26
в деятельности организации а также возможностей и угроз.
Оценка слабых и сильных сторон организации по отношению к угрозам и
возможностям внешней среды определяет наличие у нее стратегических
перспектив и возможности их реализации.
SNW-анализ:
Обобщить данные SWOT-анализа позволяет SNW-анализ. Типовая
таблица анализа представлена в таблице 2.
Таблица 2
SNW-анализ экономического субъекта
28
Составляющие внутренней среды
организации
Важность (вес)
Сильная
Нейтральная
Слабая
Продукт
Цена
Распространение
Подтверждение
Персонал
Процесс
Продвижение и удержание
Матрица Ансоффа:
Матрица Ансоффа позволяет для хозяйствующего субъекта выбрать
оптимальную стратегию. На пересечении этих двух осей образуются четыре
квадранта (таблица 3):
Таблица 3
Типовая структура матрицы Ансоффа
29
Типы рынков
Существующий
продукт
Новый продукт
Существующий
рынок
Стратегия проникновения
на рынок
Стратегия развития
продукта
Новый рынок
Стратегия расширения
рынка
Стратегия диверсификации
Метод 5 сил Портера:
Метод 5 сил Портера позволяет оценить деятельность организации с
точки зрения влияния на нее следующих факторов:
28
Камышев Ю.О. Инвестиционный менеджмент / Ю.О. Камышев. – М.: Прокус, 2015. С. 115.
29
Там же. С. 115.
27
вероятность появления новых игроков на рынке;
анализ существующей конкурентной борьбы;
наличие продуктов–заменителей;
власть поставщиков;
власть потребителей.
На основе полученных аналитических сведений возможно оценить
эффективность работы экономического субъекта и выработать оптимальный
вектор дальнейшего функционирования.
После выявления проблем на подготовительном этапе принимается
решение о выборе вектора проектного решения. Современная концепция
управления проектами включает инструменты:
организационные (сетевые матрицы являются наиболее
эффективным инструментом в управлении проектом; построение диаграммы
Ганта позволяет структурировать этапность проекта);
методические (совокупность процедур и определяющих их
нормативных документов организации, инструментов и методов управления
проектами, которые обеспечивают реализацию всех проектов компании по
единым правилам и стандартам);
технические (инфраструктура системы управления проектами,
программное обеспечение).
Сетевые матрицы и диаграммы Ганта являются основными методами
планирования в проектном управлении.
Сетевые модели – основа разработки календарных графиков работ и вех.
Сетевой моделью называется экономико-математическая модель, отражающая
комплекс работ (операций) и событий, связанных с реализацией некоторого
проекта (научно-исследовательского, производственного и др.), в их логической
и технологической последовательности и связи
30
.
Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность
30
Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И.
Хабаров. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2015. С. 131.
28
должна быть описана в виде комплекса работ или задач с определенными
взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика
используется набор сетевых процедур, известных под названием метода
критического пути. Этот метод будет рассмотрен в следующем разделе.
Разработка сетевой модели включает три последовательных этапа
31
:
1. Определение комплекса работ проекта.
2. Оценка параметров работ.
3. Определение взаимосвязей между работами.
Определение комплекса работ – основной блок сетевой модели. Под
работой понимается деятельность, которую необходимо выполнить для
получения промежуточных результатов.
Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов,
получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от
точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ
в ресурсах и финансовых средствах. Оценка параметров работ является
ключевой задачей менеджера, привлекающего для решения этой задачи членов
команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта.
Процесс оценки должен производиться независимо для каждой детальной
задачи, а затем оценки могут быть собраны воедино в плане проекта.
Для расчета календарного графика работ необходимо определить
взаимосвязи между работами, то есть связи предшествования. Связь
предшествования отображает в расписании работ логическую зависимость
между работами в реальном мире. Наиболее частой причиной таких
зависимостей являются технологические ограничения (начало одних работ
зависит от результатов других), хотя возможны и ограничения, диктуемые
другими соображениями. Эти связи образуют структуру сети работ по проекту.
Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность
выполнения работ. В соответствии с установленными связями работы делятся на
31
Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И.
Хабаров. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2015. С. 131.
29
предшествующие и последующие. Предшествующая работа является
обеспечивающей для последующей; таким образом, для начала выполнения
последующей работы требуется выполнение всех предшествующих.
Разработка корректной структуры связей — достаточно непростая
процедура, особенно для крупных проектов.
Группы работ формируют деятельность, которую необходимо
осуществить для достижения промежуточных вех проекта.
Диаграмма Ганта – это популярный тип столбчатых диаграмм
(гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по
какому-либо проекту
32
.
Подготовительная фаза проекта также предполагает формирование
команды проекта.
Основные функции команды проекта:
1. Обеспечение контроля качества выполнения проектных работ.
2. Обеспечение сроков реализации проекта.
3. Контроль своевременности получения исполнительной документации проекта.
4. Координация при выполнении проектной деятельности.
Ответственность работников группы устанавливается их должностными
инструкциями. Должностные обязанности руководителя проектов:
формирует и выносит на рассмотрение генерального директора
персональный состав проектной группы;
формирует и выносит на рассмотрение генерального директора
бюджет проекта;
обеспечивает исполнение бюджетных параметров проекта;
обеспечивает соблюдение сроков реализации проекта.
Согласно PMBoK, классификация участников проекта такова
33
:
32
Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И.
Хабаров. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2015. С. 132.
33
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®)
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://by.odb-office.eu/files/docs/Svod-znanij-po-
upravleniju-proektami.pdf (дата обращения 15.11.2019).
30
Менеджер проекта – человек, ответственный за управление проектом
Заказчик – человек или компания, планирующая использовать продукт
(уровней заказчиков может быть несколько).
Исполнитель – компания, обязавшаяся реализовать проект.
Проектная команда – группа людей, выполняющих проектные работы.
Команда управления проектом – люди из проектной команды,
занимающиеся операциями по проект-менеджменту.
Спонсор – человек или компания, предоставляющая средства (денежные
или натуральные) для проекта.
Источники влияния – люди или организации, не связанные напрямую с
получением или применением продукта, но способные оказать положительное
или отрицательное воздействие на реализацию проекта.
Офис управления проектом – офис исполнителя (если он несет косвенную
или прямую ответственность за результаты проекта, он может быть его
участником).
Ни один проект не существует обособленно, как правило, он реализуется
в интересах инициирующей организации, у которой есть определенная
организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.
Самой распространенной структурой на сегодняшний день является
функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для
каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При
этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство,
закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного
циклического процесса, однако вызывает ряд трудностей при выполнении
проектов.
На определенном этапе в организации возникают проекты и назначается
их координатор. Он отвечает за выполнение проекта, достижение целей,
соблюдение сроков и выделенного бюджета. Фактически же такой сотрудник не
имеет достаточно полномочий для решения поставленных задач. Отвечать «за
все» и не иметь полномочий – главная проблема для эффективного управления
31
проектами. Также, одним из основных недостатков при реализации проектов
является неповоротливость структуры, так как все распоряжения любой
сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что
вызывает длительные задержки при принятии решений. Также проблемы могут
возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с
интересами функциональных руководителей. Такая структура весьма статична и
эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.
Проектная структура полностью противоположна матричной по своей
организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные
временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и
возглавляемые руководителями проектов. При такой организации
функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению
к проектам, т. е. оказывают им услуги, например, техническую поддержку или
бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула
ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между
проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на
достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.
Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда
используются эффективно (например, услуги юриста необходимы всего несколько часов
в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).
Эту проблему позволяет решить матричная структура, которая
представляет собой компромисс между функциональной и проектной
структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю
проекта, а с другой – своему функциональному руководителю. В зависимости от
того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть
руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше
функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется
сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его
результаты, а функциональный руководитель – за качество работы своих
сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной
32
структуры – двойное подчинение сотрудников.
Итак, подготовительный этап проекта предполагает: поиск проблемного
поля; выбор направления проектного решения; формирование проектной
группы.
В заключении целесообразно отметить, что проектная деятельность
представляет собой вложение инвестиций и осуществление практических
действий по совершенствованию деятельности в целях получения прибыли и
(или) достижения иного полезного эффекта. Проект, как было выяснено, – это
комплекс задач и действий, ориентированный на развитие хозяйственной
деятельности по определенному проектном направлению.
Система управления проектами представляет собой механизм выработки
и реализации решений, охватывающих разные уровни и стадии управления
проектами на всех фазах его жизненного цикла и позволяющий обеспечить
эффективность управления и координацию выполнения работ по проекту. В
управлении проектами важна концепция PMBoK, содержащая алгоритм
управления проектами
Разработка и реализация проекта включают прединвестиционную,
инвестиционную и эксплуатационную фазы. Прединвестиционная фаза проекта
предполагает подготовку проектных идей. Подготовительный этап проекта
предполагает:
поиск проблемного поля;
выбор направления проектного решения;
формирование проектной группы.
В настоящее время существует большое количество систем управления
проектами, экономические субъекты выбирают более подходящее решение
исходя из объемов своей деятельности, возможности финансирования.
33
Глава 2. Анализ результатов деятельности и организации управления
проектами ООО «Абааш-строй»
2.1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования
ООО «Абааш-строй» (г. Гудаута, Республика Абхазия) зарегистрировано
19 февраля 2010 года Министерством юстиции Республики Абхазия.
Уставный капитал компании ООО «Абааш-строй» по состоянию на 1
сентября 2019 года – 1000 (одна тысяча) рублей. Тип собственности ООО
«Абааш-строй» – Общество с ограниченной ответственностью. Форма
собственности ООО «Абааш-строй» – частная собственность.
Основные виды деятельности ООО «Абааш-строй»:
- организация строительства (инжиниринг), в том числе
организационно-техническая подготовка производства строительных работ,
осуществление функции заказчика, хозяйственное управление строительством;
- производство общестроительных работ;
- выполнение работ по устройству инженерных сетей водопровода и
канализации;
- выполнение работ по прокладке сетей электроснабжения, монтажу и
пуско-наладке технологического оборудования (за исключением работ,
осуществляемого производителями такого оборудования), неразрывно
связанного с объектом капитального строительства и (или) необходимого для его
эксплуатации.
В 2017 году компания провела строительство магистральных сетей
водоснабжения сельских районов по инвестиционной программе содействия
социально-экономическому развитию Республики Абхазия на сумму 37370 тыс.
руб.
В 2018 году были осуществлены следующие виды профессиональной
деятельности:
1. Замена трубопроводов систем водоснабжения пр. Героев г. Гудаута по
34
инвестиционной программе содействия социально-экономическому развитию
Республики Абхазия – 3 046 тыс. руб.
2. Замена трубопроводов систем водоснабжения ул. Дзидзария г. Гудаута
по инвестиционной программе содействия социально-экономическому развитию
Республики Абхазия – 1115 тыс. руб.
3. Замена трубопроводов систем водоснабжения ул. Ардзинба г. Сухум по
инвестиционной программе содействия социально-экономическому развитию
Республики Абхазия – 3739 тыс. руб.
4. Замена трубопроводов систем водоснабжения ул. 4-го марта г. Гудаута
по инвестиционной программе содействия социально-экономическому развитию
Республики Абхазия – 5121 тыс. руб.
В 2019 год ООО «Абааш-строй» осуществила следующие виды работ:
1. Подключение конечных потребителей к новой водопроводной сети
(Отвод по ул. Ардзинба, г. Гудаута) – 1096 тыс. руб.
2. Подключение конечных потребителей к новой водопроводной сети
(Отвод по ул. 4-го марта, г. Гудаута) – 1183 тыс. руб.
3. Ремонт водопровода по ул. Агрба и по ул. Гарцкия в г. Гудаута – 3125 тыс.
руб.
Схематически организационной структуры ООО «Абааш-строй»
отражена на рисунке 6.
Генеральный
директор
Главный
бухгалтер
Главный
инженер
Руководитель
проекта
(начальник
участка)
Производитель
работ
Бригада
рабочих
Производитель
работ
Бригада
рабочих
Менеджер
проекта
Начальник
склада
Начальник
гаража
Бухгалтер
35
Рисунок 6 – Структурная схема ООО «Абааш-строй»
Численность персонала ООО «Абааш-строй» составляет 29 человек.
Организационная структура компании представлена иерархией, возглавляемой
руководителем.
Штатный состав ООО «Абааш-строй» следующие:
1. Генеральный директор – 1 шт. ед.;
2. Главный бухгалтер – 1 шт. ед.;
2.1. Кассир – 1 шт. ед.;
3. Главный инженер;
3.1. Прораб – 2 шт. ед.;
3.2. Рабочие – 12 шт. ед.;
4. Руководитель проекта – 1 шт. ед.;
5. Начальник склада – 1 шт. ед.;
5.1. Кладовщик – 1 шт. ед.;
6. Начальник гаража – 1 шт. ед.;
6.1. Механик – 1 шт. ед.;
6.2. Оператор спецтехники – 1 шт. ед.;
6.3. Водитель – 2 шт. ед.;
7. Уборщик служебных помещений – 1 шт. ед.;
8. Сторож – 3 шт. ед.
Бухгалтерская отчетность приведена в Приложениях 1 и 2. Динамика
агрегированного аналитического баланса ООО «Абааш-строй» представлена в
таблице 4.
Имущество ООО «Абааш-строй» в отчетном 2018 году отмечено в
отрицательной динамике, снизилось на 20182 тыс. руб. или на 7,2%.
Наиболее ликвидные активы сократились в 2018 году на 13585 тыс. руб.
или на 22,3% по сравнению с предыдущим годом, что на достижение
ликвидности оказало сдерживающее влияние.
Положительное влияние на обеспечение ликвидности оказало
сокращение заемного капитала на 20026 тыс. руб. или на 10,2% в 2018 году по