- их культура адаптивна и не боится перемен;
- они используют минимальное число правил, причем те, что имеются,
поощряют самоорганизацию и самодисциплину;
- они обеспечивают интенсивное взаимодействие и сотрудничество
между заинтересованными сторонами проекта.
Подобно тому как в менеджменте качества существует восемь
основополагающих принципов, в Agile Project Management сформулированы
свои принципы, которые пронизывают всю его практику. Только принципов
этих шесть, и они разбиты на две группы.
Группа принципов I — «Создавай ценность для потребителя
посредством инновационных продуктов»: создай ценность для потребителя;
используй итеративный, основанный на прояснении характеристик продукта
процесс создания ценности; борись за техническое совершенство продукта.
Группа принципов II — «Стиль менеджмента, основанный на лидерстве
и сотрудничестве»: поощряй поиск, исследования; выстраивай адаптивные
команды на основе самоорганизации и самодисциплины; упрощай.
Модель процесса Agile Project Management, которая включает пять фаз.
1) «Представь себе» (Envision)
На первой фазе решается ряд важных задач. Во-первых, команде проекта
важно иметь некоторый визуальный образ того, над чем она собирается
работать. Для создания такого образа группа из четырех-шести человек создает
предварительный, упрощенный эскиз будущего продукта. Задача состоит в том,
чтобы в самом обобщенном виде составить общее визуальное представление о
продукте.
Во-вторых, составляется краткое письменное описание создаваемого
нового продукта. Это описание должно быть составлено таким образом, чтобы
можно было за пару минут объяснить смысл реализуемого проекта.
В-третьих, в специальной таблице, получившей название «структура
разбиения характеристик» (Feature Breakdown Structure), фиксируется
ожидаемая архитектура продукта.
26
Таким образом, суть первой фазы проекта состоит в том, чтобы в
условиях высокой неопределенности создать хотя бы временную «точку
опоры», которая позволила бы участникам проекта действовать на
систематической основе. Стоит подчеркнуть, что результаты первой фазы не
следует считать какой-то догмой. Напротив, по ходу всего проекта его
участники будут возвращаться к исходным позициям вновь и вновь и в случае
необходимости корректировать их.
2) «Размышляй, делай предположения» (Speculate)
Цель второй фазы проекта состоит в том, чтобы конкретизировать
концептуальные проработки первой фазы и составить итеративный план
действий, реализация которого позволила бы прояснить реалистичность
сделанных ранее предположений. Работа по конкретизации концепции проекта
ведется на основе представлений об архитектуре продукта (структуре разбиения
его характеристик). Для этого Agile Project Management предлагает ряд
формализованных инструментов. Так, рекомендуется составить детальный
список характеристик и качеств продукта, который существенно расширяет
представления, полученные на первом этапе. Еще один инструмент — карта
характеристик — представляет собой простую форму для фиксации важнейшей
информации о продукте.
3) «Исследуй» (Explore)
На третьей фазе проекта проводится практическая перепроверка
сделанных предположений. Осуществленное на предыдущей фазе итеративное
планирование дает возможность производить такую перепроверку с
минимальными затратами. Принципиально важное обстоятельство состоит в
том, что на данной фазе большое внимание уделяется в основном
гуманитарным аспектам проекта, а не только техническим. Так, на протяжении
всего проекта осуществляется так называемый коучинг и развитие команды.
Цель этих действий заключается в том, чтобы активизировать все способности
команды, помогать участникам раскрывать и совершенствовать свои
технические и управленческие навыки, развивать самодисциплину и
27
командную работу. Еще один важный элемент Agile Project Management —
ежедневные совещания команды проекта.
4) «Адаптируй (проект)» (Adapt)
На четвертой фазе команда получает обратную связь относительно
направления движения проекта. В проектах с гибкой моделью управления
заранее предполагается высокая вероятность ошибочности исходных
предположений, в особенности на ранних стадиях проекта. Поэтому отклонение
воспринимается как полезный сигнал о том, что концепция продукта,
содержание проекта должны быть скорректированы. Кроме того, с учетом
важности гуманитарных аспектов, на этом этапе производится анализ того,
насколько эффективно функционирует команда проекта. В случае
необходимости в работу команды вносятся соответствующие изменения.
По результатам четвертой фазы проект возвращается на вторую фазу —
«Размышляй, делай предположения» (Speculate) — и весь цикл реализации
проекта снова повторяется. В некоторых случаях исходные предположения об
основополагающих рыночных реалиях могут оказываться настолько
неверными, что проекту придется вернуться и на первую фазу.
5) «Завершай (проект)» (Close)
Смысл заключительной, пятой фазы примерно тот же, что и в
классическом управлении проектами. Основная цель здесь — извлечение из
проекта в целом полезных уроков на будущее.
Таким образом, жизненный цикл проекта представляет собой
последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей
управления проектом. В рамках методологии Института управления проектами
жизненный цикл проекта имеет 5 фаз: инициация, планирование, выполнение,
контроль и мониторинг, завершение.
1.2. Методы и инструменты планирования проектов
Методология управления проектами помогает: 8
8 Козлов А.С. Руководство управлением проектами: как руководителям организации
контролировать и направлять проектную деятельность / Управление проектами и
28
- обосновать целесообразность инвестиций,
- разработать оптимальную схему финансирования работ,
- составить план работ, включающий сроки исполнения работ,
потребление ресурсов, необходимые затраты,
- организовать исполнение работ и взаимодействие участников,
- осуществлять планирование и управление качеством, рисками,
- оптимально планировать и управлять контрактами,
- анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от
запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений,
- моделировать корректирующие воздействия на информационных
моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения,
- вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который
может быть использован в других проектах.
Методы управления проектами позволяют:
• определить цели проекта и провести его обоснование;
• установить структуру проекта
• определить необходимые объемы и источники финансирования
• подобрать исполнителей, в частности, через конкурсные процедуры
• подготовить и заключить контракты
• определить сроки выполнения проекта, составить график его
реализации, назначить необходимые ресурсы
• составить смету и бюджет проекта
• планировать и учитывать риски
• обеспечить контроль выполнения проекта.
Базой эффективного управления проектом является план, в котором
действия упорядочены по результатам и срокам их достижения, и достигнут
компромисс между характеристиками системы и ресурсами.
программами. 2011. № 2. С. 94-104.
29
Методы управления проектами включают, сетевое планирование и
управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование,
структурное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ, ресурсное
планирование и т.д. Традиционные методы, используемые дня планирования и
управления проектами, представлены в таблице 1.
Рассмотрим подробнее сетевые методы планирования проектов.
1) Диаграмма «операции в узлах» (Precedence Diagramming Method -
PDM) - метод представления сетевой диаграммы, когда операции
представляются узлами, а их взаимосвязи дугами сети.
2) Метод критического пути МКП (или СРМ - Critical Path Method)
техника сетевого планирования, определяет критический путь без учета
ограниченности ресурсов проекта, разбивает процесс разработки на набор
операций. Критический путь - наиболее полный путь работ в сетевом графике,
которые лежат на этом пути. Именно продолжительность критического пути
определяет наименьшую общую продолжительность работ в проекте в целом.
Время выполнения всего проекта может быть сокращено за счет уменьшения
времени выполнения задач проекта, которые лежат на критическом пути.
Соответственно любая задержка выполнения той или иной задачи проекта
критического пути приводит к увеличению времени выполнения самого
проекта. Эта концепция обеспечивает концентрацию внимания менеджера на
критических работах. Однако основное преимущество метода критического
пути - управление сроками выполнения задач, которые не лежат на критическом
пути. Этот метод разрешает рассчитать возможные календарные графики
выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и
оценок времени выполнения каждой работы.
Таблица 1
Традиционные методы планирования проекта
Название техники Краткое описание
Иерархическая
последовательность работ
WBS (структура
декомпозиции)
Базовое определение работ в проекте, до
создания плана и оценок затрат.
30
Матрица ответственности
(Responsibility Matrix)
Структура, ставящая в соответствие
иерархическую структуру работ и
организационную структуру проекта для
назначения ответственных на все работы проекта
Сетевые модели PERT, PDM,
СРМ, GERT, и др.
Техника сетевого представления плана для
анализа без нарушения срока выполнения
проекта. Основа для оценки затрат, ресурсов и
рисков проекта.
План затрат (costs schedule)
Оценка требуемых затрат и реалистичных
бюджетов, с которыми сравнивается выполнение
проекта.
Контроль анализа
отклонений (variance
analysis) Pcrt-стоимость
освоенный объем (БУМ)и др.
Оценка проекта с помощью показателей
выполнения для определения опозданий и
необходимости коррекции. WBS и сетевые модели
интегрированы в процесс контроля.
Метод основан на графическом представлении задач (работ) и видов
действий на проекте и задании ориентировочного времени их выполнения в
виде графа, в вершинах которого располагаются работы и время выполнения
каждой работы под вершинами либо на дугах графа. Граф целесообразно
строить тогда, когда работы и время их выполнения являются определенными.
Критический путь в графе указывает максимальную продолжительность работ
на графе.
При выполнении проекта выбираются и выполняются работы, которые
не влияют на время осуществления других (независимых) работ проекта или на
их продолжительность. Работы на критическом пути могут сокращаться за счет
изменения времени выполнения.
Представленный в таком виде график работ называется сетевой
диаграммой и служит для графического отображения работ проекта, их
взаимосвязей, последовательностей и времени выполнения. В графе вершины
отображают работы, а линии - взаимные связи между работами. Этот граф -
наиболее распространенный способ представления сети на сегодняшний день
3) Техника графической оценки и анализа (Graphical Evaluation and
Review Technique - Gert) - техника анализа сети, позволяющая использовать
вероятностное и условное задание взаимосвязей операций.
4) Метод анализа и оценки программ (Program Evaluation and Review
Technique - PERT) также использует последовательную сетевую логику, но
31
длительность оценивается как средневзвешенная величина возможных
длительностей операций. Это позволяет покрыть ограничения метода
критического пути, и включить фактор неопределенности в оценке
длительности операций при планировании. Для оценки проекта используются
несколько допустимых длительностей для каждой операции, что позволяет
моделировать возможные изменения в длительности всего проекта. Эти оценки
включают оптимистическую величину, пессимистичную величину и одну, или
более, наиболее вероятных величин, оценки длительности. PERT-метод
вычисляет вероятность того что выполнение проекта удовлетворит целям,
задачам и условиям заданной спецификации. Использование неопределенности
делает PERT-метод более ценным при управлении плохо прогнозируемыми
процессами.9
5) Диаграммы Гантта (Gantt Chart, Bar Chart) или ленточная диаграмма -
способ графического представления расписания работ проекта.
Диаграмма Гантта представляет собой линейный график, задающий
сроки начала и окончания взаимосвязанных действий, образующих единый
технологический процесс, который необходимо выполнить для достижения
цели проекта. Основные недостатки метода диаграмм Гантта: сложность
формализации процедур (диаграмм) их анализа; отсутствие возможности
установления зависимостей между различными действиями.
Достоинствами этого способа являются простота и наглядность.
Современные системы планирования используют модифицированные
диаграммы Гантта, исключающие большинство выше перечисленных
недостатков.
Методы CPM и PERT являются классическими, в настоящее время они
составляют единый метод сетевого планирования и управления, включающий
9 Кендалл И., Роллинз К. Современные методы Управления портфелями проектов и
Офис управления проектами: Максимизация ROI Пер. с англ. - М.: ЗАО ПМСОФТ,
2012. - 576 с.
32
следующие три этапа: структурное планирование, календарное планирование,
оперативное управление планом.
Этап структурного планирования начинается с составления перечня
работ, выполнение которых приведет к достижению цели проекта. Затем
определяются длительности работ и строится сетевой график, являющийся
основой календарного планирования.
Цель этапа календарного планирования состоит в формировании
календарного графика. Календарный график представляет собой сетевой
график, привязанный к оси времени.
Этап оперативного управления является реализацией календарного
графика. Он подразумевает контроль хода выполнения работ плана, по
результатам которого принимается решение о внесении корректив в сетевую
модель.
На рынке программных продуктов имеются различные программные
средства, реализующие сетевые методы планирования, от мощных
профессиональных систем до систем, позволяющих эффективно распорядиться
рабочим временем, финансовыми средствами и другими ресурсами.
Выводы по главе 1
Работая над первой главой диплома, использовалась научная литература
и сформировалась теоретическая часть данной работы. Исследовав
теоретические вопросы планирования проекта, мною были выявлены
следующие самые важные аспекты: проект - ограниченное по времени
целенаправленное изменение отдельной системы с установленными
требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и
ресурсов и специфической организацией.
Одну из самых важных ролей в планировании проекта следует отвести
управлению проектами. Сущность управления проектами заключается в
организации, планировании, руководстве, мониторинге, координации трудовых,
финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении жизненного
33
цикла определенного проекта, направленных на эффективное достижение его
целей путем применения современных методов, техники и технологии
управления для достижения поставленных в проекте результатов по составу и
объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников
проекта.
Управление проектом реализуется посредством интеграции групп
процессов управления проектами: инициация; планирование; исполнение;
мониторинг и управление; завершение.
Базой эффективного управления проектом является план, в котором
действия (мероприятия, работы) упорядочены по результатам и срокам их
достижения, а также между характеристиками системы и ресурсами проекта,
достигнут компромисс.
Также в работе рассмотрены методы планирования проектами, которые
включают в себя сетевое планирование и управление, календарное
планирование, логистику, стандартное планирование, структурное
планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ
и т.д. Методы CPM и PERT являются классическими методами планирования и
первоначально использовались независимо друг от друга.
34
Глава 2. Особенности планирования проектов в
ООО «Виконт»
2.1. Краткая характеристика компании ООО «Виконт»
Компания ООО "Виконт" работает на российском рынке с 1998 года, и
является постоянным поставщиком Городского Заказа Санкт-Петербурга, а
также неоднократными победителями профильных региональных тендеров.
Компания ООО "Виконт" специализируется на оптовых поставках
профессиональных и бытовых чистящих, моющих и дезинфицирующих
средств, профессионального уборочного инвентаря, механического уборочного
оборудования, а также гигиенической продукции.
Более детально ознакомиться с каталогом продукции компании ООО
«Виконт» можно, пройдя по ссылке: http://www.vikontgroup.ru/procat
Бизнес-идея: комплексное обеспечение потребностей клиентов
компании, основанное на решении задач, стоящих перед клиентом, вкупе с
обучением профильным технологиям и послепродажным сервисным
сопровождением. Корпоративная стратегия компании заключается в правильно
поставленных целях, определение ориентиров и направлений развития бизнеса.
В своей деятельности компания стремится использовать все самые передовые
технологии и разработки, что позволяет клиентам сконцентрироваться
непосредственно на ведении своего бизнеса, значительно сократив временные и
финансовые издержки компании.
Маркетинговая стратегия ООО «Виконт» основана на предоставлении
клиентам выгодных решений и установлении долгосрочных взаимоотношений с
клиентами.
Для постоянных клиентов и партнеров компании ООО «Виконт»
предлагает:
• комплексное обеспечение хозяйственных потребностей
коммерческих, промышленных и социальных объектов любого типа;
• своевременная отгрузка со складов и доставка удобным для
клиента способом в любую точку России;
35