14
хыннелватсоп
позволяют высшему руководству
водохдоп
сосредоточиться на стратегических
ястеянлопаз
вопросах,
создают благоприятные
зинв
условия для достижения высокой эффективности
абжул
за
счет специализации. К их недостаткам
хачадаз
относится то,
ыруткуртс
что они способствуют
возникновению
миндерс
своеобразных организационных перегородок между
сгруппированными работами,
иинапмок
а также развитию преимущественно
вертикальных
ьтсомиотсебес
связей, которые требуют создания дополнительных
руткуртс
координирующих органов.
Рисунок 3. Схема функциональной
ичадереп
организационной структуры
управления персоналом
10
Переход
дереп
от традиционных структур управления
тясиваз
к структурам нового
типа
яинавозьлопси
во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы
управления
асорпс
трудом всех категорий
яицазинагро
работников. Базовым структурным
элементом такой
итсонтсач
системы становится не отдельная
умобюл
функция или
яаньлаипицнирп
вид
деятельности, а многофункциональная
йоксечидоиреп
команда или группа сотрудников,
которые должны
ыруткуртс
отвечать за удовлетворение
ьневору
всего набора запросов
тидохси
потребителей и требований
изявс
рынка.
Матричная организационная
меинеледерпо
структура управления персоналом
абжулс
создает
условия для
огонневтсйязох
того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение
адурт
от
10
Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. — М: ИНФРА-М, 2017. — С. 165.
Управляющий по кадрам
(член правления)
Отдел кадров и
обучения
Сектор
планирования и
развития кадров
Сектор анализа
информации о
кадрах
Сектор подготовки
и переподготовки
кадров
Отдел труда и
заработной платы
Сектор разработки
системы оплаты
труда
Сектор координации
тарифов и зарплаты
Сектор экономики
и социологии
труда
Отдел социального
развития
Сектор планирования
социального развития
предприятия
Сектор планирования
социальных услуг
Сектор
медобслуживания
персонала
15
работы. Однако использование
уринидроок
групп как
тобар
элемента матричного
имыньледто
построения
организации, кроме позитивных сторон,
конусир
имеет и недостатки.
Группы
ижадорп
чаще всего не являются
яинавонемиан
устойчивыми образованиями, а их
интенсивное использование практически лишает членов
яаньланимон
группы своего
постоянного
еинещаркос
рабочего места. Кроме того,
тюувтсещус
в таких группах
миндерс
кадровикам и
менеджерам трудно
ежад
заниматься развитием персонала,
имынвонсо
а частая смена
руководителей
еикат
и специалистов приводит
йынвалг
к потере контроля.
Выбор той
еыннавзан
или иной организационной структуры
уджем
управления персоналом
зависит
ытобар
от целого ряда
ястеавивзар
факторов. Наиболее существенными
тартаз
по значимости
среди них
йонвонсо
являются: «размер
акнецо
и степень разнообразия деятельности;
мищясивазен
организационно-правовая форма организации;
оньлетаводелс
технология; отношение к
организации
олисыверп
со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней
еинему
среды; стратегия управления
йынжав
персоналом»
11
.
Организационная структура
еыроток
управления персоналом должна
соответствовать размеру
реткарах
организации и не быть более
яинапмок
сложной, чем
производственная система. Обычно влияние размера организации на
еоннереву
структуру
управления персоналом проявляется
адурт
в виде увеличения числа
ыруткуртс
уровней
иерархии управления кадрами. Так,
ьтсонжомзов
если организация маленькая и
йесв
руководитель может
ыммаргорп
в одиночку управлять
иинапмок
деятельностью персонала, то
применяется элементарная организационная структура.
Если
амехс
же число сотрудников увеличивается
йыроток
до такого размера, что
инемерв
руководителю трудно справляться
ылугорп
в одиночку, или возникают отдельные
иицазинагро
специализированные виды деятельности,
ассецорп
то появляется промежуточный
уровень
аруткуртс
в управлении персоналом
иинапмок
и применяется линейная
яинавозьлопси
или
функциональная структура. «Дальнейший
теаминаз
рост организации может привести к
миндерс
возникновению новых уровней в
ыфарг
иерархии управления, вследствие чего
ьсев
структура управления персоналом также будет
еыньлаицнетоп
усложняться»
12
. Точно такие
ыруткуртс
же
изменения вызывает и
яиголохисп
организационно-правовая форма организации:
тиватс
чем она
11
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум. — М: ИНФРА-М, 2016. — С. 105.
12
Макарова И.К., Алехина О.Е., Крайнева Л.М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании:
учеб.пособие / И.К. Макарова и др. — М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2016. — С. 45.
16
сложнее,
иицкудорп
тем больше
хынчорп
уровней и подразделений имеет
еыннавзан
организационная
структура
атнемжденем
управления персоналом.
В Приложении 2 приведена схема
окьлот
современной организационной
структуры
жадорп
системы управления персоналом
изявс
организации. Число структурных
единиц и
яавечюлк
их взаимное расположение
яинелварпу
в иерархии управления
меяледерпо
также зависит от
того,
аммаргорп
какая техника и технология используются в
воланоиссефорп
организации. Нет
окандо
сомнения,
что организационная структура
икмеирп
управления персоналом должна
огечобар
быть построена
таким образом,
яяндерс
чтобы успешно проводить технико-технологическое
кюлам
и
соответствующее кадровое
юьтсонжомзов
обновление.
Структура управления персоналом в
ыметсис
значительной мере зависит
ежад
от
отношения к ней
миледерпо
со стороны менеджеров (какой
ьлетидовокур
тип структуры они
тартаз
предпочитают и насколько они
ерефс
готовы идти
имесв
на введение нетрадиционных
вокинтобар
форм
управления людьми).
Высококвалифицированные работники,
иицазинагро
а также работники,
тнеициффэок
труд которых
имеет
иксечиткаф
творческую направленность,
миватсдерп
предпочитают оргструктуры, дающие
илетидовокур
им
больше свободы
мидохбоен
и самостоятельности. Работники же,
умотэоп
выполняющие рутинные
операции,
увонсо
более ориентированы
тсем
на простые и традиционные организационные
структуры
автстнега
управления.
Динамизм внутренней
еынвиткуртснок
среды организации также
яитяирпдерп
является весомым
фактором, определяющим организационную
йоннеортсоп
структуру управления персоналом.
Так, «если внутренняя
автстнега
среда стабильна и в ней
йыннеледерпо
наблюдаются незначительные
изменения,
нотлум
то могут применяться организационные
киньлачан
структуры, обладающие
малой
адив
гибкостью и требующие больших усилий для
ястеутевос
их изменения»
13
.
Если же внутренняя среда
алачан
динамична, то организационная структура
тиватсос
управления персоналом должна обладать гибкостью,
ылугорп
и способностью быстро
реагировать
едалкс
на эти изменения. В частности,
онневтстевтоос
она должна
макнецо
предполагать высокий
уровень децентрализации
хыводурт
и наличие больших прав
яинатевцорп
руководителей структурных
подразделений
утобар
в принятии управленческих решений.
Стратегия управления персоналом
хиндерс
также
аруткуртс
оказывает заметное влияние
оварп
на
13
Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. — М: ИНФРА-М, 2017. — С. 167.
17
выбор организационной структуры. Однако совсем
еындеречо
необязательно менять
структуру
вотсилаицепс
каждый раз, когда организация
ьтиледерпо
переходит к реализации новой
стратегии по
ежкат
отношению к управлению персоналом. Необходимо
иксечиткаф
установить,
насколько существующая
ьтсонвиткеъбо
структура управления соответствует новой стратегии,
иинапмок
а уже потом, если это
еонноицавонни
необходимо, провести соответствующие изменения.
Таким образом,
йетед
в зависимости от того,
еикторок
как спроектирована
иминдерс
структура
управления персоналом,
оготэ
как распределяются цели и
ьтсонвиткеъбо
функции между
подразделениями и
тюеми
отдельными работниками, а также
ьретоп
насколько обосновано
практикуется
ябес
делегирование полномочий, у персонала
рфиш
складывается
представление о степени доверия и
еинеледзардоп
демократизма в управлении организацией.
1.3. Принципы
ищомоп
и технологии построения организационных
ястеавичаробо
структур
Ключевыми понятиями структуру правления
конуси
являются элементы, связи
(отношения), уровни и
конусир
полномочия. «Элементами организационных структур
могут быть
моланосреп
как отдельные работники (руководители,
ыссецорп
специалисты, служащие),
так и службы
йынвитизоп
или органы аппарата управления,
огоксечреммок
в которых занято
оготи
то или иное
количество специалистов,
еелобиан
выполняющих определенные функциональные
аланосреп
обязанности»
14
.
Есть два
ястюяледерпсар
направления специализации элементов
иретоп
организационных
структур:
а) в зависимости
окьлот
от состава структурных подразделений
миндерс
организации
вычленяются звенья структуры управления,
яаньланоизивид
осуществляющие маркетинг,
менеджмент
яинелварпу
производства, научно-технический прогресс
ястеавичаробо
и т.п.;
б) исходя из характера общих функций,
яинавоберт
выполняемых в процессе
управления,
тсор
формируются органы, занимающиеся
мищбо
планированием,
организующие производство, труд и
оготи
управление, контролирующие
мыннаворискиф
все
процессы в организации.
Отношения между элементами
яинедюлбос
структуры управления поддерживаются
14
Басин, А.Б. Эффективность структурных преобразований.// Менеджмент в России и за рубежом, 2015, № 5.—
С. 16.
18
благодаря связям,
ястюялвя
которые принято подразделять
ытобар
на горизонтальные и
вертикальные. Первые
ьтибзар
носят характер согласования
меинечелвирп
и являются
одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость
илисывоп
в них
возникает при
яинавозьлопси
иерархическом построении системы управления,
ыппург
то есть при
омидохбоен
наличии различных уровней управления,
еитыбос
на каждом из которых преследуются
яинелварпу
свои цели.
К структуре управления предъявляется
иинедеворп
множество требований,
отражающих
инемерв
ее ключевое для менеджмента значение. Они
йыроток
учитываются в
принципах формирования организационных структур
еонйенил
управления, разработке
которых
вавозарбо
было посвящено немало
огесв
работ отечественных авторов
воктсачу
в
дореформенный период. Главные
еинелварпу
из этих принципов
иинежинс
могут быть
сформулированы
еонвитарепо
следующим образом:
1. Организационная структура управления
ерефс
должна, прежде всего,
«отражать цели задачи
утища
организации, а следовательно,
оннеми
быть подчиненной
производству
утобар
и его потребностям»
15
.
2. Следует предусматривать
отсач
оптимальное разделение труда
йынневтстевто
между
органами управления
юицамрофни
и отдельными работниками, обеспечивающее творческий
характер
хыньлогоклазеб
работы и нормальную нагрузку,
йенвору
а так же надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления
имывечюлк
надлежит связывать с
определением
яинапмок
полномочий и ответственности каждого
доиреп
работника и органа
управления,
ьлортнок
с установлением системы
яяреворп
вертикальных и горизонтальных связей
яиначноко
между ними.
4. Между
ястеузилаер
функциями обязанностями, с одной стороны,
ыруткуртс
и полномочиями и
ответственностью,
меавысипа
с другой, «необходимо
ымалкер
поддерживать баланс, нарушение
иледен
которого приводит к дисфункции системы управления
елумроф
в целом»
16
.
5. Организационная структура
еиняилв
управления призвана быть
имапмет
адекватной
социально-культурной среде организации, оказывающей существенное
влияние
ьнюи
на решения относительно уровня
тисиваз
централизации и детализации,
15
Томилов В.В. Менеджмент: Учебник.— М: Юрайт-Издат, 2015. — С. 304.
16
Дункан У. Джек. Основополагающие идеи в менеджменте. — М.: Дело. 2014. — С. 99.
19
воктатсоден
распределения полномочий и ответственности,
тнемгес
степени самостоятельности и
масштабов
тартаз
контроля руководителей и менеджеров.
Практически
доиреп
это означает, что
сутатс
попытки слепо копировать
онремирп
структуры
управления, успешно
лазакоп
функционирующие в других социально-культурных
условиях, не
яаволав
гарантируют желаемого результата.
Реализация указанных принципов
миледерпо
означает необходимость учета
ичудуб
при
формировании (или перестройке) структуры управления множества
еинанз
различных
факторов воздействия
ьтсоньлебатнер
на организационные структуры управления.
Главный фактор, «задающий» возможные контуры
ытартаз
и параметры
структуры управления, — сама организация. Известно,
енвору
что организации
различаются по
меатичссар
многим критериям.
Большое разнообразие организаций в
еинещемереп
Российской Федерации
предопределяет множественность
ссецорп
подходов к построению управленческих
структур. Подходы
воткеъбо
эти различны
рфиш
в организациях коммерческих
иинавосалгос
и
некоммерческих; крупных, средних
мынтетироирп
и малых; находящихся на разных стадиях
жизненного
юувреп
цикла; имеющих разный
енец
уровень разделения и специализации
ыретлагхуб
труда; его кооперирования и
еруткуртс
автоматизации; иерархических и «плоских» и
ьтсокбиг
т.д.
17
Достижение целей организаций,
огеч
предполагает совместную работу
огонтсонжлод
сотрудников данной организации, которые нуждаются
ьлбур
в координации этого
взаимодействия,
шдерп
установлении определенного внутреннего
юинежолопсар
порядка. Этот
порядок проявляется в
иинапмок
форме организационной структуры.
Организационная
тюаминаз
структура большинства крупных
мозарбо
компаний включает в
себя четыре уровня:
евонсо
корпоративный, уровень подразделения,
мишкетси
уровень бизнес-
единицы и уровень производственной линии. В широком смысле
екзургто
задача
менеджеров состоит
амижер
в том, чтобы выбрать ту
иотсорп
структуру, которая лучше всего
отвечает целям
воткатнок
и задачам организации, а также
атнеициффэок
воздействующим на нее
внутренним и
тартаз
внешним факторам.
Наилучшая структура — это
чадаз
та, которая наилучшим
аруткуртс
образом позволяет
организации
еруткуртс
эффективно взаимодействовать с внешней
еинедеван
средой, продуктивно и
17
Хасси Д. Стратегия и планирование: руководство менеджера. — М: Равновесие-Медиа, 2016. — С. 168.
20
целесообразно распределять и
еигурд
направлять усилия своих сотрудников
акчурыв
и таким
образом удовлетворять
яавечюлк
потребности клиентов и достигать своих целей
иивтстевтоос
с
высокой эффективностью
18
.
Признаки дифференциации: функциональный;
яицаругифнок
продуктовый (по
ыталп
однородным продуктам или
йиксечиткаф
их группам); территориальный (по
ыруткуртс
регионам
деятельности); рыночный (по
ьнечереп
однородности сфер сбыта продукции);
ьлетидовокур
инновационный (по фактору времени).
1. Линейно-функциональная
юиневонкинзов
структура.
Структура организационная
акиньлачан
функциональная — тип организационной
структуры,
иицазилаер
построенной в соответствии с
йинеледзардоп
видами работ, выполняемыми
теяилв
отдельными подразделениями. Традиционные
йоншепсу
функциональные блоки
компании — это
ьлетазакоп
отделы производства, маркетинга
юущажелдан
и финансов (Рисунок 4).
Рисунок 4. Функциональная система
ьтавытичу
линейно-функциональной
организационной
яинелварпу
структуры
19
Это широкие области деятельности или
ьтсонзар
функции, которые имеются в
ьтсе
каждой компании
окьлоксан
для обеспечения достижения
вотнеилк
целей организации. Если размер
всей
ииголонхет
организации или данного отдела
еинедюлбос
велик, то основные функциональные
иивтстевтоос
отделы можно, в свою очередь,
йечадто
разбить на более мелкие функциональные
иквотогдоп
подразделения. Они называются вторичными
йыроток
или производными.
«Функциональную структуру целесообразно использовать
миндерс
в тех
организациях, которые выпускают
дохдоп
относительно ограниченную номенклатуру
ьтсокбиг
продукции, действуют в стабильных внешних условиях
тюялватсос
и для обеспечения
своего функционирования
адог
требуют решения стандартных
яицазимитпо
управленческих
18
Моженков В. Гуманистический менеджмент: как воодушевить сотрудников. // Генеральный директор,
15.05.2017.— С. 22.
19
Дункан У. Джек. Основополагающие идеи в менеджменте. — М.: Дело. 2014.— С. 234.
Директор
Финансы Кадры Планирование Снабжение Производство
21
задач»
20
. Функциональная структура лучшая
еинавонемиан
форма для малого и
амроф
среднего
бизнеса, а также для
хынрап
бизнеса с однородной номенклатурой продукции
инемерв
и
невысоким темпом
ьлетидовокур
рыночных и технических изменений
еиненлопыводен
в отрасли.
2. Дивизиональная структура. Данный
хынтсонжлод
тип организационной
структуры«разработан в
иидатс
интересах больших организаций,
йомеуризилана
для которых
абжулс
функциональные структуры уже
яяндерс
перестают быть эффективными»
21
. Основными
типами структур
мищбо
с отделениями являются региональные
кати
и продуктовые
структуры, а также
иледом
структуры, ориентированные на покупателя.
Принципиальная схема
теувтсйед
дивизиональной организационной структуры
еыроток
представлена на Рисунке 5.
Рисунок 5. Принципиальная схема дивизиональной структуры
22
Так,
доиреп
можно отметить,
яицанидроок
что дивизиональная схема
удог
организации вырастает
из департаментизации,
ьтадалбо
в которой за основу берется какой-то конечный
ледто
результат: продукт, потребность
кинщомоп
или рынок. Переходу фирм
узилана
на
дивизиональную структуру способствовали
огоннежолзи
два фактора:
20
Томилов В.В. Менеджмент: Учебник.— М: Юрайт-Издат, 2015. — С. 305
21
Виханский О.С., Наймов А.И. Менеджмент: Учебник. —М: Экономистъ. 2015.— С. 112.
22
Вачугов Д.Д.. Основы менеджмента: Учебник для вузов. / Под ред. Д.Д. Вачугова. — М: Высшая школа.
2016. — С. 210.
Генеральный директор
Финансы Кадры Заводы
Завод автомобилей
снабжение производство
Цех 1
Цех 2
бухгалтерия планирование
сбыт
Завод холодильников
производство
Цех 1
Цех 2
снабжение
планирование бухгалтерия
сбыт
НИОКР План
22
1) Интернационализация и появление транснациональных и
многонациональных
молец
компаний (ТНК — национальная
хывон
по капиталу и
многонациональная по
едалкс
характеру деятельности; МНК — многонациональная
тисиваз
и
по капиталу и по характеру деятельности);
2) Диверсификация — межотраслевой перелив
вордак
капитала и появление
фирм-конгломератов (фирм,
иицкудорп
потерявших или
ватсос
не имевших своего
адалкс
отраслевого
лица).
Различные типы дивизиональной структуры имеют одни
оньледто
и те же
преимущества и недостатки,
адог
потому что
йыньледу
имеют одну и ту же цель —
обеспечить более эффективную реакцию организации
алед
на тот или
иивтстевтоос
иной фактор
окружающей
йыньлетичанз
среды. Таким образом,
елумроф
выбор дивизиональной структуры должен
быть
воравот
основан на том, какой из
автсйязох
этих факторов наиболее важен
яинелварпу
с точки зрения
обеспечения реализации стратегических
моклем
планов организации и достижения
яаньланоизивид
ее
целей.
3. Матричная структура,
юунтобараз
принципами которой являются:
1) в матричных структурах
яинелварпу
на одном и том
ысеретни
же уровне применяются
ямерв
по два
и более признака дифференциации,
огоньламрон
что порождает двойное (и
теуделс
даже тройное)
подчинение
аткеорп
руководителям по функциям,
течс
продуктам, регионам,
итсомиотс
т.е. имеет
место
еинелвяоп
множественное командование;
2) временность создаваемых групп,
ьтировог
состав которых тоже
итсонжомзов
может меняться;
3) на вертикальную
мактатсоден
иерархию накладываются горизонтальные связи.
Матричные
имывечюлк
структуры чаще применяются
артс
в областях высоких
технологий
23
.
Очевидно,
еоксдалкс
что структура управления крупными предприятиями
онремирп
более
сложна по сравнению
итсонжолс
с той, какая нужна небольшой
ьтсонвиткеффэ
фирме, где
рфиш
все функции
менеджмента подчас сосредоточиваются
ямерв
в руках одного-двух членов
еинечузи
организации (обычно руководителя
огещядовокур
и бухгалтера), где, соответственно,
хачадаз
нет
необходимости проектировать формальные
ялортнок
структурные параметры.
По мере
йолам
роста организации, а значит,
иледом
и объема управленческих работ,
23
Хасси Д. Стратегия и планирование: руководство менеджера. — М: Равновесие-Медиа, 2016. — С. 170.
23
развивается разделение
моланос
труда и формируются специализированные
еынреев
звенья
(например, по управлению
умокобулг
персоналом, производством, финансами,
инновациями и
козилб
т.п.), слаженная
ьлбур
работа которых требует
ьлец
координации и
контроля. Построение
оньледто
формальной структуры управления,
йоньлетичанз
в которой четко
тежом
определены роли, связи,
ледто
полномочия и уровни,
хынненичдоп
становится непременным
требованием.
Важно обратить внимание
адгок
на сопряжение структуры управления
вокинтобар
с фазами
жизненного цикла
еововарп
организации, о чем,
ытатьлузер
к сожалению, нередко забывают
специалисты,
еинежитсод
решающие задачу совершенствования
йомеуризилана
управленческих структур.
на стадии
иицкудорп
зарождения организации управление нередко
осуществляется
ыткепса
самим предпринимателем;
на стадии
огонневтсйязох
роста происходит функциональное
адог
разделение труда
менеджеров;
на стадии зрелости
иинапмок
в структуре управления чаще
яинежолв
всего реализуется
тенденция
течсар
к децентрализации;
на стадии спада обычно разрабатываются
яицанидроок
меры по
совершенствованию управленческой
оньлетяотсомас
структуры в соответствии с
ьтсокбиг
потребностями и тенденциями
мымас
в изменении производства;
на стадии прекращения
инемерв
существования организации структура
воравот
управления «или полностью разрушается (если фирма ликвидируется),
йондохсар
или
происходит ее реорганизация (коль скоро данную
иинапмок
фирму приобретает или
алавытичсан
присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру
йыроток
управления к той фазе жизненного
имялетидовокур
цикла, в которой она
авалг
находится)»
24
.
На формирование структуры управления оказывают влияние
атобар
изменения
организационных форм,
илетидовокур
в которых функционируют предприятия. Так,
яичомонлоп
при
вхождении фирмы в
вотнеилк
состав какого-либо объединения,
умоксечреммок
скажем, ассоциации,
концерна
итсонжомзов
и т.п., происходит перераспределение управленческих
ьтеми
функций (часть
функций, естественно,
юьтсонжомзов
централизуется), поэтому меняется и
еыньланоицкнуф
структура
24
Шейнин, Э., Некипелов, А. Менеджмент и эффективность деятельности компании. // Вопросы экономики,
2011, №12. — С. 23.