
получения нового опыта.
Этот инструмент реализуется через:
23
постановку сотрудникам амбициозных задач - по сложности
значительно превышающих те, которые они решали до этого;
поручение тех заданий, которые работники до этого не выполняли.
Получение нового опыта расценивается работниками как инвестиции в
повышение своей стоимости на рынке труда. Этот прием позволяет
удерживать на предприятии талантливых специалистов даже при большой
загрузке и при невысоком уровне вознаграждения.
Для предприятий на этапе формирования больше всего подходят
работники, уже накопившие определенный потенциал, но не имеющие
достаточного практического опыта, и которые нацелены на
профессиональную реализацию. Нередки случаи, когда главные бухгалтеры
из крупных предприятий переходят на позиции заместителя директора по
экономике и финансам в небольшие организации для приобретения нового
опыта и расширения своей «зоны влияния». Эффективны могут быть и
молодые специалисты - за счет их невысокой стоимости на рынке труда,
большого желания получать опыт и готовые к большому объему работы.
«Однако чтобы они принесли предприятию реальную пользу, необходимо
соответствующее руководство ими (поэтапное профессиональное развитие
через постановку задач с последовательно возрастающим уровнем сложности
и самостоятельности выполнения, а также подробной обратной связью о
результатах их деятельности), а также наличие опытных коллег, готовых
поделиться профессиональными секретами и поддержать советом» [29].
2) перспективы карьерного роста и продвижения по службе в
ближайшие два-три года, связанные с будущим развитием предприятия -
второй по значимости инструмент управления трудовой мотивацией на
данном этапе. Работники не всегда могут осознавать наличие данных
перспектив для них, поэтому им нужно регулярно обрисовывать горизонты
их карьеры. Это помогает добиться максимальных результатов, однако, если
обещания через определенное время не материализуются, то у работников
24
может возникнуть глубокое разочарование и провал в мотивации, вплоть до
полной потери доверия нанимателю.
Веру сотрудников в то, что компания развивается и растет, и это сулит
новые карьерные возможности, можно поддерживать через:
встречи трудового коллектива с целью подведения итогов, на
которых первые лица озвучивают успехи предприятия и обрисовывают
горизонты организационного развития;
встречи руководителей со своими подчиненными;
через новостной блок на корпоративном сайте и/или
информационную доску в офисе, через регулярную электронную рассылку,
корпоративную газету и т.д.;
сопричастность общему успеху и к результатам работы
предприятия - руководителям стоит регулярно обращать внимание
сотрудников на достижения предприятия (подразделений) и на роль
сотрудников в них. Работников также целесообразно привлекать к принятию
решений, формированию целей и стратегий, например, через проведение
коллективных мозговых штурмов, рабочих групп, реализацию проектов, а
также давать им возможность выходить с рацпредложениями по своему
участку работы и по компании в целом. Преимуществом данного
управленческого приема является и то, что он также не влечет существенных
затрат и в то же время обеспечивает более лояльную позицию сотрудников и
их вовлеченность в работу.
На этапе интенсивного роста важно уделять значительное внимание
профессиональному развитию и обучению сотрудников.
Серьезная проблема, возникающая на этой стадии - межличностные
конфликты, провоцирующие уход из компании ключевых сотрудников. В
основном конфликты возникают между персоналом с большим стажем
работы и недавно нанятыми сотрудниками, так как новые работники
пытаются построить свою карьеру, обращая внимание руководства на
25
ошибки тех, кто давно работает на предприятии, не предлагая никакого
решения взамен. Эта проблема может решаться путем проведения
мероприятий по сплочению сотрудников (например, через проведение
рабочих групп и выездных тематических семинаров, целью которых является
создание «единого поля восприятия»; команд образующих тренингов,
организацию корпоративных спортивных мероприятий и т.д.) [30].
Для большинства организаций, находящихся на стадии интенсивного
роста, наиболее важен вопрос о привлечении нового персонала:
поиск новых сотрудников и отбор наиболее подходящих
кандидатур;
адаптация персонала, введение его в корпоративную культуру;
организация процесса включения в работу.
В период роста предприятия обычно выплачивают работникам оклады
выше рыночного уровня на 7-10%, выплата же премий жестко увязывается с
результатами деятельности (например, зависит от объема продаж, количества
привлеченных инвестиций, доходности услуг, количеством рекламаций от
клиентов, доходностью рекламы, количества новых клиентов и т.д.).
Удельный вес премии по результатам работы в вознаграждении обычно
колеблется в размере от 30 до 70% от общего объема выплат в зависимости
от специфики бизнеса и степени влияния должности на производственный
результат.
Отличительные особенности стадии стабилизации: оптимальный штат
с тенденцией к его неоправданному увеличению, формализация всех бизнес-
процессов, узкая специализация персонала, а также в большинстве случаев
нормированный рабочий день. Формализованные процедуры принятия
управленческих решений позволяют максимально снизить влияние уровня
профессиональной квалификации персонала на качество принимаемых
решений. В свою очередь это позволяет избежать серьезных проблем,
26
связанных с оттоком персонала, который на этой стадии развития
предприятия, как правило, достаточно высок.
На этапе стабилизации компании часто стремятся оптимизировать
инвестиции в персонал, пересматривая ранее действовавшие системы
материального стимулирования. На этой стадии система стимулирования
обычно строится на поощрении производственных результатов, а также
качества работы и выполнения заданных стандартов поведения.
Главной проблемой этой стадии обычно является превращение работы
в выполнение рутинных действий, что существенно снижает возможность
мотивации сотрудников за счет интересного содержания работы. Поэтому в
этом периоде крайне необходимы механизмы компенсации недостатка
мотивации у работников, например, внедрение института наставничества
(как формы признания профессионализма работников), ввод в управление
процедуры оценки эффективности деятельности - инструмента
информирования сотрудников о степени успешности их деятельности.
Основная задача управления на стадии стабилизации - не только
удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на
производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и
особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции.
Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов
роста производительности и качества организация должна проводить
регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест. На
основании полученных данных могут быть улучшены системы
распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и
стимулирования.
Задачи кадровой политики в условиях кризиса должны быть
направлены на решение следующих проблем:
27
1 Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е.
менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую
ценность для предприятия.
2 Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:
с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации
предприятия;
с реализацией инновационных инвестиционных проектов;
с диверсификацией производства;
с реорганизацией предприятия.
3 Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.
4 Обеспечение социальной защиты и трудоустройства
высвобожденных работников.
На стадии старения основная задача управления - максимально
сократить вложения в персонал и при этом удержать ключевых сотрудников -
так называемый «золотой» фонд (критериями его формирования могут быть -
результативность, степень влияния на бизнес-процессы, уровень развития
компетенций, стаж работы на предприятии и др.). Поэтому в начале этапа
старения постепенно сокращают штат, размер социального пакета и
финансирования корпоративных мероприятий. Высвобождающиеся средства
направляют на создание максимально привлекательных условий оплаты
труда для ключевых сотрудников. Важно, чтобы уровень вознаграждения
был по-прежнему связан с производственными результатами сотрудников.
Таким образом, управление персоналом организации является
важнейшей составляющей менеджмента организации в целом. От степени
эффективности правления персоналом зависит не только успешность
кадровой политики компании, но и экономический, финансовый, деловой
результат деятельности любой компании.
Персонал, как один из видов ресурсов компании, представляет собой
особенный вид ресурса с присущими только ему характеристиками и
28
параметрами, влияющими на конечный результат работы с данным
«материалом».
Современный менеджмент рассматривает управление персоналом как
управление человеческим капиталом, а не как управление трудовым
ресурсом, рабочей силой.
Грамотно созданная система управления персоналом организации в
настоящее время - залог конкурентоспособности фирмы, а расходы на
обучение и развитие персонала выступают как долгосрочные инвестиции в
один из самых ценных ресурсов любого предприятия – человеческий
капитал.
На этапе интенсивного роста менеджмент персонала преимущественно
нацелен на создание кадрового состава – привлечение, а также наем
персонала, оценка кандидатов, расстановка и адаптация новичков.
На этапе стабилизации наиболее существенными являются вопросы по
оценке и интенсификации труда, касательно аттестации персонала, создания
кадровых резервов, выработки системы стимулирования труда.
Этап спада требует работы, связанной с сокращением персонала,
оценкой кадрового потенциала, разработкой кадровой программы
реструктуризации.
29
2. Анализ эффективности управления персоналом СК «Ивалес»
2.1 Организационно- экономическая характеристика предприятия
СК «Ивалес» является динамично растущей компанией, сфера
деятельности которой – ремонт и строительство. Организовали в 2002 г.
Устав разработали согласно требованиям законодательства и
выбранной сфере деятельности СК «Ивалес».
Общество обладает обособленным имуществом в собственности и
несет ответственность данным имуществом по своим обязательствам,
способно к приобретению от собственного имени и осуществлению личных и
имущественных неимущественных прав, выступать как ответчик и истец в
суде, нести обязанность.
Общество обладает печатью, имеющей собственное наименование,
бланком и угловым штампом, обладает эмблемой, торговым знаком,
зарегистрированным в определенном порядке, другими средствами
индивидуализации и символикой.
Общество обладает гражданскими правами, а также несет гражданские
обязанности, важные для осуществления разнообразных видов деятельности,
не запрещенных федеральным законодательством, если это не вступает в
противоречие с целями и предметом деятельности, которые ограничены
Уставом Общества.
Оргструктура СК «Ивалес» является линейно-функциональной.
Функциональная структура сформировалась как неизбежный итог
усложнения процесса управления. Оргструктура организации приведена на
рисунке 1.
Особенности функциональной структуры состоят в том, что хоть и
сохраняется единоначалие, однако по ряду функций управления создают
30
специальные отделения, сотрудники которых имеют знания и навыки работы
в этой сфере управления.
Рис. 1. Организационная структура СК «Ивалес»
В главные функции Генерального директора входит: обеспечивать
планы деятельности; руководить деятельностью предприятия; распоряжаться
имуществом; определять организационную структуру; увольнять с работы и
принимать на работу работников; утверждать штатное расписание;
организовывать ведение отчетности и бухучета и т.д.
Главные функции заместителя гендиректора:
1 Осуществление контроля над финансово-хозяйственной
деятельностью Общества, при обеспечении эффективного и целевого
использования финансовых и материальных ресурсов, понижения их потерь,
ускорения оборачиваемости оборотных средств.
2 Принятие мер, связанных со своевременным заключением
финансовых и хозяйственных договоров, обеспечение выполнения
договорных обязательств.
Генеральный директор
Заместитель
ген.директора
Начальник юридического
отдела
Отдел продаж
Строительные бригады
Начальник отдела
кадров
Менеджеры,
операторы
Бригадиры,
рабочие и др.
Финансовый
директор
31
3 Руководство проработкой мер, связанных с ресурсосбережением и
комплексным использованием материальных ресурсов, совершенствованием
нормирования расхода сырья, материала, оборотных средств, а также запасов
материальных ценностей, улучшением экономических показателей и
формированием системы экономических показателей работы Общества,
повышением эффективности производства, укреплением финансовой
дисциплины, предупреждением образования и ликвидацией
сверхнормативных запасов ТМЦ, а также перерасходом материальных
ресурсов.
4 Обеспечение своевременного составления сметно-финансовой и
другой документации, расчетов, определенной отчетности об исполнении
планов.
5 Представление интересов Общества в государственных инстанциях, в
СМИ, на семинарах и выставках.
Юридический отдел согласно возложенной на него задачей исполняет
нижеследующие функции:
1) Проверка соответствий законодательству представляемых на
подпись руководителю организации проектов приказов, положений, и
инструкций и иных документов правового плана.
организовывать систематизированный учет и хранение
поступающих в организацию нормативных актов;
оказывать юридическую помощь в заключении хозяйственных
договоров в организации.
2) Определять формы договорных отношений, учитывая
производственные и финансовые планы, взаимоотношения (хозяйственные
связи) с контрагентами и иных факторов.
3) Вносить руководству организации предложения по возможному
способу установления договорных отношений:
через заключение договоров, которые подписывают стороны;