62
- автоматическая распечатка списков пополнения;
- отправка заказа клиенту [30].
На основе исследования был сделан однозначный вывод, что именно
«1С: Предприятие 8. CRM. Базовая версия» является наиболее эффективным
программным продуктом автоматизации логистических процессов при
минимальных первоначальных инвестиционных затратах.
Экономический эффект от внедрения «1С: Предприятие 8. CRM.
Базовая версия» проявится по следующим направлениям: сокращение
логистических затрат, увеличение объемов сбыта, увеличение
оборачиваемости ресурсов. Одним из важнейших результатов внедрения
CRM системы является повышение качества принимаемых управленческих
решений на всех уровнях управления: оперативном, тактическом,
стратегическом.
3.2 Календарный план и ресурсы проекта автоматизации
Типовой проект внедрения CRM-системы с настройкой под специфику
компании включает следующие этапы:
Этап 1. Предпроектное обследование, создание «Отчета о
предпроекте»;
Этап 2. Проектирование, создание «Технического задания»;
Этап 3. Разработка:
- встраивание CRM в действующую учетную систему (при
необходимости);
- перенос данных из унаследованных систем автоматизации (при
необходимости)
- определение методологии работы с CRM системой, настройка
аналитических справочников, свойств и характеристик;
- программирование (при необходимости);
63
- разработка эксплуатационной документации (инструкции
пользователей);
- тестирование.
Этап 4. Внедрение:
- Перенос накопленных данных;
- Обучение пользователей;
- Опытная эксплуатация;
- Сдача в промышленную эксплуатацию.
Этап 5. Аудит проект.
Для иллюстрации графика работ применяется диаграмма Ганта.
Является одним из методов планирования проектов. Диаграмма по
внедрению
CRM-системы в компанию изображена на рис. 3.1.
Рис. 3.1 Диаграмма Ганта
Диаграмма Ганта состоит из отрезков, которые размещены на
горизонтальной шкале времени и каждый отрезок соответствует отдельной
задаче. Благодаря диаграмме иллюстрируются работы по проекту, и
определяется его срок.
В процессе внедрения CRM-системы будут участвовать проектная
группа. В нее будет входить 3 сотрудника, функции которых описаны в табл.
3.2, ресурсы проекта указаны на рисунке 3.2.
Таблица 3.2
Проектная группа
Сотрудники
Выполняемые функции
1. Руководитель проекта,
Задает общее направление проекта, следит, чтобы все
64
руководитель компании
выполнялось в срок. Распределяет задачи между участниками
проекта и контролирует соблюдение плана.
2. Менеджер по продажам
(логист)
Выступает как тестировщик информационной системы.
Исходя из того, как он совладает с системой, можно сделать
вывод, как с этой задачей справятся остальные.
3. Программист
Взаимодействует с компанией-внедренцем, занимается
разработкой.
Рис. 3.2 Трудозатраты проектной группы
Работы по внедрению составят 29 дней, при условии, что будут
проходить неполный рабочий день. Зная затраты на проект, компания может
переходить к анализу рисков в ходе внедрения.
Анализ рисков – процедуры выявления факторов рисков и оценки их
значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные
нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей
проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы их снижения.
Оценка рисков – это определение количественным или качественным
способом величины (степени) рисков. Анализ рисков можно подразделить на
два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный и количественный.
65
Качественный анализ имеет целью определить (идентифицировать)
факторы, области и виды рисков. Количественный анализ рисков должен
дать возможность численно определить размеры отдельных рисков и риска
предприятия в целом. На его основе подбираются методы реагирование и
предлагаются мероприятия. Качественный анализ рисков проекта
представлен в табл. 3.3.
Таблица 3.3
Анализ рисков проекта
Риск
Вероятность
Последствия
Оценка
Затрудненная интеграция CRM с уже
имеющимися системами
0,3
0,8
0,24
Сложность в освоении CRM-системы и
сопротивление изменениям
0,8
0,9
0,72
Отсутствие ожидаемого результата от
внедрения
0,7
0,8
0,56
Несоблюдение поставщиками условий
контракта
0,2
0,8
0,16
Технический сбой
0,4
0,4
0,16
Неудобство в пользовании
0,5
0,3
0,15
Сложный технический язык в инструкциях
0,7
0,2
0,14
Несоответствие системы требованиям проекта
0,6
0,8
0,48
Завышенные ожидания от внедрения
0,6
0,7
0,42
На основе оценки рисков, можно выделить наиболее серьезных и
опасных:
- сложность в освоении CRM-системы и сопротивление изменениям;
- отсутствие ожидаемого результата от внедрения;
- несоответствие системы требованиям проекта;
- завышенные ожидания от внедрения.
Количественный анализ рисков выполняется для рисков, которые были
квалифицированы в результате качественного анализа. При количественном
анализе также оцениваются вероятности возникновения рисков и размеры
ущерба/выгоды; здесь анализируются риски с высокими рангами.
Количественный анализ риска «сложность в освоении системы»
представлен на рис. 3.3.
Положительный
результат (80%)
Обучение персонала
(3 тыс. руб.)
2+3,2 = 3,4
тыс. руб.
66
Рис. 3.3 Анализ риска – сложность в освоении системы
Расчет возможных затрат после мероприятий:
1) Обучение персонала: 3,4*0,8+2*0,2=2,76 т.р.
2) Найм нового сотрудника: 3,65*0,9+4,5*0,1=3,33 т.р.
Менее затратным и наиболее подходящим мероприятием при
возникновении риска «сложность в освоении
CRM-системы и сопротивление
изменениям» является обучение персонала.
По итогам проведения качественного и количественного анализа риска
необходимо выработать четкое представление о стратегиях, используемых
для реагирования на каждый проектный риск. Стратегия реагирования на
риски - это методы, которые будут использованы для снижения последствий
или вероятности идентифицированных рисков. Существует четыре типовые
стратегии реагирования на появление негативных рисков [6]:
1. Стратегия уклонения предполагает изменение плана управления
проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным
риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели,
находящиеся под угрозой
2. Стратегия передачи перекладывает последствия материализации
риска и ответственность за реагирование на третью сторону, при этом сам
риск не устраняется. Эта стратегия практически всегда предполагает
Положительный
результат (90%)
Риски во
введении
системы в
эксплуатацию
Обучение
сотрудников
4,5+3,2=3,65
тыс.руб.
Найм сотрудника
(4,5 тыс руб.)
Отрицательный
результат (20%)
Найм сотрудника
Отрицательный
результат
(10%)
4,5 тыс.руб.
2 тыс.руб.
67
финансовые затраты на передачу и получение финансовой компенсации в
случае материализации риска.
3. Стратегия снижения предполагает усилие, направленное на
понижение вероятности и/или последствий риска до приемлемых пределов.
Стратегия снижения является самой распространенной и может применяться
к любому риску, т.к. подразумевает уменьшение вероятности или влияния
риска на проект.
4. Принятие риска означает, что команда проекта осознанно приняла
решение не изменять план управления проектом в связи с риском или не
нашла подходящей стратегии реагирования. Увеличение нагрузки на
персонал (возрастание ответственности, появление новых обязанностей) в
процессе внедрения или после его завершения.
Сложность в освоении CRM-системы и сопротивление изменениям.
Для решения данного риска целесообразно использовать стратегию
«Предупреждение», состоящую в проведении обучения. А также
руководители предприятия должны вести разъяснительную работу с
персоналом и создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение
неизбежности внедрения.
Отсутствие ожидаемого результата от внедрения. Компания
должна создать дополнительный финансовый резерв и понимать, что есть
вероятность того, что внедрение
CRM-системы не даст моментального
эффекта. Подходящая стратегия – «Принятие». Или воспользоваться
помощью третьего лица, которое поможет разобраться во внедренной
системе и ее функционале.
В результате проведения количественного анализы, было выявлено,
что рациональнее будет привлечение третьего лица, соответственно,
стратегия передачи.
Несоответствие системы требованиям проекта. Как правило, этот
риск является следствием двух основных ошибок при планировании проекта:
68
- цели внедрения системы не совпадают с целями проекта по
внедрению;
- не используется или неграмотно применяется технология управления
проектами.
Выделенные риски преодолимы. Один из наиболее простых методов -
заказ у третьей стороны проведения аудита проекта и привлечение
консультантов в области управления проектами для обучения сотрудников
необходимым навыкам. То есть, подходящей стратегией будет «передача
риска».
Завышенные ожидания от внедрения. Нередко CRM-проекты связаны
с рядом иллюзий относительно того результата, которого можно достигнуть
с помощью внедрения. Существует два наиболее распространенных
заблуждения такого рода:
А) вера в то, что CRMсистема повысит мастерство продавать
конкретного продавца. Правда состоит в том, что система позволит лучше
управлять сбытовой деятельностью, но не будет продавать за ваших
продавцов;
Б) вера в то, что CRM-система – стероид. Правда в том, что CRM –
система – это скорее тренажерный зал, который предоставляет возможности
для накачивания собственной силы, но заниматься этим нужно самому, а не
полагать, что за вас все сделает внедренец. Подходящей стратегией будет
«Принятие».
Таким образом, после проведения качественного и количественного
анализа было выявлено 9 рисков, из них 4 наиболее опасны, что составляет
44% от общего числа. Это значит, что вероятность свершения рисков
существенна. Также были выбраны наиболее подходящие мероприятия по
двум самым опасным рискам и стратегии по реагированию, в случае их
возникновения. Компании необходимо проводить постоянный анализ
деятельности, тщательно подходить к выбору стратегий и мероприятий по
снижению рисков.
69
3.3 Оценка эффективности от внедрения CRM-системы
Чтобы конкретно установить, какой размер дополнительного дохода
был получен при помощи внедрения
CRM-системы, можно наряду с этим
вести два одинаковых учета, в одном из которых применяется данная
система, а в другом нет. Но, к сожалению, это выполнить практически
невозможно. В связи с этим безошибочно и правильно провести оценку
будущей доходной части очень сложно.
Тем не менее бывают и более сложные методики, чтобы рассчитать
эффективность внедрения. Во многих из них, чтобы определить
эффективность, берут соотношение суммы совершенствования параметров
деятельности предприятия в денежном эквиваленте к затратам, связанным с
внедрением (затраты на покупку программы, оплата труда консультантов,
зарплата персоналу, выплаченная им за период, который они потратили на
внедрение и обучение).
Самыми явными результатами экономического эффекта от внедрения
CRM-системы могут быть следующие [29]:
рост числа заказчиков, с которыми взаимодействует один менеджер
по продажам;
уменьшение убытков заказчиков, с которыми персонал компании не
связался своевременно по причине забывчивости (определение этого
показателя происходит с учетом стоимости непредоставленных
товаров/услуг или убытков);
- сокращение убытков по причине того, что клиент своевременно не
связался с компанией;
- возможность отсекать «бесполезных» клиентов для того, чтобы
снизить потери от оказания услуг либо продажи продукции заказчикам,
которые ранее некорректно исполняли условия прошлых соглашений;
70
- рост числа «вторичных продаж», а значит, и рост прибыли, которая
извлекается из работы с каждым заказчиком;
- ослабление запросов к квалификации работников.
Выполнить оценку в денежном эквиваленте довольно трудно и
произвести ее можно только ориентировочно (табл. 3.4)
.
Таблица 3.4
Показатели эффективности до и после внедрения CRM системы
Показатель
До внедрения
проектов
После
внедрения
проектов
Отклонение,
абсолютное
Время оформления заказа, мин
30
20
– 10
Количество заказов, выполненных с
задержкой (вследствие ошибок при
обработке заказа)
514
30
+ 484
Доля неправильно оформленных
заказов, %
11
0,5
– 10,5
Сумма дополнительных затрат,
возникающих при ошибочном
выполнении заказов, тыс. руб.
1 285
75
– 1 210
В составе затрат компании на внедрение программного продукта
«1С:Предприятие 8
CRM» находятся как капитальные (единовременные), так
и текущие затраты.
Общие капитальные затраты состоят из затрат:
- на покупку и изучение программного продукта;
- обучение работников пользоваться данной программой.
Экономический эффект от внедрения программных средств
автоматизации состоит в повышении экономических и хозяйственных
показателей работы компании, росте производительности труда персонала, а
также оперативности управления и уменьшении трудозатрат на реализацию
процесса управления заказами. Экономический эффект проявляется в виде
экономии трудовых и финансовых ресурсов, которые были получены [14]:
от увеличения работоспособности персонала посредством
оперативного и тактического планирования рабочего времени,
71
дополнительной мотивации работников, а также в сохранении опытных
специалистов;
- устранение недостатка прибыли по причине потери клиентов,
предупреждение конфликтных ситуаций;
- уменьшение трудозатрат на то, чтобы найти и подготовить документ,
тем самым ускорить поиск сведений по клиентам;
- понижение трудозатрат в случае решения типовых, часто
встречающихся организационных задач, задач по организации бизнес-
процессов у клиентов;
- гарантирование актуальной аналитической информации для
руководства по вопросам взаимоотношений с клиентами с целью принятия
максимально выгодных для компании решений;
- ликвидация трудозатрат по созданию ежедневных отчетов о
результатах выполненной работы.
Главным эффектом от внедрения информационной системы является
улучшение экономических показателей, увеличение объема реализации
товаров, рост лояльности клиентов и, в целом, повышение эффективности
работы предприятия. Методика расчета эффективности реализации проекта
состоит из четырех этапов:
1. Оценка и анализ общих инвестиционных издержек (проектирование,
покупка, монтаж, внедрение);
2. Оценка и анализ текущих затрат.
3. Расчет и анализ показателей эффективности проекта.
4. Определение срока окупаемости проекта.
Для определения капитальных затрат приведем расчеты стоимости
услуг по проектированию и внедрению в табл. 3.5.
Таблица 3.5
Калькуляция услуг по проектированию и внедрению «1С:Предприятие 8
CRM»