14
6) затраты, не зависящие от масштаба;
7) доступ к каналам распределения;
8) политические и административные вопросы;
9) тарифы и ограничения в международной торговле
8
.
В том числе и в случае если возможный соперник готов к решению
трудностей, связанных с барьерами для входа, ему надлежит помимо прочего
задуматься о том, как имеющиеся на рынке фирмы станут обращать внимание
на его проникновение. Сделают ли они исключительно пассивное
противодействие или же станут жестко оберегать собственные рыночные
позиции, используя понижения тарифов, наиболее активную рекламу,
улучшение продукции либо некие другие меры, нацеленные против
врывающегося в сектор экономики соперника.
Для определения того, является ли потенциальный вход интенсивной или
слабой конкурентной силой, необходим анализ привлекательности перспективы
роста и получения прибыли в отрасли для стимулирования входа новых
конкурентов. Если результат отрицательный, то потенциальный вход не
является источником конкурентного давления. Если же итог позитивный, то
возможный ввод считается сильной мощью. Чем актуальнее опасность входа,
тем более мотивов для теснее работающих в отрасли фирм для охраны
собственных позиций путем роста трудности и цены входа, путем розыска
возможных запасов роста выгоды, закрепления собственных позиций,
увеличения конкурентоспособности организации.
Для удачной борьбы с конкурентноспособными силами управляющий
обязан создать такую конкурентную стратегию, которая:
1) оградила бы фирму от деяния 5 конкурентных сил;
2) влияла бы на правила конкурентной борьбы в отрасли в удачной для
фирмы направленности;
8
Илаева З.М., Яндарбаева Л.А. Конкурентные стратегии и реализация функций малого бизнеса в переходной
экономике региона // Социально-экономические проблемы регионов юга России. - Нальчик, 2014. - С. 85-88
15
3) создала бы крепкие и не опасные позиции фирмы, которые дали бы ей
превосходство в тех критериях конкурентной борьбе, которые сформировались
в отрасли
9
.
Конкурентноспособная стратегия организации состоит из деловых
подходов и инициатив, которые она употребляет для привлечения покупателей,
противодействия конкурентноспособному давлению и закрепления
собственных рыночных позиций. Стратегия организации в области
конкурентной борьбы традиционно охватывает наступательные и
оборонительные деяния и готовит упор на те из них, которые целесообразны
рыночными критериями.
На основании изучений М. Портера были уделены 3 главные стратегии
бизнеса, следуя которым организации пробуют достигнуть конкурентных
превосходств:
устремляться стать изготовителем с невысокими издержками
производства для выпуска продукции с меньшей себестоимостью в
предоставленной отрасли либо сфере бизнеса;
устремляться к дифференциации продуктов и услуг для наиболее
совершенного удовлетворения нужд и запросов покупателей, что, в
собственную очередь, подразумевает наиболее высочайшую степень цен;
соредоточить интерес на главных секторах рынка, для удовлетворения
нужд и запросов строго очерченного круга покупателей или из-за счет
невысокой цены, или высочайшего свойства
10
.
Таким образом, достижение конкурентных преимуществ возможно после
решения определенных задач:
повышение потребительских свойств и качества продукта (услуги);
снижение производственных затрат и сохранение максимально
возможного уровня цен, т.е. увеличение роста прибыли;
9
Кузьмина Л.В. Конкурентная стратегия простого обособления предприятий малого бизнеса // Проблемы
экономики, организации и управления в России и мире Материалы VIII международной научно-практической
конференции. - 2015. - С. 128-129
10
Лукичева Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров; Под ред. Ю.П.
Анискин. - М.: Омега-Л, 2012. - С.95
16
ориентация собственной продукции на целевые рыночные сегменты, в
которых конкуренция из-за повышенного уровня неоднородности рынка
ослабела
11
. Другими словами, организация должна разработать такую
конкурентную стратегию, которая была бы основана на выявленном
конкурентном потенциале организации, ее резервов с целью максимального
повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности
организации.
Прежде чем перейти к рассмотрению механизма конкурентной стратегии и
инструментов ее реализации, рассмотрим методы оценки
конкурентоспособности организаций. Способности покорения предприятием
рынка находятся в зависимости не только от внутренних причин, но и от
наружных критерий, а еще событий, складывающихся на рынке. Принято
отделять причины, оказывающие действие на напряженность конкурентной
борьбы и, как последствие, на степень конкурентоспособности организации:
потенциал рынка (вероятная вместимость); легкость доступа; вид продукта;
входные барьеры; равномерность рынка; конструкция отрасли либо
конкурентоспособные позиции организации; степень вовлечения компаний в
эту отрасль; вероятность научно-технических нововведений; бережливость на
масштабе; диверсификация организации
12
.
Как фиксировалось ранее, настоящее положение конкурентной борьбе на
отраслевом рынке, которое характеризуют на нем организации отрасли,
традиционно характеризуется пятью конкурентоспособными силами.
Конкретно значимость состояния каждой из сил конкурентной борьбе и их
общее действие в конкретной отрасли сформировывают условия, в каких
работает любой конкурентоспособный рынок и соперничающие там
организации. Данные условия во многом характеризуют способности
конкурентной борьбы и потенциал конкурентоспособности определенной
11
Нарбекова В.Р. Малый бизнес: проблемы регулирования и конкуренции // Экономика. Право. Менеджмент:
современные проблемы и тенденции развития. - 2016. - № 10. - С. 15
12
Романович Л.Г., Евтушенко Е.И., Романович М.А. Малый бизнес сферы инноваций в условиях глобализации
// Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова. - 2015. - № 6. - С.
287-290
17
организации, стратегии и тактики конкурентноспособной борьбы на отраслевом
рынке.
Конкурентоспособность
организации
Соперничество среди
конкурирующих
продавцов
Угроза новых
конкурентов
Возможность
торгов с
поставщиками
Возможность
торговли с
потребителями
Угроза товаров-
аналогов
Государственное
влияние
Условия конкурентного рынка
Возможности конкуренции
Потенциал конкурентоспособности
конкретной организации
Конкурентная борьба
Конкурентная
стратегия
Конкурентная
тактика
Рисунок 2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность
организации
Привлекательность любой отрасли во многом зависит от интегрального
действия на нее всех конкурентных сил. Очевидно, что чем сильнее в отрасли
конкуренция, тем меньше уровень отраслевой прибыли. В противоположность
этому при слабом воздействии конкурентных сил на отрасль она становится
более привлекательной с точки зрения получения прибыли. Естественно, что
18
при эффективных действиях менеджмента в условиях воздействия
конкурентных сил организации может быть обеспечена более сильная позиция
на рынке.
На конкурентоспособность организации оказывают влияние различного
вида и содержания факторы, которые можно определить как существенные
обстоятельства или причины, изменяющие уровень конкурентоспособности
какого-либо объекта, в частности, товара, организации, отрасли (рис. 2)
13
.
Эти факторы необходимо учитывать как при оценке
конкурентоспособности, так и при воздействии на нее: масштаб влияния
фактора, отношение к деятельности человека и к производству, иерархический
уровень воздействия, отношение к внешней и внутренней средам.
На наш взгляд, конкурентноспособная стратегия организации обязана быть
базирована на раскрытии конкурентноспособного потенциала организации (в
т.ч. налогового потенциала), на неизменном увеличении эффективности
деятельности организации (отдачи операционной и инвестиционной
деловитости), инвестиционного потенциала, на введении и применении
системы управления конкурентоспособностью организации.
Исследование данных инструментов реализации конкурентноспособной
стратегии и составляет содержание конкурентной стратегии организации (рис.
3)
14
.
Наряду с факторами внутреннего характера огромное влияние на
конкурентоспособность организации оказывают внешние факторы,
проявляющиеся на уровне страны. В совокупности это факторы, формирующие
конкурентоспособность страны, а через нее они влияют на каждую
организацию.
Особенный интерес в реальный период времени покупатели обращают на
имидж организации, который формируется из большого количества
составляющих и компонентов.
13
Фалькова А.А., Угрюмова М.А. Стратегическое управление как основа развития малого бизнеса //
Электронное издание. Ярославский государственный технический университет. - 2016. - С. 2252-2255
14
Хубулава Н.М., Ларионов В.Г. Проблемные аспекты бизнес-моделирования на предприятиях в условиях
конкуренции // Известия Байкальского государственного университета. - 2016. - Т. 26. - № 2. - С. 197-203
19
Конкурентная стратегия организации
Повышение
качества и
свойств товара
Уменьшение
затрат
Сохранение
максимально
приемлемого
уровня цен
Организация
целевого
сегмента
Увеличение прибыли
Конкурентная тактика организации
Конкурентный потенциал
Налоговый
потенциал
Инвестиционный
потенциал
Эффективность
деятельности
Система
управления
конкурентоспосо
бностью
Оптимизация
налоговых
платежей
Другие методы
оптимизации
Инвестиционная
деятельность
Операционная
деятельность
Рисунок 3. Конкурентная стратегия и тактика организации
20
Присутствие у организации высочайшего имиджа и брэндинга считается
самым сильным и наиболее весомым конкурентноспособным превосходством
на рынке продуктов, нежели почти все остальные. К данному нужно прибавить
еще такое конкурентноспособное превосходство как безупречность
производства, включающего уникальные технологии, квалификацию персонала
и высочайший степень качества средств труда как составляющие
конкурентноспособной стратегии и тактики организации, ее
конкурентноспособным потенциалом.
В современных экономических условиях никакая организация не может
успешно функционировать без четко определенных задач, направленных на
получение конкретных результатов. Другими словами, организация с самого
начала своей деятельности должна иметь определенную целевую ориентацию,
то есть конкурентную стратегию.
1.2 Методика разработки конкурентной стратегии предприятия малого
бизнеса
Механизм разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия
малого бизнеса в современной литературе пока еще недостаточно изучен. В
общем виде он, как правило, представлен следующими шагами (рис. 4)
15
.
Рисунок 4. Процесс выбора конкурентной стратегии
15
Никифоров И.В. Разработка модели обеспечения конкурентоспособности малого предприятия // Журнал
правовых и экономических исследований. - 2012. - № 3. - С. 143-146
Цели предприятия
Выбор конкурентной стратегии
Анализ внешних факторов
Анализ внутренних факторов
21
Для разработки полноценной конкурентной стратегии такого подхода,
конечно, недостаточно. А так как управленческие решения о стратегическом
развитии бизнеса – это постоянно наиболее принципиальные решения, от
которых зависит не только, как определенному малому предприятию
развиваться далее и сумеет ли оно добиться фуррора, а сумеет ли оно вообще
жить на современном конкурентноспособном рынке.
Руководителям небольших компаний как на стадии возникновения их
бизнесов, так и на стадии подъема нужен способ исследования действенной
конкурентноспособной стратегии, делая упор на которую они имели
возможность выстраивать длительную модель становления собственного
бизнеса. Так как традиционно стратегические решения в малом бизнесе
воспринимаются подсознательно, а, следственно, нередко ошибочно.
Под понятием «методика» здесь понимается некая процедура, перечень
последовательных шагов, свод правил, алгоритм и т.п., позволяющий
среднестатистическому руководителю малого предприятия, не обладающему
специальными знаниями, в отсутствие автора методики решить действительно
нестандартную задачу – существенно повысить вероятность разработки
эффективной конкурентной стратегии своего предприятия
16
.
В целом исследование конкурентноспособной стратегии обязано
начинаться с разбора отрасли и конъюнктуры. Нужно обнаружить мощные и
слабые стороны соперников. И получив целостную картину, отыскать
стратегическую позицию, заняв которую, получится опередить конкурентов.
Исследование конкурентноспособной стратегии обязано отталкиваться от
решения наличествующих тактических задач фирмы. Стратегия становления
берется не откуда-то «сверху», а разрабатывается «снизу», исходя из текущих
рыночных критериев и дел фирмы. Стратегию фирмы нужно основывать с
самых низов, начиная с подробностей. Стратегия обязана подлаживаться и
отталкиваться от определенной ситуации, а никак не напротив.
16
Козленко Н.Н. К вопросу о конкурентных стратегиях предприятий малого бизнеса в России // Проблемы
современного социально-экономического развития национальной экономики сборник статей. политехнический
институт имени В.С. Черномырдина Московского государственного машиностроительного университета
(МАМИ). - 2014. - С. 201-207
22
При разработке конкурентной стратегии нужно обязательно держать
ориентир на клиентов. При этом важно подвергать корректировке свои
действия в зависимости от поведения конкурентов.
Для предприятий малого бизнеса можно порекомендовать общую
методику разработки конкурентной стратегии, состоящую из следующих шагов
(этапов) (рис. 5)
17
.
Раскроем содержание этих этапов более подробно.
1. Обнаружение и формулирование проблем компании, задач и целей,
которые перед ней стоят и которые нужно добиться в будущем для решения
наличествующих проблем. Формулирование трудности содержится в
определении предмета изучения. Если исследователь не понимает, что
необходимо изучить, надлежит вести подготовительную проработку для
наиболее точной формулировки проблемы. Лишь после этого может быть
проведено предстоящее изучение – высокоструктурированный сбор данных и
их анализ для решения определенных задач или достижения определенных
целей небольшого предприятия.
Удачная конкурентноспособная стратегия просит ясного осмысливания
предстоящей направленности становления, которое позволит организации в
лучшей степени пользоваться подходящей обстановкой на рынке и с
наибольшей отдачей использовать наличествующие конкурентноспособные
достоинства
18
.
У любой компании много проблем. Формирование и реализация
конкурентной стратегии – это решение четко сформулированной конкретной
стратегической управленческой задачи. Не надо ставить ее целью определение
всех ключевых факторов успеха и улучшение по всем фронтам. Невозможно
решить все проблемы сразу, улучшить одновременно все.
17
Дуляк С.П. Место и роль стратегии в области качества в модели стратегического менеджмента организации
малого бизнеса // Приволжский научный вестник. - 2013. - № 7 (23). - С. 35-39
18
Еленева Ю.Я. Разработка и внедрение системы обеспечения конкурентоспособности в комплексе
«предпринимательское дело»: Дис. канд. техн. наук. - М., 2014. - С.93
23
Рисунок 5. Алгоритм разработки конкурентной стратегии для малых
предприятий
Формулирование проблем предприятия
Предварительная гипотеза о дальнейшем развитии
Анализ внешней среды предприятия:
- Анализ информации о рыночных тенденциях
- Анализ информации о конкурентах
Анализ внутреннего состояния компании
Изучение теоретических основ
Выводы из анализа изучения теоретической литературы
Проведение частных маркетинговых исследований
Анализ итогов маркетинговых исследований.
Окончательная формулировка конкурентной стратегии
Составление подробного плана реализации
конкурентной стратегии
Определение мотивационной составляющей участников
реализации конкурентной стратегии
Реализация утвержденного плана изменений
Подведение итогов проделанной работы
Окончательная формулировка проблем, подлежащих
разрешению