23
Механизмы мотивации труда в качестве элемента управления
формируют реальную базу взаимодействия объекта и субъекта управления
стимулированием деятельности и мотивации. Они упорядочивают,
структурируют данное взаимодействие, регулируют и стабилизируют его.
При помощи использования механизма мотивации выполняется переход от
потребности к реальному трудовому поведению персонала компании [29, c.
165].
В таблице 1.2. представлены специфичные функции управления
мотивацией и стимулированием деятельности на предприятии.
Таблица 1.2. - Специфические функции управления мотивацией и
стимулированием труда [33, c. 24]
Функция управления
Содержание функции управления
1. Диагностировать систему
мотивации деятельности
персонала, существующую
в компании
Мониторинг состояния рынка труда и позиционирования компании.
Диагностика способов, элементов и форм мотивации и
стимулирования работы. Проведение анализа мотивации персонала
компании.
2. Создавать стратегию,
принципы и цели политики
компании в вопросах
стимулирования и
мотивации персонала
Проведение анализа стратегии компании. Проведение анализа
стратегии управления коллективом. Описание стратегии управления
работниками в сфере стимулирования и мотивации. Подготовка
политики фирмы в сфере стимулирования и мотивации.
Установление принципов и целей политики в вопросах
стимулирования и мотивации.
3. Устанавливать структуру
и содержание системы
стимулирования коллектива
Выполнение оценки соответствия системы мотивации и
стимулирования деятельности разработанным политике и стратегии.
Оценка соответствия существующей системы стимулирования
деятельности сложившейся мотивации трудового коллектива.
Обоснование главных направлений стимулирования персонала.
Описание структуры и содержания системы стимулирования
персонала.
4. Готовить систему
материального
вознаграждения в
денежной форме (оплату
труда)
Анализ состава персонала. Выделение уровней управления и групп
коллектива. Анализ и описание мест рабочих (должностей).
Классификация мест рабочих (должностей) по ценности внутри
компании. Грейдирование мест рабочих (должностей). Определение
окладов базовых с учетом итога анализа рыночной стоимости.
Разработка переменной чести оплаты труде (системы премирования).
5. Выполнять подготовку
материального
вознаграждения
неденежного (социальный
пакет)
Выявление и анализ факторов, определяющих структуру социального
пакета. Разработка структуры и содержания социального пакета.
Дифференциация социального пакета по группам персонала
24
6. Создать систему
вознаграждения
нематериального
Установление главных направлений вознаграждения
нематериального. Разделение нематериального стимулирования в
соответствии с категориями персонала.
7. Готовить нормативные
внутренние документы,
которые фиксируют
систему стимулирования и
мотивации персонала
Установление состава нормативно-регламентирующих документов
по вопросам стимулирования и мотивации персонала. Разработка
Положений: о стимулировании персонала в компании; об оплате
труда, об осуществлении премирования и др.
в. Вводить и осуществлять
мониторинг степени
эффективности системы
стимулирования и
мотивации сотрудников
Подготовка программы внедрения системы стимулирования
мотивации коллектива. Создание структуры взаимодействия с
руководителями структурных подразделений на период внедрения.
Оценка уровня эффективности введения системы мотивации и
стимулирования коллектива. Подготовка системы информирования
компании о вводимой системе мотивации и стимулирования
коллектива. Обучение специалистов компании и реализации системы
стимулирования и мотивации труда.
На современном этапе экономического развития успешность
функционирования компании определяется многими факторами, наиболее
важным из которых является эффективная система мотивации трудовой
деятельности. Следовательно, системный подход к мотивации деятельности
выступает главным условием успешности и эффективности общей системы
управления предприятия.
Применяя системный подход к мотивации труда в компании,
осуществляют общий учет всех принципов мотивационного процесса,
использование широкого спектра методов мотивации труда. Системный
подход подразумевает управление мотивацией трудового коллектива на
различных уровнях с участием всех видов мотивации: по временному
периоду – сиюминутной, краткосрочной, среднесрочной, долгосрочной
мотивации труда; по критерию конкретных стимулов - материальной и
нематериальной мотивацией, неденежной и денежной видов мотивации [18,
c. 390].
Система управления мотивацией персонала предприятия представляет
собой продукт творческий, который разработан командой профессионалов
(рисунок 1.2). Этот процесс можно разложить на элементы: планирование,
25
проектирование, введение изменений и мониторинг достигнутой
эффективности [34, c. 25].
Рисунок 1.2 - Процесс управления системой мотивации труда
1. На входе первой стадии - проектирования и разработки -
законодательные государственные требования и акты, стратегия
предприятия, сведения мониторинга рынка труда и разные изменения в
системе корпоративного управления, нормативных внутренних актах и проч.,
подготовленные к данному времени. На выходе этапа - корпоративная
политика в сфере оплаты труда [36, c. 69].
От того, как эффективно функционирует компания, каковы итоги
достижения поставленных целей, зависит, как много она может вложить в
свой персонал – при помощи использования системы стимулирования,
мотивации нематериальной, обучения и развития. Именно стратегией
определяется величина общих расходов на персонал, создание политик в
сфере управления коллективом (структура, численность, размер оплаты
труда).
26
2. Планирование - составление бюджета издержек на коллектив
компании: по каждой категории, по месту возникновения, по типам
издержек, по типам выплат (как из прибыли, так и из себестоимости). При
этом учитываются реальные изменения в содержании работы наших
сотрудников и информация мониторинга рынка труда [31, c. 30].
3. На следующей стадии - внедрение изменений – происходит
подготовка необходимых регламентирующих документов, вносятся
изменения, необходимые для контрактной формы найма, происходит
согласование предложения с руководством предприятия и с профсоюзами.
После этого доводятся планируемые изменения до сведения сотрудников и
руководителей структурных подразделений (применяя внутренний сайт
компании, доски информации и проч.), осуществляется обучение
руководителей.
4. Последняя стадия – осуществление мониторинга эффективности:
проводится аудит системы мотивации, вносятся предложения по ее
совершенствованию.
Все изменения в системе стимулирования - вводимые внутренние
положения и регламенты - ориентированы на увеличение ценности каждого
работника на его месте деятельности. Данные инструменты и механизмы
предоставляют возможность успешно мотивировать сотрудников компании,
целенаправленно оказывать влияние на уровень качества и
производительности труда.
Итак, следует подчеркнуть, что постановка мотивации кадров фирмы
проходит ряд последовательных этапов: разработка стратегии развития
компании; формирование системы целей отдельных структурных
подразделений компании; образование системы мотивации руда на
предприятии; оценка, контроль и успешность системы мотивации труда в
компании [20, c. 154].
27
В рамках первого этапа создания системы мотивации деятельности
выделяют ключевые направления деятельности компании. При этом следует
учитывать как можно больше аспектов: материальные, финансовые,
трудовые, производственные, сбытовые и другие [38, c. 57].
Цели компании ранжируют по целям различного порядка - первого,
второго, третьего и последующего уровня. Также формируются базовые
показатели эффективности функционирования компании, которые следует
достичь сотрудникам соответствующих подразделений компании.
Разработка системы мотивации в компании основывается на:
формировании системы основных показателей результата деятельности
компании в зависимости от сферы ее деятельности; показателях,
характеризующих производственную деятельность; показателях,
характеризующих структуру управления; показателях, характеризующих
финансовое состояние и систему сбыта компании; данные об изменениях в
оплате труда на рынке труда и у основных конкурентов компании.
Стоит отметить, что руководители компаний, которые не берут в
основу управления мотивацией деятельности перечисленные показатели, в
последующем имеют проблемы с текучестью профессиональных кадров,
низкую производительность труда, низкие конечные финансовые результаты
работы предприятия.
Следует рассмотреть сущность понятия «результат».
Результат понимают в двух смыслах: результат как результативность,
то есть уровень достижения поставленных целей и получения результатов
(абсолютные показатели); результат как эффективность, то есть соотношение
между достигнутыми результатами и потраченными ресурсами
(относительные показатели) [43, c. 106].
Система ключевых показателей результативности деятельности
предприятия находится в прямой зависимости от реализуемой стратегии.
28
Основные показатели степени эффективности функционирования
компании бывают следующими:
1) опаздывающие, они характеризуют результаты деятельности
фирмы после окончания определенного периода;
2) оперативные или опережающие, данные показатели дают
возможность управлять текущей ситуацией в пределах рассматриваемого
временного периода в целях получения заданных результатов после его
окончании.
Среди опаздывающих показателей уровня эффективности
функционирования компании следует назвать: финансовые показатели, по
которым можно сделать вывод о финансовом положении компании. По ним
можно судить, о возможностях финансового маневра компании и уровне ее
платежеспособности. Но они не позволяют сделать вывод о текущей
эффективности деятельности структурных подразделений компании, так как
они задерживаются во времени [37, c. 12].
В свою очередь, оперативные показатели уровня эффективности
функционирования компании находятся в зависимости от текущей
деятельности ее подразделений и показывают вероятные денежные потоки в
прогнозном периоде, качество продукции и уровень ее
конкурентоспособности.
При формировании системы основных показателей функционирования
компании по образованию системы мотивации деятельности следует
придерживаться определенных требований: реальность в определении
досягаемости данных показателей; доступность получения информационных
данных для расчета показателей; четкость планирования показателей
деятельности структурных подразделений и компании в целом; ясность и
прозрачность расчетов; возможности получить конечные результаты
заинтересованным субъектам.
29
Учитывая все вышесказанное, в состав основных показателей
деятельности компании можно включить следующие:
1. показатели результативности, к которым можно отнести: доход
(выручка от продаж); чистый доход; валовая прибыль; себестоимость
продукции; финансовый итог; прибыль чистая; нераспределенная прибыль;
дебиторская задолженность;
2. показатели производственной деятельности компании: затраты на
единицу продукции; производительность труда; организация сбыта
продукции; коэффициенты оборачиваемости: незавершенного производства,
производственных запасов; качество продукции;
3. показатели организационной деятельности компании: текучесть
кадров; своевременность и оперативность представления различных отчетов;
выполнение плана подготовки и переподготовки по персоналу и другие.
4. параметры степени эффективности работы компании:
рентабельность продаж; рентабельность предприятия; фондоотдача;
коэффициенты финансовой устойчивости и ликвидности [25, c. 602].
Следует заметить, что спецификой мотивации в группе служит
воздействие групповых отношений на эффективность трудовой деятельности
данной группы. Стоит сказать, что доверительные трудовые отношения
позволяют получить эффект синергии, ведут к повышению эффективности
групповой работы и усилению мотивации к более эффективному труду.
Понижение уровня эффективности схем мотивации обязывает
работодателя обнаруживать новые способы мотивирования работников.
Обычно при этом неденежные мотиваторы в расчет не принимаются.
Практикой доказано, что творческий подход к мотивированию трудового
коллектива не только возможен, но и является оправданным. Несмотря на
внешнюю спонтанность, различные эксперименты, обычно вдохновляют
коллектив на трудовые подвиги не меньше, чем классические элементы
мотивационной системы. Большое число способов морального
30
мотивирования и стимулирования труда, которые хорошо себя
зарекомендовали в советский период, к сожалению, не рассматриваются
российскими руководителями вследствие определенного предубеждения,
непонимания и неуверенности в их возможной эффективности. Западные
модели управления трудовым коллективом в России не эффективны. В
соответствии с опросами – это мнение большинства отечественных
управленцев. Исключением являются развитые рынки труда и компании, с
нуля сформированные западным менеджментом. Но более часто даже
западный менеджмент вынужден принимать существующие местные правила
игры и устанавливать соответствующие механизмы управления.
Россияне отличаются от людей, которые сформировались в условиях
культуры Запада, тем, что дают «неоднозначную» реакцию на
«однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает
мотивацию нерациональную, т.е. непрогнозируемое поведение с позиции
того, кто давал рациональный стимул.
Важной особенностью выступает поведение работника на своем
рабочем месте. В западных компаниях, которые основаны на социальных
регуляторах культуры Запада, поведение сотрудника является
индивидуалистичным, а в восточных - коллективистским, при этом
специфика отечественного коллективизма состоит в его иерархичности.
Индивидуальная стимуляция базируется на принципе личной
ответственности сотрудника. Отечественного сотрудника
индивидуалистический стимул не мотивирует к ответственности и итогам, а
напротив, побуждает уклоняться от норм выполнения своей работы.
Руководителем могут быть определены параметры контроля
результата, максимально соответствующие ожидаемым. Проблема
усложняется в случае, если индивидуалистический стимул ориентирован не
на отдельного человека, а на весь коллектив. Тогда включается принцип
31
«круговой поруки» и возможность осуществления контроля руководителем
результатов становится минимальной [23, c. 118].
На территории России по традиции преувеличивают значение оплаты
труда в качестве главного фактора мотивации. Также существует особенное,
чисто российское отношение к деньгам самих работников, которые полагают,
что им должны платить уже за факт присутствия на своем рабочем месте.
Понятно, что данная установка выступает в качестве наследия советского
периода времени. Именно она формирует основное противоречие между
ожиданиями работников и целями руководителей: коллектив хочет получать
оплату, а руководители стремятся к тому, чтобы сотрудники зарабатывали.
Методы достижения эффективной мотивации к деятельности являются
многообразными и зависят, прежде всего, от потребностей, ценностей и
норм.
России стоит попытаться объединить разные методы управления
персоналом, переняв наиболее эффективное, рациональное и разумное по
отношению к менталитету народа. Естественно, данный стиль управления
персоналом тоже не будет идеальным, однако он будет более эффективным в
условиях нашей страны.
ВЫВОДЫ.
Таким образом, в современных условиях для повышения
эффективности деятельности компаний необходимы новые мотиваторы для
максимальной гармонизации интересов собственников и наёмных
работников.
Мотивация трудовой деятельности – это одна из важнейших функций,
выполняемых менеджментов компании. Мотивация является определенным
внутренним состоянием индивида, которое оказываем воздействие на его
поведение и корректирует имеющиеся у него способности.
32
Реализация мотивационных программ в компании дает возможность
усилить интерес работников в лучших результатах их труда, обеспечив таким
образом, рост эффективности функционирования фирмы в целом.
Существуют разные теории мотивации персонала: процессуальные,
содержательные теории атрибуции, теории поля.