26
Анализ ведется по пяти функциональным зонам — маркетинг, финансы,
производство, персонал, организационная культура и имидж [22, c. 193].
SWOT – это совокупность слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости),
Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя
обстановка компании отражается в основном в полях S и W, а внешняя –
соответственно в полях О и Т. [33, c. 37] Опишем основные факторы, которые
целесообразно учитывать в SWOT-анализе (табл. 2).
Таблица 2
Факторы, учитываемые в SWOT-анализе [12, c. 295]
Таблица 2 (окончание)
27
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные
стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них
должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время
хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. [14, c. 268]
Конкурентная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что
можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных
преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:
- уникальные возможности дают фирме шанс использовать
рыночные благоприятные обстоятельства,
- создают конкурентные преимущества на рынке,
- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.
[5, c. 65]
Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании.
Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли
наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или
другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие
вопросы:
28
1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или
отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет
отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут
ими стать?
2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в
конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные
благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя
из стратегических соображений?
3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные
шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и
слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к
использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие
стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты. [12, c.
298]
GAP-анализ – анализ стратегического «разрыва»,
позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в
деятельности фирмы
[1, c. 185].
Выбор метода зависит от стадии жизненного цикла фирмы,
особенностей внутренней и внешней среды, периода,
разрабатывается стратегия, и др.
на который
Процесс разработки конкурентной стратегии
предприятия
характеризуется высоким уровнем сложности. Это
обусловлено
целесообразностью проведения полиаспектного анализа,
относительно
определения направлений развития предприятия, исходя из целей дальнейшего
функционирования, анализа внутреннего и внешнего потенциала, уровня его
использования, исследования конкурентоспособности и т. д. [36, c. 183]
29
Построение конкурентной стратегии предприятия – это процесс,
характеризующийся определением целей развития хозяйственного субъекта,
анализом альтернативных методов и средств их достижения, созданием
портфеля альтернативных стратегий, выбором оптимальной стратегии (рис. 1).
ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
ОРГАНИЗАЦИИ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР РЕАЛИЗАЦИЯ
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ КОНКУРЕНТНОЙ Целей предприятия:
СТРАТЕГИИ СТРАТЕГИИ
- экономических, Формирование
- социальных. Формирование стратегического плана Потенциала: портфеля
развития предприятия. - внутреннего; альтернативных Адаптация предприятия
к - внешнего. стратегий. внедрению стратегии.
Конкурентоспособности: Реализация стратегии на - внутригосударственной;
Выбор основе выполнения - международной. оптимальной стратегического плана.
Методы и средства стратегии. Мониторинг и контроль достижения поставленных
процесса реализации целей. стратегии.
Управление изменениями.
Рисунок 1 – Основные этапы построения конкурентной стратегии
организации [15, c. 211]
Сложность формирования конкурентной стратегии связана с
необходимостью учета множества динамичных, нечетких, не всегда
формализуемых целей и ориентиров, возникает возможность формирования
стратегии на основе противоречивых ориентиров.
По мнению ряда авторов, отличительными чертами конкурентной
стратегии крупных и средних предприятий является то, что:
- стратегия не завершается ее немедленной реализацией;
- стратегия используется для разработки конкретных
стратегических проектов методом потока;
- стратегия не нужна, когда желаемое достигнуто;
- нельзя предвидеть все альтернативы;
- успешное использование стратегий требует обратной связи;
30
- для выбора проектов применяются стратегии и ориентиры,
которые являются взаимодополняемыми [19, c. 327].
Следует согласиться с утверждением относительно
того, что конкурентная стратегия не завершается немедленной ее
реализацией. Действительно для реализации конкурентной стратегии, то
есть для достижения сформулированной в ней цели необходим
определенный промежуток времени, исходя периода, на который
разрабатывалась стратегия
(кратко-, средне- или долгосрочный). [3, c. 183]
Однако утверждение относительно того, что конкурентная стратегия
используется для разработки конкретных стратегических проектов, является
недостаточно корректным. Стратегия может разрабатываться как для
определенных стратегических проектов, так и в обязательном порядке должна
разрабатываться в целом для предприятия. При этом стратегия реализации
проекта должна не противоречить, а дополнять стратегию предприятия.
Тезис о том, что конкурентная стратегия не нужна, когда желаемое уже
достигнуто, является не достаточно верным, так как в случае успешной
реализации одной стратегии на смену ей разрабатывается новая, позволяющая
предприятия в дальнейшем успешно развиваться. Утверждение о том, что нельзя
предвидеть все альтернативы является верным, однако для выбора оптимальной
конкурентной стратегии целесообразно исследовать как можно большее
количество альтернативных стратегий и вариантов их реализации.
Успешная реализация конкурентных стратегий действительно требует
обратной связи, так как в процессе реализации стратегий происходят как
внешние, так и внутренние изменения, поэтому применяется управление
изменениями. Реализация конкурентной стратегии осуществляется через
разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как
среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии [11, c. 49].
31
В процессе реализации конкурентной стратегии каждый уровень
руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за
ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его
деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде
пяти последовательных этапов. [13, c. 125]
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных
конкурентных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные
задачи:
- уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их
корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
- доведение идей стратегического плана и смысла целей до
сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в
процесс реализации стратегий [23, c. 184].
Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято
считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву
считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими
исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г.
Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в
ее основе лежит уверенность в том, что формулирование конкурентной стратегии
как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей
совокупности обеспечивают проектирование стратегии (рис. 2).
32
Рисунок 2 – Схема разработки конкурентной стратегии,
предложенная Гарвардской школой бизнеса [9, c. 68]
Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному
использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится
оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми
стратегиями [17, c. 90]. Для этого составляются специальные программы,
выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это
могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении
изменений в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на
предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для
этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям,
разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума
реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.
Оценка внешней деловой
окружающей среды
Выявление возможностей
и угроз
Ключевые факторы
успеха
Оценка ресурсного потенциала
(
внутренних возможностей
)
Выявление сильных и слабых
сторон
Отличительные способности к
развитию
Формулирование
стратегии
Оценка и выбор
стратегии
Социальная
ответственност
ь
Ценности
высшего
руководства
Реализация стратегии
33
Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если
этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства [18, c. 154].
Результаты реализации конкурентной стратегии оцениваются и с
помощью системы обратной связи, осуществляется контроль деятельности
организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих
этапов.
Для выбора проектов применяются конкурентные стратегии и
альтернативы, являющиеся взаимодополняемыми. Однако следует отметить, что
изначально выбирается конкурентная стратегия предприятия, а затем уже в
рамках реализации выбранной стратегии, путем декомпозиции разрабатываются
те или иные стратегии реализации проектов.
Успех конкурентной стратегии основан в первую очередь во внутренних
возможностях предприятия:
- функциональных (инновации, маркетинг, производство и т.д.); -
общеуправленческих (система управления, персонал) [27, c. 412].
Подводя итог первой главы, сформулируем краткие выводы.
Конкурентная стратегия – это важный инструмент в руках менеджеров,
поскольку направлена на решение целого ряда задач и проблем, с которыми
сталкивается компания.
Конкурентная стратегия организации – это генеральная программа
развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы
привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по
достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая
сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды.
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко
освещенные в литературе конкурентные стратегии бизнеса обычно называются
базисным, или эталонными, отражающими четыре различных подхода к росту
фирмы и связаны с конфигурацией состояния одного или нескольких следующих
34
элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли и
технология.
Построение конкурентной стратегии организации – это процесс,
характеризующийся определением целей развития хозяйственного субъекта,
анализом альтернативных методов и средств их достижения, созданием
портфеля альтернативных стратегий, выбором оптимальной стратегии.
Реализация конкурентной стратегии осуществляется через разработку
программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как
среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.
Еcли кoнкypeнтнaя cтpaтeгия oкaзaлacь эффeктивнoй и имeeт
пoлoжитeльный эффект для кoмпaнии, тo встает вопрос рассмотрения ee
кoppeктиpoвки и возможнсти использования в cлeдyющeм oтчeтнoм пepиoдe.
Далее paзpaбaтывaeтcя oбнoвлeнный кoнкypeнтный плaн c нoвыми цeлями и
задачами. В случае, еcли кoнкypeнтнaя cтpaтeгия нe дала пoлoжитeльнoгo
эффeктa или имeлa нeгaтивныe пocлeдcтвия, oпpeдeляютcя пpичины их
возникновения и paзpaбaтывaeтcя нoвaя кoнкypeнтнaя cтpaтeгия.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ ООО
ПАРИКМАХЕРСКАЯ «ФАНТАЗИЯ»
2.1 Краткая характеристика организации
ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ
ПАРИКМАХЕРСКАЯ «ФАНТАЗИЯ» (далее - ООО «Фантазия»)
зарегистрировано 30 марта 2003 года по адресу: 610051, Кировская область,
город Киров, мкрн. Лянгасово, ул. Октябрьская, дом 38. При регистрации
компании был присвоен ОГРН № 1034316560013 и выдан ИНН №4346017703.
Уставный капитал ООО «Фантазия» – 5600 р.
Учредители организации:
1) Ушакова Лариса Игоревна - 1120 р.
35
2) Набокова Алевтина Васильевна – 2987 р.
3) Немчанинова Лидия Савельевна – 1493 р.
Основным видом деятельности ООО «Фантазия»
является предоставление услуг парикмахерскими и салонами красоты.
Парикмахерскую возглавляет Навалихина Наталья Николаевна. [40]
Организация с 01.08.2016 года состоит в реестре субъектов малого и
среднего предпринимательства как микропредприятие и
использует упрощенную систему налогообложения.
Основными общественно-значимыми целями ООО «Фантазия» является
удовлетворение потребностей населения в парикмахерских услугах,
направленных на поддержание гармонии здоровья и эстетики.
На сегодняшний день парикмахерская «Фантазия» считает своей главной
идеей следующее: «Красота по доступным ценам!», а основными
направлениями деятельности ООО «Фантазия» являются:
• предоставление максимальной удовлетворенности клиенту;
• изменение и улучшение его внешнего образа и внутреннего мира;
• обеспечение безупречного сервиса;
• применение индивидуального подхода;
• внимание и забота о каждом клиенте.
Парикмахерская работает в будние дни с 8-00 до 19-00 (без обеда), а в
выходные дни с 9-00 до 16-00. Работа посменная, а именно день через день.
Персонал состоит из директора, бухгалтера, четырех мастеров и уборщицы.
ООО «Фантазия» практикует систему предварительной записи клиентов.
Это помогает работать без очередей и сделать рабочий день мастеров более
структурированным. Запись совершается как по телефону, так и в присутствии
самого клиента. В случае если клиент приходит раньше назначенного времени,
он может провести время в зале ожидания, почитав журналы или газеты.