15
Стандарты работы?
Есть ли карьерный рост?
и т.д.?
Это информация и процедура необходима новым сотрудникам для
понимания самой компании, для получения информации о ней и закрывает
общие рабочие вопросы. Если нет ничего подобного, то обязательно нужно
внедрить или хотя бы собрать ответы на предложенные мною вопросы. Дать
своим сотрудникам эту информацию необходимо в первые рабочие дни. Это
важно.
Кроме того, наличие Welcom-тренинга даёт возможность с первых
рабочих дней внедрять корпоративную культуру (некоторые считают, что за
корпоративную культуру отвечает исключительно социальная адаптация, я
считаю, что не исключительно) и корпоративный дух, совокупность этих
понятий, в свою очередь, повышает уровень лояльности сотрудников к
компании. А лояльное отношение сотрудников к компании залог успешного
развития любой организации. Главное, чтобы еще и компания была лояльна,
безусловно в допустимых рамках, к своим сотрудникам.
2. Социальная адаптация
Очень важный этап для любого человека в новой компании. Очень
ощутимо отсутствие социальной адаптации при смене работы. Порой человек
неделю не может понять, кто его непосредственный руководитель? от кого он
получает задачи? какая форма отчетности? как обращаться к коллегам? можно
ли к ним вообще обращаться? можно ли сходить покурить? где взять чай?
почему мы скидываемся по 10 тыс. бел. руб. на воду? Крайне не комфортно не
знать и не понимать, как принято.
Новый сотрудник должен привыкнуть к корпоративному духу и
корпоративной культуре, влиться в неё. На какие вопросы должна дать ответы
социальная адаптация:
Кто руководитель?
16
Кто твои коллеги?
Как принято разговаривать друг с другом в коллективе (ты/вы)?
Есть ли в отделе какие-то лагеря, кто в них неформальный лидер?
С кем сходить на обед?
С кем сходить покурить?
Как происходит общение между отделами (напрямую или через
руководителя)?
К кому можно обратить за советом?
Кого можно слушать, кого нельзя?
Что можно обсудить, какие темы лучше не затрагивать?
Что общего у тебя с твоими коллегами (дети, кошки, собаки, хобби,
любимы фильмы, привычки и т.д.)?
Все вопросы, которые связаны с социумом, должны быть закрыты
социальной адаптацией. Поверьте, для человека, который перешел к вам отдел
со смежной должности — этот вид адаптации намного важнее, чем
профессиональная или техническая. Невыносимо работать, если ты не знаешь
никого в коллективе. Для людей, которые пришли после школы/вуза — тем
более необходим этот пункт, они не привыкли к понятию «коллега», они
привыкли к понятиям одноклассник/одногруппник и в упор не видят разницы.
Помните об этом.
3. Организационная адаптация.
Исходя из названия организационная адаптация отвечает за все вопросы,
которые связаны с организационными вопросами. Исключительно на
собственном примере, какие вопросы возникли у меня, связанные с
организацией. Представьте, я вышел в первый раз на новое место работы, мне
выдали ноутбук и всё… Сказали достаточно громко: «Коллеги, это Саша,
новый специалист отдела профессионального развития, знакомьтесь!» Мои
17
коллеги из под носа что-то пробурчали типа: «Да-да-да, привет, Саша» Я сел,
включил ноутбук и сижу… Мои мысли:
- Да-да-да, коллеги, я вас тоже очень рад видеть!
-Куда деть пальто?
- Кто настроит почту?
- Зачем мне нужна почта?
- У меня нет никакой канцелярии, ок, достану свой блокнот и свою ручку?
- У меня спросили номер телефона, здорово, мне нужно давать личный
или всё-таки будет рабочий?
- Все ходят с пропусками, где мне взять такой же?
- Где этот мужик взял чай?
- Ага, значит чай можно пить и за рабочим местом?
- Здесь две аудитории, обе заняты, а куда мне чуть что идти?
- Ко мне подошёл, какой-то качок и спрашивает буду ли я скидываться на
воду по 10000 б.р? Да, дружище, конечно буду, ты меня больше в полтора раза,
даже если б ты сказал по 100 000 б.р., я б сказал ок. А чего это вода платная?
- Опа! на мой стол несут торты и резанную колбасу! Что это, вообще,
такое? Не в мою ж честь парад? … или в мою? … не, не в мою, день рождения у
кого-то. Можно брать? Ну я ж не скидывался… никто не предлагает… ок,
пойду поищу кого-нибудь кто мне сможет хоть что-то объяснить…
- Так… сегодня ж пятница! День короткий?
- Вроде обед по часам, все сидят, никто никуда не идёт? Что это? Ребята,
а когда обед? Или его нет? Или он плавающий?
- Хочу курить, куда идти? Можно сейчас? Или регламент?
- Где туалет???
- Туалет нашел, где купить поесть?
- Купил поесть, где поесть?
- По идее, скоро должен быть аванс, мне его дадут?
- Как вы думаете, на сколько мне понравился свой первый рабочий день?
18
Если вы обратите внимание на мои мысли, то увидите перечень вопросов,
которые должна закрыть организационная адаптация.
4. Техническая адаптация
Техническая адаптация включает в себя все вопросы, которые связаны с
техническим/технологическим оснащением рабочего места/рабочего
компьютера. Это могут быть вопросы такого типа:
- Как заполняется KPI, есть ли он? если есть то в чем?
- Есть ли корпоративный портал?
-Если есть, мы через него получаем задачи?
-Отчеты в Excel? Word?
-Доступ к 1С?
Для продавцов-консультантов: касса? Где и какая секция? Книги
заполнять надо? Как распечатать документ? Пользуются ли здесь факсом?
Презентации в Power Point? и т.д.?
На этом этапе иногда всплывают такие факты, что новый сотрудник
привык, к примеру делать отчёт в Word и на желтом фоне, а в новой
компании — в Excel и на зеленом фоне. Я, к примеру, столкнулся с понятием —
«отчет должен быть красивый!» Понятие не имею критерии понятия
«Красивый»… Если у вас в компании, есть какие-то именно технические
особенности, обязательно расскажите об этом новому сотруднику. Тем более
вид технической адаптации отвечает именно за это.
5. Профессиональная адаптация.
Ну это вид адаптации отвечает исключительно за функциональную
составляющую работы нового сотрудника. Как правило, выделяют вот такие
вопросы на профессиональную адаптацию:
Какими знаниями, умениями, навыками уже обладает новый сотрудник?
Над какими аспектами стоит поработать для увеличения продуктивности?
Как делать правильно?
Что будет, если делаешь не правильно, не в срок?
19
Какой функционал нового сотрудника?
Стандарты работы?
Профессиональное развитие?
Карьерный рост?
Что является результатом?
За что вообще платят деньги?
Какие документы формировать по долгу службы?
Как правило, процесс наставничества во многих компаниях
воспринимается исключительно как помощь новичку только в
профессиональной адаптации
5
. На остальные пункты обращается внимание
либо безусловно, либо не обращается вовсе. Также я не могу выделить
наиболее важный пункт адаптации, его нет. Все люди разные и с разным
опытом, один вышел — в первый день, за 2 часа со всеми перезнакомился,
понял, где, что, куда, но завис на технической адаптации, так как он никогда не
сталкивался с конкретным ПО. А другой, быстро вникает в функционал, в
техническое оснащение, в корпоративные ценности компании, но никогда не
будет инициатором общения со своими коллегами. А есть люди, которые
быстро входят во все без исключения аспекты работы, но ему мешает только
одно —
6. Психофизиологическая адаптация.
Здесь сотруднику поможет только время. Я отношу к
психофизиологической адаптации процесс переломки и вживание в новую
рабочую атмосферу. К примеру: на прошлом месте работы, я со всеми общался
легко и непринужденно, исключительно на «Ты» даже с высокими
руководителями, а здесь всё пафосно и на «Вы».
Я это принимаю, но мне нужно время, чтобы привыкнуть. Или такой
пример: я искал работу в течение полугода, привык ложиться в 3.00 и вставать
5
Сидоренко Е. В. Технологии создания тренинга. От замысла к результату. - С-Пб, «Речь» 2017г, с.74
20
в 12.00. Сейчас мне нужно привыкать ходить на работу к 9.00. Я это принимаю,
но мне нужно время привыкнуть.
Также можно говорить и про перекуры, про время обеда, про свет, про
рабочее место и т.д.
1.2. Наставничество в системе управления персоналом
Рассмотрев виды адаптации, перейдем непосредственно к
наставничеству.
Наставничество — процесс проведения нового сотрудника через всю
адаптацию. Вообще, по-хорошему, прежде чем внедрять наставничество в
работу, очень было бы хорошо выделить критерии наставника, провести оценку
персонала на местах, выбрать людей, которые подходят под критерии, затем их
обучить и только потом с ними уже работать
6
.
Но это в идеале. Как правило, функция наставничества вешается (в
салонных продажах) просто на старшего администратора/руководителя
магазина. Что в корне не правильно из-за, зачастую, мотивации, которая
зависит от продаж. А с учетом того, что директора магазинов/старшие
администраторы (опять же говорю о салонных продажах), несут за собой воз
бюрократии и разгребания всевозможных бытовых дел магазина, то вешать на
него наставничество — нецелесообразно, банально нет у него времени.
Если он и занимается сотрудником, то крайне редко и не в том ключе,
который необходим.Коль узнали модель своей компании, то поздравляю,
наставничество в вашей компании — не эффективно.
Ошибки, с которыми я столкнулся при запуске наставничества в
салонных продажах:
- Наставниками были старшие администраторы.
6
Вагин И. А., Глущай А. В. Как стать первым. Практический коучинг по-русски. - М.: АСТРЕЛ, 2017г., с.52
21
-Наставниками были сотрудники, которые потеряли любую мотивацию к
работе. Многие считают, что для них наставничество будет чем-то, что заставит
их заново вспыхнуть.
- Сначала наставничество внедрялось, как способ нематериальной
мотивации, как для новых сотрудников, так и для тех, кто становился
наставником. Считал, что этот процесс будет восприниматься, как повышение
статуса внутри компании. Да, были и такие, но больше было наставников,
которые воспринимали это, как бесплатную обузу.
- Пропорционально низкий уровень оплаты за наставничество. Пример
возражения наставника: «Зачем мне сидеть и копошиться со стажером за
200.000 б.р. в месяц и то, при условии, что он нормально сдаст экзамен? Я
лучше выйду на зал, что-нибудь продам и больше заработаю!»
- Отсутствие контроля за наставниками. Был написан дневник
прохождения стажировки, где были разбиты по дням процессы, которые
должны ежедневно производиться с новым сотрудником. Было вложено много
сил и времени в написание дневника, который без контроля превратился в
фикцию.
- Экзамен по результатам стажировки состоял в первой версии из пары
тестов. После уже переделал в устный опросник и принимал экзамен устно у
каждого нового сотрудника.
Идеальный вариант, как по мне, — кейсы с рабочими заданиями, плюс
беседа, желательно пригласить еще кого-нибудь из руководителей. На это,
безусловно, уходит много времени и энергии, но результат наиболее
приближен к реальности.
- Отсутствие посттренингового сопровождения. В конечном итоге,
пришёл к обзвону новых сотрудников и наставников (возможно только при
вменяемом количестве новых сотрудников), а еще позже серии вебинаров.
Информация для наставников. В первую очередь напоминаю о причинах
демотивации новых сотрудников.
22
Наставник должен обладать определенными качествами. Если в перечне
вы нашли что-то, чего у вас нет, то работайте над собой в этом направлении:
- Вы должны знать все процессы, которые запущены в работе. Вы
должны быть гуру своей работы. Включая особенности работы с тем или иным
отделом.
- Вы должны быть коммуникабельны. Я не говорю про незаурядное
красноречие, а именно про коммуникабельность. Вы должны уметь легко
общаться и легко идти на контакт. Где-то читал, что отдельным пунктом
выделяют «Доступность». Когда я говорю «коммуникабельность», я имею в
виду «доступность» в том числе.
! Нацеленность на передачу знаний, умений, навыков. Выдумывайте себе
в голове любые личные мотивации. Это может быть собственное развитие,
можете пробовать доказывать отделу обучения, что вы лучше обучаете, чем они,
можете это делать для записи себе в резюме, можете делать из-за желания
сделать этот мир лучше. Выдумайте себе стимул.
- Вы должны быть находчивыми. Если при объяснении какого-нибудь
процесса, вы используете один и тот же метод, то не факт, что этот метод будет
одинаково эффективен для всех. Вы привыкли просто объяснять, но это не
работает? Покажите. Не работает? — Нарисуйте. Не работает? — Напишите.
Не работает? — Заставьте прочитать вслух. Придумывайте.
- Новый сотрудник вам должен доверять. Доверие достигается путём
показа своего профессионализма, своей компетентности и надежности. В
качестве эксперимента, можете использовать для вызова доверия различные
НЛП-техники. Там всё в теме доверия построено на подстройке к человеку.
Если интересно, то почитайте. Единственный совет по использованию НЛП —
если в вас самих есть неуверенность в себе, то при НЛП, вы будете
транслировать свою неуверенность на собеседника. Если честно, то в общении
с новыми сотрудниками, для формирования доверия ко мне, я всегда использую
фразу «Если честно»)), пеняю на опыт, рассказываю истории, в которых
23
оказался и как вышел из этих историй. Часто в речи употребляю:
«Поверьте»,»Обращаю внимание», «Вы знаете, ….» и т.д.
- Вы должны быть терпеливы. Если у вас отсутствует терпение — вы не
наставник.
Как себя вести с новым сотрудником наставнику?
Если вы уже читали какую-нибудь информацию о наставничестве, то
наверняка сталкивались с трех-ступенчатой/четырех-ступенчатой моделями
наставничества. Лично я всегда придерживаюсь вот такой модели:
1) Я делаю и рассказываю, что делаю;
2) Я делаю, ты рассказываешь, что я делаю;
3) Ты делаешь и рассказываешь, что делаешь;
4) Ты делаешь;
5) При отсутствии эффекта повторить.
При такой модели обучения новых сотрудников задействуется и
механическая память, и слуховая, и зрительная, и речевая. При использовании
именно этой модели, риск, что стажёру что-то не запомнится — меньше. Также
используйте различные методы донесения информации, как-то наткнулся на
отличный пример различных способов. Смотрите:
На примере сцены из фильма «Бриллиантовая рука»
Инструктаж. Пример: «Бабе — цветы, детям — мороженное!»
Объяснение. Пример: «Бабе — цветы, потому что женщинам это нравится,
детям -мороженное, потому что дети любят сладкое»
Развитие. Пример: «Бабе — цветы, детям мороженное! Как ты думаешь,
почему нужно раздать подарки именно таким образом? Что в этом хорошего? А
что будет, если перепутать? Чем чревато?»
Чередуйте, нельзя постоянно использовать только инструктаж, как,
впрочем, и объяснение, как, впрочем, и развитие. Будьте гибкими….
И терпеливыми.
И гибкими…
24
В продажах, по наблюдениям, наиболее эффективным способом
донесения информации, являются мастер-классы. Сами вышли к клиенту,
поработали, вернулись к своему стажеру. Вместе проанализировали своё
поведение. Потом поменялись, проанализировали его поведение. Задавал
вопросы примерно такие:
что у тебя получилось?
почему получилось?
что можно было улучшить?
почему?
как можно было улучшить?
что вообще не получилось?
почему?
что нужно будет сделать, чтобы получилось в следующий раз?
Затем резюмировал беседу.
Первоначально стоит говорить о позитивных моментах, а потом о
негативных. Во время резюмирования — наоборот. Заканчивать свою речь
нужно всё-таки позитивной стороной работы нового сотрудника. Попробуйте, у
меня получалось.
Для того, чтобы новый сотрудник держался в тонусе и относился к вам не
только как к другу, но и проявлял уважение, настойчиво рекомендуется ставить
задачи, контролировать их исполнение, давать обратную связь.
Наставникам, особенно тем, которые занимаются адаптацией
периодически, необходимо прописать для себя перечень действий, которые
вам необходимо совершать с новым сотрудником (при отсутствии готового
инструмента). Меньше сумбура в действиях — выше результат. Не ленитесь,
вы делаете это для себя. К тому же, не стоит исключать из любого, даже самого
проверенного процесса, человеческий фактор. Прописание действий позволит
свести шанс человеческого фактора к минимуму.
В заключение, несколько причин неудач при наставничестве: