62
был обработан с помощью массовой обработки данных. Использовалась
пятибалльной системе удовлетворенности. Для этой оценки были
проведены мероприятия из существующей системы стимулирования. В
опросе приняли участие 50 сотрудников (30 человек — специалисты; 20 —
руководители). Бланк анкеты представлен в приложении 3.
Итак, на основании второй главы выпускной квалификационной
работы можно сделать следующие выводы:
1. Текучесть персонала, преимущественно отсутствует, по всем
категориям персонала, исключая категории руководителей -
прослеживается количественный прирост. Квалификация каждого
работника фирмы на 100 % соответствует занимаемой должности.
2. На основании проведенного анализа для ООО «Май-Foods» будет
разработана система стимулирования труда сотрудников. Вместе с тем,
возможно обозначить следующие свойства системы: система являет собой
совокупность элементов; при установленных условиях эти элементы
можно рассматривать как систему; для системы свойственно наличие
связей (взаимосвязей) между элементами, которые закономерно
определяют интегративные свойства системы, отличающие систему от
простого конгломерата, и выделяют ее как целостное образование из
окружающей среды.
63
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И
СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «МАЙ-FOODS»
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и
стимулирования труда персонала
Сейчас детально рассмотрим результаты проведенного
исследования. Результаты сформированности фазы напряжения
представлены в таблице 19.
Таблица 19
Сформированность фазы напряжения
№ п/п
Фаза напряжения
Количество человек
Количество в (%)
1
Не сформировалась
17
30
2
На стадии
18
45
3
Сформировалась
15
25
4
Всего
50
100
Из данных таблицы 19 можно проследить то, что фаза напряжения
сформировалась у 25% человек. Симптомы эмоционального выгорания у
данных работников отличаются следующим: неудовлетворенность собой,
переживание психотравмирующих обстоятельств, депрессия. Фазы
резистенции отображена в таблице 20.
Таблица 20
Сформированность фазы резистенции
№ п/п
Фаза резистенции
Количество человек
Количество в (%)
1
Не сформировалась
25
42
2
На стадии
10
33
3
Сформировалась
15
25
4
Всего
50
100
64
Согласно данных таблицы 20, данная фаза сформировалась также у
25%сотрудников. Эмоционально-нравственная дезориентация, расширение
сферы минимизации эмоций, неадекватное избирательное эмоциональное
реагирование, редукция профессиональных обязанностей; возникновение
попыток облегчения или сокращения обязанности, требующих
эмоциональных затрат – все это описывает данную фазу. Сотрудник
именно на этой фазе, не выражая необходимого эмоционального
отношения к клиенту, отстаивает личное поведение: выгораживать себя за
грубость или нехватку внимания к субъекту, взамен адекватного
признания своей вины. Фаза истощения выражена в таблице 21.
Таблица 21
Сформированность фазы истощения (составлено автором)
№ п/п
Фаза резистенции
Количество человек
Количество в (%)
1
2
3
4
1
Не сформировалась
20
50
2
На стадии
16
27
3
Сформировалась
14
23
4
Всего
50
100
Данные таблицы 21 говорят о том, что фаза истощения
сформировалась у 23% сотрудников. Характеристики этой фазы:
эмоциональный дефицит, психосоматические и психовегетативные
нарушения, эмоциональная отстраненность и личностная отстраненность
(деперсонализация). Практически у 27% работников фаза эмоционального
выгорания пребывает на этапе формирования.
Совокупность полученных результатов построим в виде диаграммы
(рис. 6).
65
Рис. 6 - Фазы эмоционального выгорания (%)
Иначе говоря, согласно произведенного анализа вполне вероятно
сделать вывод о том, что у работников фактически в равной степени
определились такие фазы эмоционального выгорания, как напряжение
(25%), резистенция (25%) и истощение (23%).
Эти сформированные 23% фазы истощения являются наглядно
высоким показателем. Люди, эмоционально истощены выдаются
неадекватным выборочным эмоциональным реагированием,
эмоционально-нравственной дезориентацией, расширением сферы
экономии эмоций, редукцией профессиональных обязанностей.
Наличие фаз напряжения и резистенции на уровнях по 25%, также
служат тревожным признаком, грозящие в дальнейшем перерастанием в
истощение.
Дефицит времени, неспособность организовывать свое рабочее
пространство и выполнение текущих дел для большинства опрошенных
сотрудников в наибольшей степени стрессогенный фактор. Многие
работники причины своих стрессов оправдывают напряженными,
конфликтными отношениями с клиентами, которые находятся в состоянии
хронической усталости.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Не сформировалась На стадии Сформировалась
Напряжение Резистенция Истощение
66
Вышеизложенные проблемы отзываются у работников в целом
недовольством своим рабочим местом, а в некоторых специфических
ситуациях и выбранной профессией. Данное недовольство в конечном
счете может подвергнуть людей стрессу и побудить серьезные стрессовые
последствия, а именно: отрешенность и безразличие к происходящим
событиям, апатия, чувство собственной неполноценности и т.д.
В ходе проведенного выше анализа было выявлено то, что
профессиональная деятельность сотрудников ООО «Май-Foods» нередко
носит стрессовый характер. Причины стрессов различные, что было
установлено в ходе эксперимента. Основная работа по управлению
организационным климатом должна быть направлена на профилактику
стрессовых состояний.
Также, было выявлено то, что в настоящее время необхоимых
мероприятий, либо же тренингов, сфокусированных на повышение
комфортности организационного климата в ООО «Май-Foods», не
проводится. Хотя непременно необходимо работать именно в этом
направлении.
В результате исследования действующей системы стимулирования
ООО «Май-Foods», которая представляется достаточно значимой для
работников было обнаружено, что главные недостатки кроются в низкой и
гибкой системе оплаты труда и премирования, дефиците дополнительных
социальных программ для персонала, нехваткой корпоративных
мероприятиях и некомфортности рабочего места. Все вышеприведенные
факторы оказывают существенное влияние на работоспособность
сотрудников и рабочую атмосферу в целом.
67
Таблица 21
Анализ действующей системы мотивации по пятибалльной шкале
Наименование ценностной
ориентации
Степень важности
Степень удовлетворенности
1
2
3
1. Оплата труда
4,60
2,23
2. Порядок установления
пересмотра зарплаты
4,49
2,03
3. Система премирования
4,41
2,35
4. Социальные выплаты
4,21
2,54
5. Состояние рабочего места
3,60
3,16
6. Режим труда и отдыха
3,61
2,89
7. Уровень информирования
сотрудников
3,75
3,54
8. Чистота в помещениях
4,98
2,94
9. Корпоративные мероприятия
4,30
3,01
Судя по данным таблицы 21, напрашивается заключение о том, что
наибольшее недовольство в действующей системе стимулирования у
работников ООО «Май-Foods» провоцируют система оплаты труда и
премирования, чистота в рабочих помещениях, и также нехватка
корпоративных мероприятий.
Далее прибегнув к тому же анкетному опросу был сформирован
уровень удовлетворенности своей профессиональной компетенцией
специалистов и руководителей (таблица 22, 23). Для установления оценки
были применены проценты, максимальное значение принято за 100%.
Таблица 22
Опрос специалистов (%)
Отношение к собственной
профессиональной компетенции
Результат
1. Очень нравится
52
2. Нравится
35
3. Безразлична
7
4. Не нравится
3
5. Очень не нравится
2
6. Не ответили
1
Итого
100
68
Таблица 23
Опрос руководителей (%)
Отношение к собственной
профессиональной компетенции
Результат
1. Очень нравится
55
2. Нравится
32
3. Безразлична
7
4. Не нравится
2
5. Очень не нравится
1
6. Не ответили
3
Итого
100
Отталкиваясь от результата, отображенного в таблице 22, можно
заключить следующее - степень удовлетворенности собственной
профессиональной компетенцией специалистов достаточно высока.
Исходя из данных таблицы 23, подводим итог - степень
удовлетворенности собственной профессией руководителей, также
колеблется на высоком уровне.
Хотелось бы так же подчеркнуть и более отрицательные направления
в системе стимулирования ООО «Май-Foods» . Рассчитаем их среднее
значение по пятибалльной шкале в таблицу 24 и отобразим их
соотношение на рис. 7.
Таблица 24
Средние показатели оценки действующей системы мотивации (в баллах)
Наименование ценностной ориентации
Степень важности
Степень
удовлетворенности
Оплата труда
4,60
2,23
Порядок установления и пересмотра
зарплаты
4,49
2,03
Система премирования
4,41
2,35
Социальные выплаты
4,21
2,54
Состояние рабочего места
3,60
3,16
Режим труда и отдыха
3,61
2,89
Уровень информирования сотрудников
3,75
3,54
69
Можно поддчеркнуть то, что в ходе диалога с руководителем по
персоналу ООО «Май-Foods» определилось, что в качестве приемов
рационализации организационного климата сегодня прибегают к
совещаниям и планеркам, где и разбираются текущие проблемы.
Рис. 7. Соотношение степени важности и удовлетворенности действующей
системой мотивации (в баллах)
Основные направления, по которым будет разрабатываться
программа улучшения системы стимулирования на предприятии
следующие:
1. Тренинги и мероприятия, направленные на улучшение
организационного климата.
2. Разработка системы стимулирования для персонала по таким
критериям, как:
- совершенствование системы оплаты труда и премирования;
- внедрение дополнительных социальных программ для персонала;
4,6
4,49
4,41
4,21
3,6
3,61
3,75
2,23
2,03
2,35
2,54
3,16
2,89
3,54
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Степень важности Степень удовлетворенности
70
- проведение корпоративных мероприятий;
- повышение уровня комфортности рабочего места.
Далее остановимся более детально на каждом из предложенных
направлений.
Тренинги и мероприятия, направленные на улучшение
психологического состояния сотрудников и борьбу со стрессом. В качестве
мероприятий рекомендуется такое популярное направление, как деловая
игра. Опыт, приобретенный в игре, может оказаться в том числе и более
продуктивным в сопоставлении с полученным в профессиональной работе.
Информация, которую использует человек в действительности, неполная,
неточная. В игре ему предоставляется хотя и неполная, но конкретная
информация, что увеличивает доверие к приобретенным итогам. В игре
формируются установки профессиональной работы, проще
преодолеваются стандарты, корректируется самооценка. Модель
проведения деловой игры схематично представлена на рис. 8.
Рис. 8. Модель проведения деловой игры [32]
Далее рассмотрим небольшой пример бизнес-игры, применимой для
ООО «Май-Foods». Бизнес-игра носит название «Красивый бизнес». Игра
моделирует взаимодействие компаний сферы услуг с посетителями. В
рамках события участники разделяются на адептов разных аналогичных
71
ООО «Май-Foods» компаний и посетителей. При этом, у всех компаний
есть шаблонный список услуг и изначальный капитал. На данные
наличные средства вполне возможно «внедрить» вспомогательные услуги.
Компаниям предлагается заинтересовать как можно больше посетителей,
методом предоставления самого большого перечня услуг и лучшего
обслуживания.
У каждого клиента есть своя особенность, которая может
воздействовать на выбор фирмы. Напрямую раскрывать собственные
особенности запрещено, можно показывать их собственным поведением.
Так как персонал знает, что у каждого клиента есть своя особенность, они
всевозможными методами пробуют это узнать, непроизвольно начинают
заострять внимания на невербальные знаки общения, пробуют
подходящим образом выстроить собственную речь, чтобы заказчик
обратился непосредственно в их компанию.
Следует особо отметить то, что бизнес-игра строится при
интенсивном участии в ней самих обучаемых. Каждый участник деловой
ситуации подвергает анализу её, берет на себя ответственность за решения,
делает выводы. Непринуждённость, дух соревнований, присутствие ясных
чувственных переживаний, образующиеся в период игры, содействуют
мобилизации имеющихся знаний.
Второй ведущей проблемой, которая была выявлена во второй главе
работы является переутомление и сложности с организацией рабочего
времени сотрудников ООО «Май-Foods».
Для устранения данной проблемы рекомендуется проведение
тренинга на тему эффективной организации собственного времени.
Далее в вкратце представим ключевые рекомендаций из
предложенного тренинга (рис. 9,10,11).