54
отдела для определения вклада в работу сотрудника, постановки целей на
карьерный рост и дальнейшее развитие, обсуждение интересующих сотрудника
и менеджера вопросов, касательно совместной работы и, конечно, обратная
связь друг другу. Благодаря таким встречам, каждый сотрудник имеет
возможность оценить свой трудовой потенциал, понять, что ему нужно для
карьерного роста в данной компании, получить рекомендации и обратную связь
от своего непосредственного руководителя и улучшить свои личные показатели
и достижения. Помимо материальной мотивации идёт упор на ценностную
ориентированность компании, на важность соответствия данным ценностям и
качествам работников. Доброе отношение и похвала от руководства тоже
играет значительную роль в мотивации. Обратная связь - часто используемый
инструмент для понимания и взаимоуважения между сотрудниками. Каждый
новичок получает на две недели опытного, желающего обучать наставника, с
которым будет взаимодействовать весь свой испытательный срок и подтягивать
свои знания и навыки на нужный компании уровень. Корпоративные
мероприятия и Тимбилдинг, поздравления с Днём Рождения и праздниками,
угощения на праздники, конкурсы и призы – всё это вдохновляет сотрудников и
вносит разнообразие и поднимает командный дух и в целом создаёт
благоприятную погоду в коллективе.
Для компании очень важно, чтобы её сотрудники чувствовали себя
социально защищёнными и ценили её за все привилегии и максимально
конкурентоспособную заработную плату, и карьерные возможности.
55
2.3. Оценка системы управления деловой карьерой в ООО «Эйч Энд Эм
Хеннес энд Мауриц»
Нужно начать с того, что каждая компания существует в первую очередь
для получения прибыли и для реализации своих целей. И вот как раз сроки и
успешность реализации этих целей показывает эффективность действий
организации и правильность использования имеющихся у организации
ресурсов. Показатели прибыли позволяют оценить эффективность работы
организации в целом. В большей степени эти показатели и будут зависеть от
работы каждого сотрудника. Вполне естественно, что разные сотрудники по-
разному выполняют свои производственные обязанности. В любой организации
или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и средние сотрудники. Однако
чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему
оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных
инструкций и обязанностей. Такая система повышает эффективность
управления человеческими ресурсами организации через ряд определённых
действий, а именно:
1. Положительное воздействие на мотивацию сотрудников.
Обратная связь благотворно сказывается на мотивации
работников, позволяет им скорректировать своё поведение на рабочем
месте, и добиться повышения производительности.
2. Планирование профессионального обучения.
Оценка персонала даёт отличную возможность определить слабые
стороны в компетенциях каждого сотрудника и предложить возможности
и действия по их устранению.
3. Планирование профессионального развития и карьеры.
Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные стороны, что
позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и
эффективно спланировать дальнейшую карьеру сотрудника.
4. Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.
Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет
56
руководству организации информацию, необходимую для принятия
обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение
лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их
коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении
наличие задокументированных данных о систематическом
неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих
должностных обязанностей значительно облегчает положение
организации в случае судебного разбирательства. Названные выше
преимущества не приходят в организацию автоматически в момент
внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется
ряд дополнительных условий.
- Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы
сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься
сотрудниками как таковые. Для придания объективности системе оценки её
критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.
- Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е.
известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих
ресурсов. Если же результаты станут общедоступными, то это создаст
напряженность в коллективе, недоверие к начальству, будет отвлекать
сотрудников от своей работы и от повышения результативности своей работы.
Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе
оценки также являются главным условием для её эффективного
функционирования. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с
точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно,
поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала,
каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Комплексный научный подход к работе с персоналом на современном этапе
предполагает следующие составляющие (диаграмма 2)
57
Диаграмма 2. Принципы эффективной работы с персоналом
Изучение персонала включает в себя: анализ анкетных данных,
наведение справок у руководителя по месту прежней работы и у других лиц,
хорошо знающих сотрудника, тестирование, проверку навыков и умений
различными методами, отборочное собеседование. Деловая оценка качества
персонала организации – это целенаправленный процесс установления
соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации
и свойств) требованиям должности или рабочего места. На ряде предприятий, в
отраслях и регионах разрабатываются и пробуются разнообразные методики
оценки персонала, но, к сожалению, наиболее эффективной для любой
организации общепринятой методики оценки персонала в настоящее время нет.
Существуют различные методы оценки деловых качеств и результативности
труда специалистов и руководителей: экспертный, метод вынужденного
выбора, управление по целям, метод оценки по решающей ситуации, анкеты и
сравнительные анкеты, шкала рейтингов поведенческих установок, шкала
наблюдений за поведением, метод классификаций, сравнение по парам и метод
заданного распределения. Подобная оценка позволяет рассмотреть поведение
Кадровое планирование
Изучение и оценка персонала
Набор, приём и отбор
персонала
Подготовка и обучение
персонала
58
подчиненного на работе и разработать план корректировки недостатков.
Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре
управления трудом управленческого персонала. Например, помогает
руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в
должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает
сотрудников расти и развиваться в компании и добиваться новых результатов.
Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения
развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют
стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для
переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал
для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую
информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения
работникам. В данной компании внедрена также система опроса об
удовлетворённости сотрудников всех должностей своей работой, компанией и
стилем управления начальства. Каждый год проходит «Неделя опроса» и
каждому выделяется время для прохождения данного опроса. Он состоит их 50
вопросов, первые 25 предлагают выбрать ответ из предложенного списка,
вторые 25 вопросов имеют открытый ответ и предлагают сотруднику высказать
своё мнение по данному вопросу. Все ответы анализируются сторонней
компанией, которая спустя месяц после окончания «Недели опроса» высылает
руководителю организации оценки и статистики по всем ответам. Главный
плюс данного опроса ещё в том, что он анонимный, и сотрудники высказывают
своё честное мнение по всем вопросам, не боясь выглядеть не в лучшем свете
перед руководителем. После сбора и анализа всех данных, руководитель
проводит ряд собраний с сотрудниками для обсуждения сильных и слабых
сторон компании, обсуждает, кто, что хотел бы улучшить и составляется Экшн-
план для реализации на протяжении всего года планов и целей для
удовлетворённости своей работой и руководителем работников. Это отличный
инструмент, так как даёт двустороннюю оценку, как руководителю
сотрудников, так и сотрудниками компании и руководителя. Распространена
59
также комплексная оценка, содержание которой включает различные
комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности
каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств)
доведены до вполне полного методического обеспечения, и даже
автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде
определенных принципов. Более сложным представляется оценивание
управленческой деятельности. Сегодня в некоторых организациях одним из
важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно
оценивать работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для
этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии. По
общему признанию специалистов в области управления любой управленец
должен обладать рядом необходимых деловых качеств, для нашей компании
это «Буклет ожиданий от Лидера». В этот буклет включены основные
требования и ожидания от руководителя, для того, чтобы сотрудник, во-первых
мог понять объективно ли отношение его руководителя к определённому
подчинённому, понять, выполняет ли его начальник требуемые от него
действия по отношению к ситуациям и сотрудникам. Во-вторых, знать и
понимать какими навыками и качествами должен обладать он сам, для того,
чтобы получить повышение на интересующую руководящую должность и что у
него уже есть из этого, а над чем нужно работать. Как уже было сказано выше,
в настоящее время к персоналу предъявляются высокие требования.
Необходимо, чтобы работник не только был высококвалифицированным, знал
все аспекты своей производственной деятельности, но и чтобы он был
инициативным, коммуникабельным, умел работать в команде, разделял
принципы и ценности организации, в которой работает. Особенно высокие
требования предъявляются к управленческим работникам. Ведь от их работы
зависит удовлетворенность работой всего коллектива, а значит и работы
организации в целом. Задачей каждого высококвалифицированного
специалиста является постоянное обучение, стремление к совершенствованию,
выработка навыков требуемых для достижения целей. Для управления деловой
60
карьерой сотрудников в нашей компании используются в основном две
категории оценки.
1. Собеседования
2. Аттестация по итогам электронного обучения
Собеседования - это заранее организованные ежегодные встречи
заведующего отделом со своим подчинённым, анализ его работы за весь период
с предыдущей ежегодной встречи, обсуждение успехов и степени достижения
поставленных ранее целей, обратная связь друг другу, обсуждение сильных и
слабых сторон сотрудника, поставка новых целей и задач на ближайшую и
долгосрочную перспективы. Подобные собеседования и мотивируют
сотрудника и дают понимание руководителю о его сильных и слабых сторонах
и о том, как и куда и в каком направлении двигаться работнику дальше по
карьерной лестнице.
Аттестация – это портал электронного обучения, где имеются все
должностные инструкции, буклеты на каждую должность, буклет «Ожидания
от Лидера», видео-уроки по правильной работе на каждой рабочей зоне
магазина (склад, примерочные, кассы, зал), тест кассира, тест декоратора,
правовые и нормативные акты, используемые в работе, тесты и уроки по работе
с покупателями, советы и лайфхаки, что и с чем носить, сочетать, собрать
целый образ для покупателя, уроки для общения с покупателями, пришедшими
за покупками с детьми и так далее. Каждые три месяца менеджер магазина
проверяет успешность прохождения обучения на Электронном портале своих
менеджеров и декораторов, а в свою очередь менеджеры - своих продавцов-
кассиров. По итогам анализа прохождения обучения назначаются тесты, по
которым уже становится максимально понятно, кому и что нужно «подтянуть»
в своей работе и знаниях, а кто уже отлично разбирается в соей занимаемой
должности и готов к дальнейшему росту и развитию.
Для компании важно обучать и развивать своих сотрудников, создавать
свой кадровый резерв и продвигать по карьерной лестнице действующих
сотрудников, по возможности не прибегая к внешним источникам поиска
61
персонала. Для этого и существует ряд обучающих мероприятий, диалоги с
менеджерами, конкурсы в кадровый резерв. На мотивацию персонала деловой
карьерой направлено очень много сил и принципов.
62
Глава 3. Основные направления совершенствования
планирования карьеры как фактор мотивации персонала ООО
«Эйч Энд Эм Хеннес энд Мауриц»
3.1. Мероприятия по мотивации персонала через управление деловой
карьерой ООО «Эйч Энд Эм Хеннес энд Мауриц»
По итогам исследования было выявлено, что мотивировать сотрудника через
управление деловой карьерой нужно как можно раньше, и что идеальный
вариант – это начинать с первого месяца работы нового сотрудника. Поиск и
обучение новых сотрудников – это дорогой и трудоёмкий процесс. Обращаясь к
цифрам, получены данные, что в компании примерно 2 человека оформляются
на работу и всего 1 остаётся в компании спустя месяц обучения. При этом
стоимость обучения одного нового сотрудника следующая (таблица 7)
Таблица 7
Затраты на нового сотрудника
Поиск сотрудника HR-менеджером
Примерно 3 смены(2500*4=10000 руб)
Прохождение мед.осмотра
2400 руб
Форма, бейдж, фото, пропуск
1600+150+200+150+2100 руб
Первые 10 смен работы
Не идут в эффективные
часы(1100*10=11000 руб)
Последующие 10 смен работы
Идут в эффективные часы в отдел
расчёта заработной платы на 50%(5500
руб)
Оплата прохождения онлайн-
обучения (8 часов) и медосмотра (4
часа)
137,5*12=1650 руб
Диалог по итогам месяца работы (2
часа)
137,5*2=275 руб(продавец)
312,5*2=625 руб(менеджер) Итого-900
руб
Итого получается 33550 руб сумма затрат на поиск и обучение нового
сотрудника. При этом на отклик откликается около 500 человек, отвечают на
ответный отклик работодателя с приглашением прийти на групповое интервью,
250. Всего 150 приходят на итоговый ассесмент, одна третья из них
отсеивается сама, ещё 50 человек не проходят испытания и тесты, которые
проводят HR-менеджеры. Из оставшихся кандидатов около 5 человек просто не
соглашаются на индивидуальное интервью с директором магазина по причине
63
того, что вакансия находится далеко от дома или до неё просто неудобно
добираться. Остаётся всего 45 человек из 500. Они распределяются по разным
магазинам на индивидуальные собеседования с директорами магазинов. Около
20 «доходят» до своего собеседования к директору. Ещё 5 проходят все
испытания и директора готовы принять их в штат своего магазина. Из них ещё
у двоих будет не хватать необходимых документов (например, военного билета
и не будет желания получить приписное свидетельство). Остаётся всего 3
человека. По статистике один из них просто не выйдет на работу в ближайшие
2 недели по своим личным причинам, и его нужно будет увольнять. (В
изучаемой компании трудоустройство происходит в первый же день с записью
в трудовую книжку). И всего 2 человека останутся работать в компании. Им
предстоит долгое оформление. Приём на работу предполагает ряд действий,
последовательность которых необходимо обязательно соблюдать. Особенно
важно правильно и грамотно документально подтвердить факт заключения
возмездных отношений между работником и работодателем. Первый шаг: при
приеме на работу состоит в рассмотрении работодателем предъявленных
документов и принятие решения о приеме работника на работу. На первом
этапе необходимо выяснить, существуют ли у кандидата ограничения на
занятие определенными видами деятельности (ст. 351.1 ТК РФ). Возможно, у
него есть ограничения по той работе, на которую Вы собираетесь его принять.
Документы, предъявляемые работником при заключении трудового договора:
— паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
— трудовая книжка, за исключением случаев, когда трудовой договор
заключается впервые или работник поступает на работу на условиях
совместительства;
— страховое свидетельство государственного пенсионного страхования
СНИЛС;
— документы воинского учета – для военнообязанных и лиц,
подлежащих призыву на военную службу;