16
Конкурентная стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как
концепция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь
завоевания мира», т.е. некая идеология развития. Данное представление
стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может
существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть
воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть
реализация действия «коллективного разума», то есть индивидуумов,
объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов
поведения. [23, c. 60]
И, наконец, конкурентная стратегия есть некоторый специфический
маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного
представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи
развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для
конкурентов. В этом смысле стратегия – это отвлекающий маневр,
обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение высокой
и устойчивой прибыли [23, c. 64].
Необходимо также отметить, что определение конкурентной стратегии
предприятия, предложенное Г. Минцбергом, объединяет в себе определения
этого понятия, данные А. Чандлером и И. Ансоффом. Однако слишком
теоретический характер этого определения стратегии не позволяет использовать
его при формулировании базовых моделей стратегического управления, то есть
разработать конкретный практический инструментарий – алгоритм стратегии
развития предприятия. Поэтому, на практике, говоря о стратегии, руководители
компаний часто имеют в виду деятельность, направленную на изменение
конкурентоспособности выпускаемой продукции (оказываемых услуг) и/или
модификацию бизнес-целей, которым следует управленческий персонал
компании. Однако такое понимание стратегии ориентировано на оперативную
17
деятельность, связанную с временным улучшением рыночной позиции компании
[25, c. 59].
В более широком понимании, конкурентная стратегия – это долгосрочные
управленческие «правила игры», направленные на то, чтобы удовлетворить
потребности потребителей лучше остальных конкурентов; укрепить позицию
компании в выбранном рыночном сегменте за счет роста имиджа организации;
успешно конкурировать по ассортименту и качеству, ценам и сервису в своей
отрасли; добиться хорошего исполнения бизнесфункций (внутрифирменной
эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей
управляемости организации) [31, c. 24].
Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что
конкурентные стратегии необходимо разрабатывать для того, чтобы:
- во-первых, эффективно сформулировать условия реализации бизнеса
компании;
- во-вторых, взаимоувязывать необходимые действия и решения
менеджеров и всего персонала, придать всем производственным и
управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей
компании план действий.
1.2 Классификация конкурентных стратегий
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко
освещенные в литературе конкурентные стратегии бизнеса обычно называются
базисными, или эталонными [16, c. 38]. Они отражают четыре различных
подхода к росту фирмы и связаны с конфигурацией состояния одного или
нескольких следующих элементов:
- продукт;
- рынок;
- отрасль;
18
- положение фирмы внутри отрасли; - технология [16, c. 40].
Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух
состояний: существующее состояние или новое состояние.
В таблице 1 приведены 4 группы базисных (эталонных) конкурентных
стратегий, каждая из которых включает определенный набор специфических
конкурентных стратегий, обладающих своими особенностями. Каждая группа и
каждая конкурентная стратегия в отдельности будет рассмотрена ниже.
Таблица 1
Классификация конкурентных стратегий
(авторская разработка)
Группа конкурентной
стратегии
Виды стратегий
Стратегии
концентрированного
роста
- стратегия усиления позиции на рынке; -
стратегия развития рынка;
- стратегия развития продукта.
Стратегии
интегрированного роста
- стратегия обратной вертикальной интеграции;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегии
диверсифицированного
роста
- стратегия центрированной диверсификации;
- стратегия горизонтальной диверсификации;
- стратегия конгломеративной
диверсификации.
Стратегии сокращения
- стратегия ликвидации;
- стратегия «сбора урожая»;
- стратегия сокращения;
- стратегия сокращения расходов.
Первую группу эталонных конкурентных стратегий составляют так
называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии,
которые связаны с конфигурацией продукта и (или) рынка и не затрагивают три
других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается
улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом
отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения
своего положения на существующих рынках либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами конкурентных стратегий первой группы являются
следующие:
19
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все,
чтоб с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции для
реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой
«горизонтальной интеграции», при которой фирма. Пытается установить
контроль над своими конкурентами;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков
для уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста
за
счет производства нового продукта и его реализации на уже освоении фирмой
рынке [11, c. 26].
Вторую группу эталонных конкурентных стратегий составляют такие
стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления
новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного
роста. Обычно фирма может прибегнуть к осуществлению таких стратегий, если
она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии
концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не
противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять
интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем
расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение
положения фирмы внутри отрасли. [28, c. 37]
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост
фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а
также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме
благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания
20
цен на комплектующие и запросы поставщиков. При этом поставки как центр
расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной
интеграции в центр доходов;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся
в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над
структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над
системами распределения и продаж. Данный тип интеграции выгоден в тех
случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не
может найти посредников с качественным уровнем работы [11, c. 28-30].
Третьей группой эталонных конкурентных стратегий развития бизнеса
являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в
том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным
продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются
следующие:
- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на
поиске и использовании заключенных в существующих бизнесе дополнительных
возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее
производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех
возможностей, которые заключены в освоении рынке, используемой технологии
либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии
фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не
связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности
фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть
ориентирован на потребителя основного продукта, т.е. по своим качествам он
должен быть сопутствующим уже производимого продукта. Важным условием
21
реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой
собственной компетентности в производстве нового продукта;
- стратегия конгломеративной диверсификации состоящая в том, что
фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже
производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это
одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное
осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности
имеющегося персонала, и в особенности менеджеров,
сезонности в жизни рынка, наличия нужных сумм денег и т.п. [11, c. 30-36]
Четвертым типом эталонных конкурентных стратегий развития бизнеса
являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда
фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в
связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады
и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная
перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий
целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных
стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо
четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и
рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их
невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах – это
единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем
большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие
процессы развития бизнеса. [2, c. 27]
Выделяются четыре типа конкурентных стратегий целенаправленного
сокращения бизнеса:
- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай
стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести
дальнейший бизнес;
22
- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного
взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной
перспективе. Эта стратегия применяется по отношении к бесперспективному
бизнесу, который и не может быть прибыльно продан, но может принести
доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение
затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от
распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться
производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтоб при постепенном
сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения
максимального совокупного дохода;
- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает
или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтоб
осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта
стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из
производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда,
когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же
начало новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы, бизнесов;
- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является
поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих
мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными
отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше
ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также
в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.
Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат,
повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением
персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием
прибыльных мощностей [6, c. 59-63].
23
В практике фирма может одновременно реализовывать несколько
конкурентных стратегий. Особенно это распространено в многоотраслевых
компаниях. Может производиться фирмой и определенная последовательность в
реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма
осуществляет комбинированную стратегию [10, c. 304].
1.3 Процесс построения конкурентной стратегии: методы и этапы
Компании и руководители решают задачу построения конкурентной
стратегии по-разному. В небольших управляемых хозяином компаниях
формирование стратегии осуществляется неофициально. Часто эта стратегия
никогда не выражается в письменном виде, а существует только в голове
предпринимателя и передается устно основным подчиненным. Однако в
больших компаниях имеется тенденция разрабатывать планы в рамках годового
цикла стратегического планирования (с выполнением заранее определенных
процедур, составлением форм и графиков), включающего широкое участие
руководителей, многочисленные исследования и совещания для обсуждения и
одобрения. Чем более крупной и более диверсифицированной является
компания, тем большее число руководителей считают, что лучше использовать
четко определенный ежегодный процесс с составлением планов в письменном
виде, их тщательным исследованием и официальным одобрением на всех
уровнях. [7, c. 85]
Наряду с различными организационными вариациями процесса
построения стратегии имеются также различия в том, как руководители лично
участвуют в анализе положения компании и обдумывании того, какую стратегию
следует принять. Обычно руководители используют один из четырех основных
стилей формирования конкурентной стратегии:
1. Подход главного стратега. При таком подходе руководитель,
исполняющий функции главного стратега и главного предпринимателя, сильно
24
влияет на оценку ситуации, выбор стратегических альтернатив и детали
стратегии. Это не означает, что руководитель лично выполняет всю работу, но
он является «главным архитектором» стратегии и активно участвует в
формировании некоторых или всех ее основных частей. Руководитель действует
как командир и делает ставку на избранную стратегию.
2. Подход, связанный с делегированием полномочий другим. В этом
случае руководитель делегирует полномочия на формирование стратегии другим
людям, возможно, отделу стратегического планирования или целевой группе,
составленной из доверенных подчиненных. Такой стиль формирования
стратегии имеет преимущество, заключающееся в том, что руководитель имеет
возможность выбора из тех стратегических идей, которые приходят снизу, и это
создает основу для широкого и активного участия в процессе многих
руководителей и функциональных служб. Недостаток подобного подхода
обусловлен следующим: руководитель настолько оторван от официального
процесса формирования стратегии, что не осуществляет реального
стратегического лидерства, а вследствие такого положения дел подчиненные,
скорее всего, относят стратегическое планирование не к таким важным делам,
которые могли бы претендовать на личное время и внимание руководителя. В
результате компания теряет способность к эффективной работе по установлению
целей.
3. Подход, связанный с сотрудничеством. При подобном подходе,
занимающем среднее положение между двумя предыдущими, руководитель
привлекает своих основных подчиненных к выработке такой стратегии, которая
поддерживалась бы всеми участниками, и поэтому каждый из них старался бы ее
успешно реализовать. Главное преимущество такого стиля формирования
стратегии состоит в том, что те, кто берет на себя ответственность за создание
стратегии, берет на себя ответственность и за ее реализацию.
25
4. Соревновательный подход. Идея состоит в стимулировании
подчиненных к разработке, защите и реализации сильных стратегий. Такой
подход эффективнее всего работает в больших диверсифицированных
корпорациях, в которых директор-распорядитель не может лично руководить
процессом формирования стратегий каждого из многочисленных бизнесов.
Корпоративные руководители могут сформулировать главные стратегические
направления как общеорганизационные принципы стратегического видения,
однако ключом к правильному формированию стратегии является
стимулирование, поощрение новых стратегических инициатив, разработанных
«победителем конкурса», который верит в их возможности и очень хочет их
использовать. При таком подходе общая стратегия корпорации представляет
собой сумму одобренных инициатив-победительниц [15, c. 84-87].
Альтернативность – важнейшая отличительная черта формирования
конкурентных стратегий [34, c. 191]. Процесс анализа альтернатив связан с
классификацией и ранжированием проблем, сравнением фактических данных с
прогнозными показателями, отбором наиболее значимых факторов и условий
решения поставленных задач. Самыми известными методами анализа
альтернатив являются: ситуационный анализ, STEP-анализ, SWOT-анализ и
GАР-анализ [37, c. 217].
Методика ситуационного анализа основана на последовательном
рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на
возможности фирмы [21, c. 424].
STEP-анализ направлен на оценку существенных изменений и новых
тенденций во внешней среде, а также на определение их значимости для фирмы
[32, c. 167].
Суть методики SWOT-анализа состоит в определении и оценке сильных и
слабых сторон фирмы и соотнесении их с возможностями и угрозами рынка.