40
Общее сокращение прибыли от основной деятельности составило 104 606
тыс. руб. Сокращение финансового результата от продаж в 2018 г. по
сравнению с 2017 г. на 104 606 тыс. руб. вызвано существенным ростом
управленческих расходов.
Увеличение расходов предприятия вызвано не только внутренними
факторами, но и внешними макроэкономическими процессами, среди которых
следует выделить инфляционный фактор, удорожание стоимости материально-
производственных запасов, а также ежегодное повышение уровня оплаты труда
персонала и объема выполняемой им работы.
Анализ общих показателей рентабельности компании приведен в (таблице
2, рисунке 4).
Таблица 2
Оценка общих показателей рентабельности ООО «Макдоналдс»
в (%)
28
Показатель
2016
2017
2018
Изменение
2017/
2016
2018/
2017
2018/
2016
Рентабельность продаж
6,9
-3,7
-25,1
-10,6
-21,4
-32,0
Рентабельность обычной
деятельности
6,9
-3,7
-25,1
-10,6
-21,4
-32,0
Экономическая
рентабельность
11,3
16,0
40,0
4,7
24,0
28,7
Рентабельность
собственного капитала
16,3
25,7
64,2
9,4
38,5
47,9
Валовая рентабельность
80,4
81,4
82,6
0,9
1,2
2,1
Затратоотдача
411,2
437,3
473,9
26,1
36,7
62,7
Рентабельность
перманентного капитала
12,3
18,3
51,0
6,0
32,7
38,6
Коэффициент
устойчивости
экономического роста
4,9
6,9
11,9
2,0
5,0
7,0
28
Отчетность ООО «Макдональдс» за 2016-2018 года
41
Рисунок 4 - Оценка общих показателей рентабельности ООО
«Макдоналдс» в (%) за 2016 -2018 г.г
29
.
Показатели рентабельности следует проанализировать в разрезе их общих
параметров – всего по предприятию и частных оценок – прибыльности
использования отдельных видов активов: основных средств, долгосрочных
инвестиций, материально-производственных запасов и т.д.
Прибыльность деятельности ООО «Макдоналдс» возросла по показателю
чистой прибыли и сократилась по валовой прибыли. Рентабельность продаж за
три года сокращена на 32 % в связи с отрицательным значением прибыли от
продаж, в большей мере в 2018 г. по сравнению с 2017 г. – на 21,4 %. Это
связано с высоким уровнем управленческих расходов в 2018 г. по сравнению с
2017 г. По данной причине сокращена рентабельность обычной деятельности
ООО «Макдоналдс» на 32 % и в больше мере в 2018 г. по сравнению с
предыдущим годом – на 21,4 %.
Положительным аспектом является уровень чистой рентабельности и его
значительный прирост, обусловленный ростом чистой прибыли компании в
существенной степени.
29
Отчетность ООО «Макдональдс» за 2016-2018 года
42
2.2. Оценка системы мотивации персонала в ресторане
Основную роль в развитии деятельности любого предприятия играет
кадровый потенциал. Оценка эффективности использования трудовых ресурсов
ООО «Макдоналдс» представлена в таблице 3.
Таблица 3
Показатели по труду ООО «Макдоналдс» за 2016-2018 гг
30
.
Выручка за 2016-2018 года выросла на 22737 тыс.руб. Материальные
затраты поступательно выросли в 2018 г. на 28 324 тыс. руб., в 2017 г. – на 12
426 тыс. руб.
Среднегодовой фонд оплаты труда за 2016-2018 гг вырос на 8357 тыс.руб.
и составил 17688 тыс. руб. Рост выработки одного работника за три года на
958,09 тыс. руб. свидетельствует о более эффективном использовании живого
труда и об оправданном повышении заработной платы.
Особого внимания заслуживает система мотивации, которая принята в
компании. Она представляет собой совокупность как материальных, так и
30
Отчетность ООО «Макдональдс» за 2016-2018 года
Показатель
2016
2017
2018
Изменение
2017/
2016
2018/
2017
2018/
2016
Выручка, тыс.руб.
309230
315098
331967
5868
16869
22737
Материальные затраты,
тыс. руб.
92105
104531
132855
12426
28324
40750
Среднегодовой фонд
оплаты труда, тыс. руб .
9331
17526
17688
8195
162
8357
Среднесписочная
численность персонала,
чел.
29
44
44
15
0
15
Среднегодовая
заработная плата одного
работника, тыс. руб.
321,76
398,32
402,0
76,56
123,79
80,4
Выработка одного
работника, тыс. руб.
2902,0
3543,75
3860,09
641,75
316,34
958
43
моральных стимулов.
1) Основными материальными стимулами в ООО «Макдоналдс»
являются заработная плата, премии, доплаты, отпускные.
Должностные оклады сотрудников пересматриваются и могут меняться
два раза в год. Именно могут меняться, а не меняются в обязательном порядке.
Предложения по окладам базируются:
- на итогах аттестации персонала, которая проводится раз в полугодие;
- на ожиданиях сотрудников;
- на пожеланиях руководителей структурных подразделений;
- на анализе цен на рынке труда.
Все эти данные анализируются аттестационной комиссией, которая
формирует свои предложения для совета директоров.
Сотрудники ООО «Макдоналдс» условно разделены на две группы:
1. Сотрудники, имеющие согласованный оклад, как правило, достаточно
высокий (согласованные оклады имеют руководители структурных
подразделений и наиболее высококвалифицированные сотрудники). Для этой
категории сотрудников не предусмотрена индивидуальная надбавка,
выполняющая, в сущности, функцию «вилки». Мотивировать сотрудника
можно, пересматривая (повышая) его согласованный оклад.
2. Сотрудники, имеющие базовый оклад согласно штатному расписанию.
Для этой категории сотрудников в штатном расписании предусмотрена
индивидуальная надбавка. Следует понимать, что эта надбавка выполняет
функцию «вилки» по должностному окладу и является дополнительной
возможностью повышения оклада.
Сумма надбавки, указанная для каждой должности в штатном
расписании, является максимально возможной. Утвердить к ежемесячной
выплате можно не полностью всю сумму, а только часть ее.
Установить или изменить сумму надбавки можно два раза в год по итогам
44
аттестации персонала
31
. Мотивировать сотрудника можно, доплачивая ему
(частично или полностью) сумму ежемесячной индивидуальной надбавки.
Второй механизм материального стимулирования - премии (выплаты,
связанные с производственными результатами).
Кроме этого в компании существует система индивидуального
премирования. Она заключается в вознаграждении сотрудников, которые
привлекают новых клиентов.
Премия начисляется только после подписания всех актов сверок и
поступления денежных средств от клиента на расчетный счет компании;
выплачивается раз в квартал.
2) Построение схемы начисления бонуса (бонусной сетки).
Бонусная сетка представляет собой матрицу задач и уровней выполнения
этих задач. При этом необходимо разбить общую сумму бонуса по строкам
бонусной сетки в зависимости от значимости задач (например, увеличение
общего объема продаж, как наиболее значимая задача имеет наибольший вес в
бонусной сетке), а каждую строку по соответствующим уровням выполнения
задачи с соответствующим вознаграждением.
Руководитель отдела продаж может каждый месяц менять соотношение
доли задач в общей сумме бонуса в зависимости от значимости этих задач и
долю каждого уровня достижения цели отдельной задачи. В случае, если в
текущем месяце существует лишь одна значимая задача, она, соответственно,
будет «весить» 100% бонуса.
Таким образом, мы рассмотрели один из оптимальных методов расчета
заработной платы работников отдела сбыта. Этот метод универсален и может
использоваться как для стимулирования продаж, так и для повышения уровня
дистрибьюции.
Материальная система стимулирования важна. Однако, прежде всего, она
31
Латкин А.А., Давиденко В.П. Результаты исследования проблемы карьерной мотивации. -
Самара, 2016. – 322 с.
45
решает задачу удержания персонала и контроля за соблюдением стандартов
работы, а уже потом стимулирует на достижение результатов (при условии, что
мотивационная система виртуозно привязана к последним). Повышение оплаты
труда, связанное с показателями производительности (результатами,
выполняемым объемом работ, большей ответственностью), воздействует очень
непродолжительное время. Человек быстро привыкает к хорошему, и новый,
более высокий уровень оплаты того же объема работы становится привычным,
теряет свою побудительную силу. Но особенно разрушительным эффектом
обладает увеличение оплаты «просто так»: оно провоцирует сотрудников
ожидать и требовать новых повышений лишь за то, что они работают в данной
организации
32
.
Таким образом, исключительное использование методов материальной
мотивации не дает возможности достижения необходимого уровня
эффективности. Эффективная работа персонала обусловливается наличием
общих целей, совпадением ценностей, атмосферой сотрудничества, интересом к
выполняемой работе, а также уважением к руководству предприятия. А эти
методы уже относятся к нематериальной мотивации, при отсутствии которой
нужны очень большие средства, чтобы удержать персонал, и невероятные
усилия, чтобы заставить его работать.
3) Правильная организация труда как фактор повышенной эффективности
управления. Особое место в функционировании компании ООО «Макдоналдс»
занимает работа руководителя с персоналом. Организовать работу других - это
распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений
между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий.
Это одна из важнейших функций менеджмента, которая в большей степени
определяет успех деятельности. В компании ООО «Макдоналдс» данная
деятельность налажена достаточно эффективно. Руководитель часто опирается
32
Ковалев В.В. Методы и инструменты совершенствования системы мотивации персонала в
организации. – М., 2016. – 230 с.
46
на помощь своих сотрудников, может позволить сотруднику заняться данной
проблемой при чрезмерной занятости. Это связано с тем, что между
руководством и персоналом сложены доверительные отношения.
Эффективность делегирования обеспечивается по причине того, что
генеральный директор ООО «Макдоналдс» четко представляет себе, каких
результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны
быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он организовывает
контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной
предпосылкой эффективного делегирования
33
.
В последние время на предприятии не производилось никаких мер по
поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования. По-прежнему
применяются не совершенные методы управления. В данный момент у
сотрудников отсутствует заинтересованность в повышении эффективности
работы. Маленькая эффективность внутрипроизводственных отношений
возникает также из-за следующих факторов:
предприимчивость и инициатива не поощряется, а иногда и пресекается;
фонд экономического стимулирования не образуется, а выделяется им из
централизованных источников.
В определенные периоды функционирования предприятия ощущается
временный недостаток трудовых ресурсов. Осложняется эта проблема и тем,
что, дополнительного набора кадров не может быть из-за оптимального
количества производственного персонала. Итак, проблема состоит в том, чтобы
с минимальными объемами затрат и эффективным образом мотивировать
сотрудников иметь переработки в период, когда повышается спрос.
Эта экономическая ситуация имеет место быть в результате
неэффективности организаций систем мотивации, вследствие, несоответствий
затрат персонала получаемому материальному вознаграждению. Все это
проявляется в отсутствии связи между заработком работника и финансовым
результатом деятельности предприятия существовании понижающего
33
Чепурной И.П. Стратегический менеджмент. - М.: Маркетинг, 2017. - 120 с.
47
коэффициента при оплате сверхурочного труда и др. Данная проблема может
быть решена при помощи разработки более эффективной системы мотивации
на предприятии.
Слабыми сторонами имеющейся на предприятии системы
стимулирования труда работников ООО «Макдоналдс» являются и эти
факторы:
1. Значительно снижает интерес и производительность персонала то, что при
определении размера премиальных и оклада не уделяется должное внимание
дополнительно отработанному времени.
2. Также приводит к значительному понижению производительность труда и
то, что в определенных моментах имеет место быть повременная оплата
труда.
3. Оперативным управлением занимаются люди, не имеющие специального
образования.
В момент максимального спроса становятся наиболее заметны недостатки
системы стимулирования. Это происходит из-за того что руководству не
удается привлечь персонал к сверхурочной работе на предприятии. Поиск
сотрудников для работы на непостоянной основе не является рациональным. В
связи c этим максимального количества продукта у предприятия не
осуществляется. Эффективная корректировка системы мотивации сотрудников
дает большую заинтересованность персонала в повышении результативности
функционирования предприятия.
2.3. Анализ удовлетворенности персонала своей карьерой
Анализ степени удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс»
позволил выявить следующее:
Охарактеризуем удовлетворенность персонала своей работой (рисунок 5):
48
Рисунок 5 – Удовлетворенность работой в целом
34
Большинство работников (65 %) удовлетворены работой в целом, тем не
менее, достаточно весомая доля сотрудников (35%) испытывают
неудовлетворенность.
85% сотрудников отмечают, что услуги предприятия обладают высокой
конкурентоспособностью, 15% отмечают, что конкурентоспособность услуг
средняя.
Большинство сотрудников (80%) видят причину неуверенности в
завтрашнем дне в политической и экономической обстановке в стране, 20%
связывают ее с условиями жизни в которых сейчас приходится жить и работать.
Анализ удовлетворенности заработной платой показал, что большинство
сотрудников заработной платой не удовлетворены (рисунок 6):
Рисунок 6 – Удовлетворенность заработной платой
35
34
Отчетность ООО «Макдональдс» за 2016-2018 года
35
Отчетность ООО «Макдональдс» за 2016-2018 года
49
Анализ анкетных данных показал, что все молодые сотрудники до 35 лет
оценивают заработную плату как низкую. Персонал старше 40 лет заработная
плата устраивает. Все работники ответили, что задержек заработной платы не
было, а 70% сотрудников также отметили, что зарплату периодически
повышают по мере роста инфляции.
Исследуя удовлетворенность персонала ООО «Макдоналдс»
организацией труда можно отметить, что в целом удовлетворено большинство
сотрудников, ответы на вопрос «Удовлетворены ли Вы организацией труда на
Вашем предприятии?» распределились следующем образом (рисунок 7):
Рисунок 7 – Удовлетворенность организацией труда
Все сотрудники удовлетворены гигиеническими условиями работы,
равномерной загруженностью работы. Однако большой процент сотрудников
(80%) отмечают низкую материальную базу предприятия – мало компьютеров,
нет доступа в Интернет, нет возможности связаться с заказчиками и
поставщиками по электронной почте.
Значительная часть персонала не удовлетворена отсутствием
возможности повышения квалификации (рисунок 8):
Неудовлетворенность возможностью повышения квалификации
выражают все специалисты ООО «Макдоналдс» проработавшие более 1 года.
75% работников отмечают, что иногда им приходится выполнять
несвойственные своей должность и квалификации функции, 70% указывают на