16
постоянная установка.
Жизненный цикл «Циклический» характеризуется реализацией фаз:
«требование», «проектирование», «создание», «испытание»; гибкой
составляющей является «продукт», а постоянной установкой – стоимость и
время.
Рисунок 3 – Стадии жизненного цикла проекта «Водопад» и
«Циклический»
12
Составляющие стадии жизненного цикла проекта «Водопад» и
«Циклический» включают стадии
13
(рисунок 4).
Рисунок 4 – Составляющие стадии жизненного цикла проекта
12
Полковников А.В. Управление проектами. Полный курс МВА/ А.В. Полковников, М.Ф.
Дубовик. – М.: Олимп-Бизнес 2013. – С. 87.
13
Боуллез Д.Л. Центр управления проектами и оперативное управление предприятием / Д.Л.
Боуллез // Управление проектами и программами. 2017. № 2. С. 100.
Стадии жизненного
цикла проекта
«Водопад» и
«Циклический»
Стадия «Требования».
Стадия «Проектирование».
Стадия «Создание».
Стадия «Испытания».
Жесткая составляющая
Гибкая составляющая
Продукт
ВОДОПАД
Время Затраты
Время
Затраты
ЦИКЛИЧЕСКИЙ
Продукт
17
«Водопад» и «Циклический»
14
Представленная выше классификация проектной реализации не является
единственной; также активно используется следующая классификация, согласно
которой проект можно распределить на прединвестиционную, инвестиционную
и эксплуатационную фазы
15
.
Так, управление проектами включает три стадии
16
:
1.Предынвестиционная стадия проектного управления (включает в себя
период зарождения идеи до решения реализации этой идеи).
2. Инвестиционная стадия проектного управления (включает в себя
период от вложения средств в проект до полной реализации проектного
решения).
3. Эксплуатационная стадия проектного управления (временной период
между выходом субъекта хозяйствования на проектную мощность и
завершением проекта).
На каждой из стадий проекта, независимо от классификации, важно
следовать установленной методике управления проектом. Универсальным
подходом к определению работ, которые необходимо учитывать по фазам и
стадиям является подход Всемирного банка. По его рекомендациям весь
жизненный цикл проекта делится на шесть стадий
17
:
идентификация;
разработка;
экспертиза;
переговоры;
реализация;
14
Полковников А.В. Управление проектами. Полный курс МВА/ А.В. Полковников, М.Ф.
Дубовик. – М.: Олимп-Бизнес 2013. – С. 87.
15
Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И.
Хабаров. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2015. – С.25.
16
Там же. С. 82.
17
Журавлев В.А. Управление инновационными проектами на предприятиях в условиях
инновационной экономики / В.А. Журавлев // Приоритеты и научное обеспечение
технологического прогресса: сборник статей международной научно-практической
конференции. 2017. С. 38.
18
завершающая оценка.
Существует шесть основных групп процессов в рамках проектов (рисунок
5)
18
:
Рисунок 5 – Группы процессов проектов
В управлении проектами важна концепция PMBoK, содержащая
алгоритм управления проектами
19
.
В PMBoK выделяются 44 главных процесса, происходящих при
управлении проектами. Эти процессы разделены на пять основных групп
20
:
1. Процессы инициации (необходимы для определения и авторизации
проекта или его фазы)
2. Процессы планирования (необходимы для определения и уточнения
18
Филиппова О.А., Дробот О.А. Информационные технологии в финансовом планировании и
бюджетировании / О.А. Филиппова, О.А. Дробот // Вестник Поволжского государственного
университета сервиса. Серия: Экономика. 2016. № 2 (44). С. 185.
19
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®)
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://by.odb-office.eu/files/docs/Svod-znanij-po-
upravleniju-proektami.pdf (дата обращения 15.11.2019).
20
Там же.
Группы процессов проектов
процессы инициации (процессы принятия
решений о векторе проекта)
процессы планирования (формирование целей и
ключевых ориентиров проекта)
процессы исполнения (координирование людей
по функциональным обязанностям в рамках
разработки и реализации проекта)
процессы анализа (оценка достижения плановых
показателей фактическим)
процессы управления (непосредственно
проектная деятельность по достижению цели
проекта и ключевых ориентиров)
процессы завершения (доведение проекта до
завершения)
19
целей, планирования действий по достижению этих целей)
3. Процессы исполнения (необходимы для объединения человеческих
и прочих ресурсов для выполнения плана)
4. Процессы мониторинга и управления (необходимы для регулярной
оценки прогресса проекта, обнаружения отклонений и корректировки действий)
5. Процессы завершения (необходимы для формализации приемки
результата проекта, подведения проекта или его фазы к завершению)
Каждый из этих процессов относится к одной из девяти (в некоторых
случаях – десяти) областей знаний, определяемых PMBoK:
1. Управление интеграцией. Под интеграцией понимается принятие
решений на тему концентрации ресурсов; попытки предугадать потенциальные
проблемы и разрешить их до перехода в критическое состояние;
координирование работы над проектом. С помощью интеграции можно находить
компромиссы между пересекающимися целями и альтернативными вариантами.
2. Управление содержанием. Сюда относятся такие процессы как
создание иерархической структуры работ по проекту, определение,
планирование, подтверждение и управление содержанием.
3. Управление сроками. Здесь определяется состав операций и
взаимосвязи между ними, оцениваются ресурсы и длительность операций,
разрабатывается расписание и производится управлением им.
4. Управление стоимостью. Имеется в виду разработка бюджета и
контроль затрат. Для успешной реализации проекта осуществляется стоимостная
оценка, разрабатывается бюджет расходов и производится управление
стоимостью.
5. Управление качеством. Эта область включает все процессы,
связанные с выполнением целей. К ним относятся планирование, обеспечение и
контроль качества.
6. Управление человеческими ресурсами. Направление действий –
организация проектной команды и управление ей. Планируются человеческие
ресурсы, набирается и развивается коллектив, предпринимаются меры по
20
управлению командой.
7. Управление коммуникациями. Планируются коммуникации,
распространяется информация, создается отчетность по исполнению,
происходит управление участниками проекта.
8. Управление рисками. Процессы, относящиеся к данной области, –
это планирование управления рисками, идентификация, качественный и
количественный анализ рисков, планирование реагирования, мониторинг и
управление рисками.
9. Управление поставками. К этой области относится планирование
покупок и контрактов, запрос информации у поставщиков, подбор поставщиков,
администрирование и закрытие контрактов.
По этим девяти направлениями распределяются все 44 процесса проект-
менеджмента. PMBoK подробно и структурированно описывает все процессы.
Кроме того, каждое описание процессов в обязательном порядке состоит из трех
основных частей
21
:
входы;
выходы;
инструменты и методы.
В качестве входов процесса могут выступать какие-то сведения из
внешней для проекта среды, либо артефакты (документы), которые были
получены при выполнении других процессов. В качестве выходов выступают
документы, части разрабатываемого продукта или его рабочая версия.
И здесь важно заметить, что PMBoK предельно ясно описывает смысл и
цель артефактов-документов и перечисляет их составляющие. Но в то же время
в своде знаний нет никаких шаблонов для создания такой документации – этим
занимаются менеджеры или разработчики PMBoK-проектов.
К области наиболее важного содержимого PMBoK относится раздел
21
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®)
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://by.odb-office.eu/files/docs/Svod-znanij-po-
upravleniju-proektami.pdf (дата обращения 15.11.2019).
21
«Инструменты и методы», включающий в себя все созданные сегодня практики,
имеющие отношение к тому или иному процессу.
Методы PMBoK
22
:
1. Управление освоенным объемом (EVM-метод).
2. Выравнивание ресурсов.
3. Оценка «снизу вверх».
4. Быстрый подход.
5. Древо решений.
6. Анализ допущений.
7. Метод набегающей волны.
8. Анализ сети.
9. Мозговой штурм.
10. Оценка и анализ программ (PERT-метод).
11. Метод Монте-Карло.
12. Метод Дельфи.
13. Анализ отклонений.
14. Метод «операции в узлах» (PDM-метод).
15. SWOT-анализ.
16. Метод критической цепи.
17. Метод критического пути (CPM-метод).
18. Декомпозиция.
19. Анализ ожидаемого денежного значения (EMV-метод).
20. Анализ чувствительности.
21. Метод освоенного объема.
22. Анализ характера и последствий отказов (FMEA-метод).
Инструменты PMBoK
23
:
1. Система управления конфигурацией.
22
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®)
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://by.odb-office.eu/files/docs/Svod-znanij-po-
upravleniju-proektami.pdf (дата обращения 15.11.2019).
23
Там же.
22
2. Система управления изменениями.
3. Сетевая модель.
4. Матрица вероятности и воздействия.
5. Диаграмма Парето.
6. Расписание контрольных событий.
7. Система санкционирования выполненных работ.
8. Расписание контрольных событий.
9. Диаграмма Ганта.
10. Матрица ответственности.
11. Информационная система управления проектами.
12. Иерархическая структура рисков.
Современные системы управления проектами на фазе реализации
ориентированы на внедрение информационных технологий. Информационная
система управления проектами (ИСУП) сегодня стала не только эффективным
инструментом управления бизнеса через управление отдельными проектами, но
и значительным конкурентным преимуществом, что особенно важно при
функционировании в условиях рыночной экономики
24
. ИСУП при совместной
работе с договорной системой позволяет своевременно обеспечить
заинтересованных лиц достоверной и актуальной информацией по отдельным
проектам на протяжении их жизненного цикла и бизнес–процессам всего
хозяйствующего субъекта. Полученные данные используются в целях
управления рисками, управления изменениями. ИСУП так же обеспечивает
координацию и согласованность действий и всех участников проекта,
мониторинг и контроль выполнения работ проекта.
Таким образом, сегодня ИСУП становится серьезным рычагом развития
бизнеса. Несмотря на описанные выше преимущества, необходимо осознавать,
что при внедрении и дальнейшем использовании системы потребуются ресурсы
24
Павлов А.Н. Управление программами проектов на основе стандарта PMI The Standart for
Program management. Изложение методологии и рекомендации по применению / А.Н. Павлов.
– М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. С. 217.
23
(материальные, временный и трудовые). Особенно трудоёмким и затратным
является процесс внедрения ИСУП в организации, включающий в себя
изменения к компании сразу в нескольких аспектах
25
:
1.Документационные изменение. Создание системы внутренних
документов, описывающих, легализующих и регламентирующих деятельность
компании в области СУП.
2. Изменения информационной системы компании. Система управления
проектами может использовать различные информационные системы (наиболее
распространённые MS Project, Oracle Primavera, Spider Project), которые должны
быть внедрены в информационную систему компании. Изучается возможные
пути взаимодействия существующего программного обеспечения и нового.
3.Технические изменения. Исследуется техническая возможность создать
новую информационную систему: наличие достаточного места на сервере для
нового приложения и новой базы данных, техническое соответствие АРМ
требованиям ПО.
4.Изменение коммуникационных взаимодействий. Для
функционирования новая система должна быть окружена информационными
потоками, которые являются входными и выходными данными.
5. Организационные изменения. ИСУП, как человеко–машинная система,
для корректного функционирования требует наличие обученного персонала,
который будет заниматься ее эксплуатацией. Действия такого персонала должны
быть основаны на различных инструкциях, регламентирующих
информационное, техническое и организационное обеспечение.
Иногда персонал СУП организационно входит в состав какого–либо
подразделения (департамента) хозяйствующего субъекта, выполняющего
работы данного проекта. Проектный офис компании – подразделение (группа
или отдел), которое обеспечивает поддержку функции управления проектами в
организации, к которой относится методологическая, информационная,
25
Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И.
Хабаров. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2015. С. 84.
24
административная и технологическая поддержка. Интеграция проектного офиса
в существующую организационную систему тщательно проработке, ведь от
правильности интеграции зависит эффективность всей системы. При выборе
способа интеграции проектного офиса необходимо учитывать
26
:
1. Цели и задачи создания проектного офиса.
2. Конфигурация существующей организационной структуры.
3. Значимость проектов в организации. Чем больше отдельно выделенных
проектов и чем выше ценность от реализации проекта для хозяйствующего субъекта,
тем больше полномочий и функций будет передано проектному офису. Численность
этого подразделения напрямую зависит от значимости проектов организации, место
структурной единицы основано на функции проектов.
4. Функциональность проектного офиса. От объема функций,
возложенных на проектный офис, будет завесить численность новой
организационной единице, что влияет на выбор формы: отдел, группа,
подразделение и т.д.
5. Возможность тесной коммуникационной взаимосвязи с участниками
проектов. Новая организационная структура должна учитывать возможность
беспрепятственного движения необходимых потоков информации.
6. Независимость представителей проектного офиса от участников проекта.
Одной из функций проектного офиса являет функция контроля всех участников
проекта. По этой причине организационное подчинения проекта какому–либо из
участников будет противоречит функции контроля. Построение эффективной СУП,
позволяющей решать различные управленческие задачи, возможно только при
условии высокой заинтересованности руководства и мотивации персонала,
вовлекаемого в систему. Внедрение СУП представляет собой длительный,
дорогостоящий процесс, требующий серьезных изменений в самой организации.
Помимо технических, информационных и документационных преобразований так
26
Суйеумаганбетова Н.А. Цель создания и роль экспертных советов на проекте / Н.А.
Суйеумаганбетова // Актуальные научные исследования в современном мире. 2017. № 6-5 (26).
С. 41.
25
же необходимы и организационные – выделение группы специально обученного
персонала, обслуживающего СУП. Итак, современные системы управления
проектами на фазе реализации ориентированы на использование компьютерной
техники и технологий.
В качестве вывода необходимо отметить, что жизненный цикл проекта
можно определить как этап реализации проектного решения с
характерными для него признаками и определенными особенностями.
Существуют разные классификации жизненного цикла проекта: цикл «Водопад»
и цикл «Циклический»; проект можно распределить также на
прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную фазы.
1.3. Особенности планирования подготовительной фазы проекта
Подготовительный этап проекта предполагает:
поиск проблемного поля;
выбор направления проектного решения;
формирование проектной группы.
На подготовительном этапе проекта особого внимания при организации
проекта заслуживает выбор его направления, для этого важно выявить проблемы
предпринимательской деятельности.
Оценка эффективности работы экономического субъекта базируется на
использовании методов анализа внешней и внутренней среды, среди основных
методов для оценки можно выделить следующие
27
:
PESTEL анализ:
PESTEL анализ позволяет оценить влияние факторов (политических,
экономических, социальных, технологических, экологических и юридических)
на деятельность организации.
SWOT анализ:
SWOT анализ проводится для целей выявления сильных и слабых сторон
27
Камышев Ю.О. Инвестиционный менеджмент / Ю.О. Камышев. – М.: Прокус, 2015. С. 115.