выделить:
1) экономические или прямые, к таковым относят оплату труда, в том
числе различные премии за показатели труда; оплата дивидендов; оплата
обучения и др.;
2) экономические или непрямые, например льгота в системе оплате
жилья, плата транспортного обслуживания;
3) не денежные – повышение привлекательности труда, продвижение по
службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение
квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.
16
.
С точки зрения руководящего состава, мотивация представляет собой
возможность активировать резервы сотрудников и побудить их к активным
действиям.
Политика в области мотивации и стимулирования сотрудников в
большинстве случаев преследует две цели:
- первая цель заключается в выработке у сотрудников желания более
эффективно добиваться поставленной цели и решать задачи;
- вторая цель заключается в повышении лояльности, приверженности
и «преданности» сотрудника к той или иной организации.
Стимулирование выполняет важную функцию основных носителей
интересов работников и принципиально отличается от мотивирования тем, что
стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может
осуществляться мотивация трудовой деятельности. Стимулирующее
воздействие на персонал направлено на активизацию функционирования
работников, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально –
личностного развития работника
17
.
По мнению А.Я. Кибанова, одним из основных, применяемых на
большинстве предприятий, способов достижения эффективной мотивации
16
Савельев В.И. Мотивация труда как приоритетное направление повышения эффективности
использования трудовых ресурсов / В.И. Савельев, А.В. Курбацкий, А.А. Кальметьева // Молодой ученый. –
2015. – № 21. – С. 472.
17
Баташева М.А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала / М.А.
Баташева, Э.А. Баташева // Молодой ученый. – 2015. – № 23. – С.481.
труда является материальное и нематериальное стимулирование. Материальное
стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом.
Часто стимулирование ассоциируется с вознаграждением, но на самом деле это
понятие гораздо шире. Под вознаграждением обычно понимают денежное.
Однако существует и внутреннее вознаграждение, или удовлетворение,
даваемое самим процессом труда, которое рассматривается как нематериальное
стимулирование
18
.
Чтобы данные методы были действенными, работнику необходимо
почувствовать, что его вклад в производство приносит реальные выгоды. Это
позволит создать связь между сотрудником и интересами фирмы, что в
дальнейшем позволит ему работать эффективнее и удовлетворить потребность
в самоутверждении.
Методы стимулирования и поощрения напрямую влияют на трудовое
поведение работников, от которого зависти решение стратегических задач
фирмы. Как показывает практика, стимулирование и поощрение лучше всего
применять по промежуточным достижениям, а не ждать пока сотрудник
выполнит весь объем возложенной на него работы. Для этого необходимо весь
объем работы разделить на определенные этапы, по окончании которых
работнику будет выдано вознаграждение
19
.
Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной
деятельности. В совокупности с понятием «мотивация» термин
«вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или
удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.
Вознаграждение – это все, что работник считает ценным для себя
20
. Но понятия
ценности у людей специфичны, а, следовательно, различна оценка
вознаграждения и его относительной ценности.
18
Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В.
Мюллер. – М.: НИЦ Инфра-М, 2013. – С.62.
19
Стукова Ю.Е. и стимулирование как методы эффективного управления персоналом организации / Ю.Е.
Стукова, Е.О. Букарева // Молодой ученый. – 2017. – № 15. – С. 477.
20
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело. 1992.- С.364.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство
достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы,
самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто
общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются
как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения
внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы,
вызывающих удовлетворение от самого процесса труда.
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается
субъектом управления, имеющим возможность вознаграждать за труд. С
мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда.
Многие ученые по исследуемому вопросу придерживаются мнения
несовершенной системы мотивации в России.
В приложении 3 кратко рассмотрены особенности систем мотивации
персонала на зарубежных предприятиях.
Рассмотрев зарубежные модели систем мотивации персонала, главные
отличительные особенности успешно построенных систем, могут быть взяты
как критерии оценки формирования современных систем мотивации
работников. Если провести анализ иностранного опыта, то можно выделить
несколько особенностей (приложение 4), которые помогут внедрить подобные
системы и на предприятиях Российской Федерации.
Некоторые авторы в своих работах рекомендуют развивать
нематерильную мотивацию
21
.
Нематериальная мотивация – это одна из приоритетных составляющих
стиля управления в компании, которая используется в совместимости с
материальной мотивацией и демотивацией. Нематериальная мотивация – это
поощрения сотрудников за качественную работу, которая никаким образом не
влияет на их заработную плату и прочие выплаты
22
.
21
Стукова Ю.Е. и стимулирование как методы эффективного управления персоналом организации / Ю.Е.
Стукова, Е.О. Букарева // Молодой ученый. – 2017. – № 15. – С. 476-478.
22
Чобану Е.С. Нематериальная сторона мотивации сотрудников в организации / Е.С. Чобану // Молодой
ученый. – 2016. – № 10. – С. 1383-1385.
В приложении 5 представлены примеры успешных нематериальных
воздействий.
С другой стороны, большинство теоретиков считают, что именно
«мотивация на результат» является совершенной системой, так как
обосновывает для бизнеса выплаты вознаграждений, а работникам дает
возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости от
приложенных усилий
23
.
Таким образом, в трудовой деятельности мотивирование является
основополагающим моментом, так как выступает основным условием
получения благ, поэтому мотивация труда и стимулирование является
важнейшим условием результативной работы и основой трудового потенциала
работника, которая влияет на производственную деятельность.
Мотивация, или мотивационная политика, - это стратегическая линия,
направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником, и
сочетающаяся с целями предприятия.
В современных российских компаниях применяются следующие методы
мотивирования и стимулирования персонала – материальные и
нематериальные.
1.2. Особенности разработки и построения эффективной системы
премирования персонала сервисного предприятия
Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит
через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что
побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий,
можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов
управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или
23
Овчинникова А.С. Современные подходы к разработке систем мотивации и стимулирования персонала
/ А.С. Овчинникова, А.А. Собуцкая // Молодой ученый. – 2016. – № 8. – С. 638-641.
иные мотивы, как и какими способами, осуществляется мотивирование
людей
24
.
Большинство исследователей едины во мнении, что одной из основных
статей расхода на любом предприятии являются расходы на оплату труда. Их
грамотное распределение между работниками, построение системы
стимулирования за результат, нацеливающий на достижение целей
предприятия – основная задача руководителей. Начальным этапом этой
деятельности является оценка существующей системы оплаты труда.
Необходимо проанализировать обоснованность применяемых форм и систем
оплаты, эффективность действующих методов премирования, соответствие
темпов роста оплаты темпам роста производительности.
Важным элементом системы оплаты труда, сформированной в
зависимости от результатов такой оценки, в большинстве случаев становится
премиальная система, которая складывается из базовых показателей, условий
премирования, источников выплаты премий, их размеров, шкал, сроков выплат
и порядка начисления, а также круга премируемых работников
25
.
Применительно к теме выпускной квалификационной работы также был
изучен зарубежный опыт построения систем мотивации и стимулирования
персонала предприятий.
Отечественным компаниям следует прийти к пониманию и учитывать
несколько простых вещей при построении (модернизации) систем мотивации и
стимулирования (поощрения) персонала организации:
Замотивировать сотрудника – значит, предоставить ему возможности,
как материальные, так и духовные, социальные и физические. Данные
возможности являются вполне измеримыми, и их критерии оценки могут быть
легко определены.
Необходимо дать возможность сотруднику реализовать личные цели,
24
Гатауллина А.А. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала на предприятии /
А.А. Гатауллина // Молодой ученый. – 2014. – № 2. – С. 427.
25
Колосова О.Г. Формирование системы оплаты труда на современном предприятии / О.Г. Колосова. -
ООО «Издательский дом «Гребенников». – 2015. – С. 16.
превратить накопленный опыт, квалификацию, возможности и время в то, что
будет интересно для самого сотрудника: лучшие условия труда, высокая
заработная плата, большее количество выходных дней и так далее.
Мотивационные методы обязательно должны соответствовать
вложенным усилиям каждого сотрудника. За месяц работы нельзя наградить
сотрудника, например, лишь килограммом конфет, ведь он может вовсе
потерять мотивацию и перестать работать после такого «вознаграждения».
Необходимо оправдывать ожидания сотрудников, чтобы в следующий раз они
стремились показать более высокий результат.
Необходимо соблюдать баланс между материальными благами для
поддержания мотивации и нематериальными. Нарушение этого баланса может
привести к разрушению личности и практически полному отказу от работы со
стороны сотрудника. Это может стать причиной падения его
производительности труда
26
.
Для того чтобы правильно создать систему мотивации на предприятии,
необходимо заранее изучить все слабые стороны компании, и создавать
мотивационную программу, которая будет направлена на латание дыр в самой
компании.
На стимулирования работников благоприятно влияет правильно
проводимая компанией социальная политика. Льготы – залог участия
работников в жизни компании, стремлении каждого сотрудника в полноценном
развитии предприятия, а также формирования современной системы мотивации
труда
27
.
Можно рассмотреть ряд правил, соблюдение которых позволит
повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации
(приложение 6).
С точки зрения Н.В. Красновой, типичными недостатками и ошибками в
26
Павленко О. В. Критерии оценки и формирование современных систем мотивации труда в условиях
рыночной экономики // Экономика, управление, финансы: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Пермь,
апрель 2015 г.). – Пермь: Зебра, 2015. – С. 143.
27
Павленко О. В. Критерии оценки и формирование современных систем мотивации труда в условиях
рыночной экономики // Экономика, управление, финансы: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Пермь,
апрель 2015 г.). – Пермь: Зебра, 2015. – С.146.
системах премирования, с которыми борются компании, запуская проекты по
редизайну системы премирования, являются нижеследующие:
1. Непродуманное использование слишком сложных показателей
оценки эффективности деятельности либо недостаточное разъяснение
работникам причинно-следственных связей в системе премирования.
2. Отсутствие анализа эффективности работы системы премирования.
В этом случае компания вынуждена реактивно, отталкиваясь от возникших
проблем, судорожно перенастраивать систему премирования.
3. Между премией высокоэффективных и низкоэффективных
сотрудников нет существенной разницы.
4. В системе премирования не соблюден баланс наказания и
поощрения.
5. Премия во многом зависит от воли руководителей, выплачивается
«по договоренности».
6. Для всех категорий персонала используются одинаковые периоды
премирования, вне зависимости от характера и результатов деятельности.
7. Премия воспринимается просто как часть заработной платы,
мотивируя работников не на результат, а на соблюдение стандартов
компании
28
.
Премиальные системы должны улучшать экономические показатели
деятельности предприятия путем целенаправленного стимулирования
позитивных изменений при положительном психологическом восприятии
работниками положений таких систем. В значительной мере это восприятие
обусловлено особенностями корпоративной культуры, поэтому их обязательно
нужно учитывать.
Необходимо различать регулярное премирование, разовое премирование
и специальные поощрения по итогам определенного проекта. Первое наиболее
эффективно для краткосрочных и среднесрочных целей, второе и третье – для
28
Краснова Н.В. На пути к идеальной премиальной системе / Альманах Материальная мотивация № 1 //
Н.В. Краснова. - ООО «Издательский дом «Гребенников». – 2015. – С. 30-39.
долгосрочных и специальных. Лучше всего сочетаются с современными
методами производственной деятельности специальные системы
премирования. Они направлены на экономию ресурсов, создание и внедрение
новых техник и технологий, изменение конструкций и технических
характеристик выпускаемой продукции. Однако премии за основные
результаты хозяйственной деятельности в сумме должны превышать премии,
начисляемые по специальным системам.
Чаще всего премия выплачивается в течение года. Полугодовое и
ежеквартальное премирование эффективно для руководителей отделов,
менеджеров среднего звена и работников обслуживающих подразделений.
Ежемесячную премию рекомендуется выплачивать работникам служб сбыта,
маркетинга, логистики, поскольку результаты их деятельности видны
практически сразу. По этой же причине переменная часть их вознаграждения
должна превышать постоянную: она может доходить до 70 %.
Суммарная прибыль от использования премиальных систем любого вида
рассчитывается по системообразующим показателям (рост производительности
труда, экономия ресурсов и т. д.). Именно эти показатели помогают работникам
контролировать свою деятельность и стимулируют их профессиональные
достижения путем материального поощрения высоких результатов.
Для расчета премии следует выбирать показатели, которые
обеспечивают связь между результатами деятельности предприятия или его
структурного подразделения и размерами заработной платы работников. Лучше
всего для этого подходят критерии эффективности бизнес-процессов: качество,
длительность, стоимость. Дополнительными критериями могут быть
эффективность (отношение результата к потраченным ресурсам) и
производительность (отношение результата к потраченному времени).
Итоговый размер вознаграждения (сумма постоянной и переменной части)
должен быть таким, чтобы стимулировать работников к профессиональным
достижениям. Прежде всего, он определяется средней заработной платой по
рынку. Существенные отклонения от этого показателя невыгодны ни
работодателю, ни работнику. Работодателя в этом взаимодействии
ограничивают издержки производства, а работников – прожиточный минимум
семьи. Средний показатель как раз и является компромиссом между их
интересами. Определение размера переменной части, до которой в
значительной мере зависит эффективность работы и конкретного работника, и
предприятия в целом. По данным исследований, проводившихся в России, ее
размер должен быть не менее 25-30% от постоянной части заработной платы,
иначе премия теряет свое стимулирующее действие
29
.
Системы оплаты труда могут базироваться как на индивидуальных
заслугах работников, так и на их коллективных достижениях. В первом случае
обычно применяются SBP-системы (skill-based pay systems – системы,
основанные на личных компетенциях). При использовании труд работников
оплачивается в зависимости от предела, глубины и видов трудовых навыков,
которые они в состоянии использовать.
Очень важно, чтобы персонал организации был удовлетворен
результатами действия премиальной системы, ее показателями и условиями,
взаимосвязью размера премии с трудовыми усилиями, необходимыми для
достижения установленного уровня показателя премирования. Психологически
важной для работников является своевременность и всесторонность
информации о показателях, условиях премирования и остальных элементах
премиальной системы, простота понимания взаимосвязи достигнутых
результатов и получаемого вознаграждения. Чтобы проверить, в какой мере эти
условия выполняются в компании, следует проводить специальные опросы.
Оценка эффективности премиальной системы может быть не только
качественной, но и количественной: нужно просто сравнить уровни
показателей, которые влияют на величину премии, до и после ее внедрения.
Сравнительная оценка систем премирования может быть проведена путем
сопоставления интегральных коэффициентов эффективности, на которых они
29
Краснова Н.В. На пути к идеальной премиальной системе / Альманах Материальная мотивация № 1 //
Н.В. Краснова. - ООО «Издательский дом «Гребенников». – 2015. – С.30-39.
базируются
30
.
Таким образом, главная цель системы премирования – это
моделирование желаемого поведения руководителей и сотрудников:
– достижения амбициозных финансовых и операционных результатов;
– генерации и выполнения стратегических инициатив, повышающих
конкурентоспособность и стоимость компании;
– коллегиальности в принятии решений, помощи друг другу в их
реализации, работы в одной команде с другими сотрудниками и
подразделениями;
– привлечения и развития перспективных руководителей и сотрудников;
– постоянного совершенствования используемых управленческих
навыков и инструментов, самообразования
31
.
В следующем разделе выпускной квалификационной работы
рассмотрим современные методы построения эффективной системы
премирования персонала сервисного предприятия.
1.3. Современные методы построения эффективной системы
премирования персонала сервисного предприятия
На сегодняшний момент важным фактом развития
конкурентоспособности предприятия и достижения поставленных
экономических целей является эффективное управление персоналом.
В современных экономических условиях многие руководители
преуменьшают значимость методов управления персоналом, которые
свойственны современному менеджменту и с большой инициативой
используют за границей, это делает эффективным управление и повышает
производительность труда. В данное время следует утверждать, что
30
Краснова Н.В. На пути к идеальной премиальной системе / Альманах Материальная мотивация № 1 //
Н.В. Краснова. - ООО «Издательский дом «Гребенников». – 2015. – С. 30-39.
31
Литвинова К.Е. Недостатки систем премирования и пути их решения / К.Е. Литвинова // Вопросы
экономики и управления. – 2017. – № 1. – С. 77-79.