26
становления и завершения, имеющая целью изменение (как правило –
улучшение) естественной динамики конфликта
20
.
Большую часть своей жизни человек проводит на работе. На протяжении
всего рабочего стажа человек взаимодействует с другими личностями - своими
коллегами. Как известно, при личном взаимодействии не исключены
конфликты.
Причин конфликтных ситуаций на работе огромное количество. Это может
быть не принятие человека другим человеком, нарушение общепринятого
поведения или отстаивание своей позиции, нежелание сотрудничать с
коллегами и т.д. Все хотели бы работать в спокойной атмосфере, в позитивном
настрое коллектива и на предприятии где нет конфликтных ситуаций. Это
возможно, но очень сложно. Сложность состоит в том, что нужно учиться
решать конфликты. На это могут уходить месяца и годы. Спокойно и сообща
работать можно и нужно, и одним из самых простых психологических
способов, как этого добиться - это хорошо понимать себя, знать свои
индивидуальные психологические особенности, знать свои реакции на ту или
иную конфликтную ситуацию, уметь понимать психологические особенности
своих коллег.
Когда говорится о трудовых конфликтах, первое что с ним ассоциируется
это негативные эмоции, нарушение взаимоотношений в коллективе. Но
конфликт может иметь и положительные стороны. Конфликт может быть
полезен как компании, как и конфликтующим сторонам. Конфликтная ситуация
не должна смещаться из деловой связи в поле личных отношений, конфликт не
должен переходить во взаимное пороченье, не разрушал годами хорошие
взаимоотношения.
Повседневное общение конфликтующих сотрудников поясняет суть
конфликтов больше чем личные беседы руководителей и конфликтующих
сторон конфликта. При помощи наблюдения можно выявить уровень
напряжения между конфликтующими сторонами.
20
Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Юнити, 2014. – С. 66.
27
Конфликтами на предприятиях необходимо управлять ведь каждый
конфликт имеет свои последствия. Конфликтные ситуации могут являться
точками спада и понижению функциональности работы предприятия.
Для избегания негативных последствий следует изменить отношения к
конфликтам, научиться видеть конструктивное начало и научиться
формировать анализ конфликтных ситуация. Следует начать управлять ими и
важно не забыть о принципах, способствующих разрешению конфликта.
Невозможно представить себе предприятие, где нет вообще конфликтных
ситуаций. Но нужно стремиться, чтобы противоречия или дискуссии не
перерастали в разрушительные личные отношения.
Признаками напряженных отношений в коллективе могут быть текучесть
кадров, слухи, нежелание упорно работать, негативные эмоции, избегания
общения.
Главная особенность управления конфликтами на предприятии это то, что
истинные причины не осознаются или могут скрываться инициатором
конфликта. Главное задачей руководителей является найти главную причину
противоречий. Стоит вмешаться в производственный конфликт, если он вызвал
сбой в отношениях между сотрудниками на предприятии. Так же задачей
руководителей является научить и приучить менеджеров работать друг с
другом и решать все возможные проблемы сообща.
Четкая система анализа и подходов - это путь решений конфликтных
ситуаций на предприятии. Стоит четко разделять задачи и цели.
На сегодняшний день большинство руководителей понимают, что даже на
предприятиях с эффективным управлением некоторые конфликты не только
возможны, но и желательны.
Управление конфликтом представляет собой очень сложную и
многоаспектную процедуру. Умение верно распознавать возникающие угрозы и
регулировать деятельность компании по их устранению представляется
возможным лишь после ознакомления с основными технологиями управления
конфликтом. Данные технологии представляют планомерную и сознательную
28
деятельность по урегулированию очага напряженности, осуществляемую на
всех этапах его возникновения, развития и завершения.
Первый этап работы с конфликтом - его диагностика. Если уж
противоречие проявилось, то в первую очередь нужно «измерить температуру»
ситуации, понять степень остроты и стадию развития конфликта, выявить
основных его участников. В этот момент не надо торопиться и немедленно
действовать, поскольку от правильной диагностики зависит адекватность
последующих решений и результат конфликтного взаимодействия
(созидательный или разрушительный). Руководитель должен точно определить,
в чем действительная причина столкновения, каковы намерения его реальных
участников, какие приемлемые для себя способы преодоления конфликта они
видят. Важно также оценить тип конфликта и составить план действий.
В зависимости от причины возникновения разногласий выделяют три типа
столкновений.
В конфликте целей его участники по-разному видят желаемое будущее,
они решают противоположные задачи. Например, в организации зачастую
возникает напряженное взаимодействие между финансовой службой и
рекламным отделом - одним нужно максимально снизить затраты, а другие
хотят утвердить бюджет на широкую рекламную кампанию. Подобные споры
решаются с помощью создания согласованного видения желаемого результата,
обсуждения противоречий на уровне общих целей и миссии организации. В
этом случае выстраивается «лестница вопросов», ответы на которые приводят к
решению самого конфликта, а также помогают приблизиться к выполнению
задач, стоящих в данный момент перед всей организацией.
Вторым типом является конфликт мировоззрений, который выражается в
том, что его участники расходятся во взглядах, оценках, идеях и восприятии
проблем. Если спорная ситуация, произошедшая в организации, относится к
данному типу, то руководителю необходимо разобрать вместе с участниками
конфликта их точки зрения, вступившие в противоречие, и договориться о
едином видении ключевых моментов, вокруг которых возникла проблема.
29
Нужно также обговорить способы решения возникшей проблемы, что
принципиально важно не менять, а в чем конфликтующие стороны могут пойти
на компромисс. Отметим, что поскольку у задачи не бывает единственно
возможного решения (их обычно несколько), главными признаками правильно
подобранного способа снятия проблемы должны быть соответствие ключевым
ценностям организации и конечный результат.
Конфликт мировоззренческих позиций очень часто возникает в творческих
коллективах. Креативные люди, как правило, видят несколько вариантов
развития одного и того же события, у них возникает собственное, отличное от
других видение (как выполнить проект, выстроить урок, поставить мизансцену
и т. д.). Предотвратить конфликт мировоззрений помогают совещания, где
каждый имеет возможность высказаться и предложить свое решение, где
можно обсудить плюсы и минусы предложенных вариантов и выбрать единую
стратегию достижения желаемого. Итоговое решение можно принимать
коллегиально, однако чаще это делает сам руководитель, доля ответственности
которого больше остальных. Пример такого «совещания» можно увидеть в
телевизионной командной игре «Что? Где? Когда?»: знатоки предлагают
варианты ответа, а капитан (руководитель) определяет, чья версия прозвучит в
итоге.
В процессе разрешения конфликта мнений обычно появляются новые
технологии, идеи, повышающие результативность работы всей команды.
Однако если противоречия сохраняются именно в ключевых вопросах - это
опасно и деструктивно. Например, для одних сотрудников опоздание –
«привычное дело» и «ничего страшного», а их коллеги - «оппозиционеры»
считают опоздание нарушением договоренностей и основанием для штрафных
санкций.
Чтобы предупредить возникновение противоречий в ключевых,
ценностных вопросах, многие «продвинутые» организации уже на этапе приема
на работу оценивают совпадение ценностей кандидата на вакансию с нормами
корпоративной культуры. Это позволяет в будущем не тратить время своих
30
сотрудников на объяснение новичкам, что, например, клиентам хамить нельзя,
что нужно выполнять существующие договоренности, а не искать оправдания
своему бездействию.
Третьим типом столкновений является конфликт чувств, при котором
люди вызывают раздражение друг у друга своим стилем поведения, манерой
ведения дел, способами взаимодействия. Поскольку в основе конфликтов
чувств лежат причины, связанные с психологическими особенностями
участников и их самооценкой, подобные столкновения труднее и дольше всего
поддаются нейтрализации. Поэтому ключевой компетенцией руководителя при
распутывании клубка взаимных претензий и обид становится мудрость и
терпение.
После определения типа противоречия начинается второй этап работы -
воздействие на конфликт. Руководитель должен выбрать способы его
нейтрализации. Самыми эффективными из них остаются методы компромисса
и сотрудничества, в которых реализуется идеальная модель разрешения
противоречия: «я выиграл - ты выиграл». Для результативной работы на
данном этапе, нужно снизить психологическую напряженность противостояния
и создать атмосферу диалога. Благодаря этому конфликтующие стороны могут
высказать свою позицию и услышать друг друга.
В подобных случаях применима «технология индейцев», позволяющая
сторонам и высказаться, и услышать, и быть услышанными. По преданию, если
спор заходил в тупик, индейцы шли к вождю за разрешением конфликта. Но
тот не просто давал совет или распоряжение, выслушав противоборствующих.
Вождь брал копье и вручал одному из спорящих, который должен был
высказать свою точку зрения, свое видение конфликта, обиды и возражения.
После этого, спорящий передавал копье противнику, который должен был
повторить или рассказать своими словами услышанное так, чтобы первый с
ним согласился - да, я именно это и сказал. Тогда копье вновь переходило к
первому спорщику. Тот снова высказывал свои аргументы, опасения и вновь
передавал оружие, чтобы его противник повторил сказанное, не добавляя
31
ничего от себя и не искажая смысл монолога (иначе говоря,
продемонстрировал, что услышал другого). Когда весь запал первого спорщика
был исчерпан, а слова повторены оппонентом, то же самое делал второй -
высказывал свою точку зрения и, передавая копье, определял, насколько он был
услышан. Вождь же все это время лишь молча следил за соблюдением правил
передачи копья. Таким образом, «пожар чувств» затихал, создавалось поле для
диалога, взаимопонимания и разрешения возникшего спора.
В ходе переговоров с конфликтующими, руководителю не обязательно
использовать копье, подойдет и обычная ручка. Но все остальные правила этой
технологии лучше оставить неизменными: выслушать и повторить, высказать и
подтвердить правильность своих слов, произнесенных другим человеком.
Практика показывает, что 15-20 минут бывает достаточно, чтобы
эмоциональное противостояние стихло, и стороны оказались готовыми к
обсуждению и согласованию путей выхода из конфликтной ситуации. При всей
простоте действий руководителя при подобных переговорах именно его умение
соблюдать и гарантировать соблюдение принятых правил приводит к
желаемому результату.
Третий этап управления конфликтом - контроль выполнения достигнутых
договоренностей. По сути, именно в этот период начинается взращивание
позитивных результатов противостояния. Положительные изменения пока еще
очень малы, поэтому со стороны руководителя потребуется дополнительное
внимание к ситуации и поддержка помирившихся спорщиков. Лишь в таких
условиях новые принципы взаимодействия начнут инсталлироваться в
существующую систему корпоративных правил, а организация станет
удерживать новый, выстраданный в спорах курс движения. Очень важно, чтобы
на третьем этапе руководитель «держал руку на пульсе», добивался
выполнения достигнутых ранее договоренностей и вовремя снимал
эмоциональные противоречия, не допуская рецидива конфликта.
К сожалению, часты случаи, когда руководители, потратив много сил и
времени на этапе активного воздействия на конфликт, впоследствии снижают
32
степень своего внимания и участия, поскольку им кажется, что все уже позади.
Ведь еще предстоит оценить последствия и, возможно, снова откорректировать
план урегулирования конфликта после полученных на этапе контроля
результатов.
Проведем параллель с военным конфликтом: при завершении его острой
стадии отряды миротворцев еще некоторое время остаются в бывшей зоне
боевых действий - именно для того, чтобы помочь наладить новый мир.
Поэтому и в организации руководитель обязательно должен проконтролировать
исполнение принятых решений, настроить коллектив на плодотворное
сотрудничество и поддержку друг друга. Только тогда умелое управление
конфликтом и качественное разрешение противоречий приведет к тому, что
степень сплоченности команды и уровень управленческих умений
руководителя возрастут, а, следовательно, повысится эффективность работы
организации в целом
21
.
В таблице 5 представим основные способы разрешения конфликтов
22
.
Таблица 5
Способы разрешения конфликтов
Способы
Характеристика
Приспособление
Одна сторона во всем соглашается с другой, но имеет свое мнение,
которое боится высказывать, это, когда слабая напористость сочетается
с высокой кооперативностью. Действия управляющего в ситуации
конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших
отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем
сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь
своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его
чувств, учитывать его аргументы.
Избегание
При данной стратегии поведения действия менеджера направлены на
то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, однако, и не настаивая на
собственном мнении, удерживаясь от вступления в споры и дискуссии,
а также от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему
требования либо обвинения такой управляющий переводит разговор на
иную тему. Руководитель не берет на себя никакой ответственности за
решение проблем и не желает видеть неоднозначных вопросов, а также
не придает значения разногласиям, опровергает наличие конфликта.
Принуждение
В этом случае высокая напористость соединяется с низкой
21
Гнеднева М.В. Трудовые конфликты на предприятиях: структура и причины возникновения / М.В. Гнеднева
// Материалы ивановских чтений. – 2016. – №3(7). – С. 103.
22
Бородкин Ф.М. Внимание. Конфликт! / Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк. – М.: Издательство: Наука, 2015. – С. 69.
33
(противоборство)
кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы
настоять на своем путем открытой борьбы за собственные интересы,
применения власти, принуждения. Противоборство предполагает
воспринимать ситуации как победу или поражение, занимать жесткую
позицию и проявлять непримиримое сопротивление.
Компромисс
Приемлемое для обеих сторон решение, подразумевает завершение
конфликта путем частичной уступки оппонентов. При компромиссе
действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных
уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе
стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.
Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты
обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы,
у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их
устраивает промежуточное решение на определенный период времени.
Сотрудничество
Обсуждение и реализация взаимовыгодного решения, предполагает
стремление к обсуждению темы конфликта и взаимодействие
субъектов как союзников в решении проблемы. Сотрудничество
означает, что индивид активно участвует в поиске решения,
удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая
при этом, свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями,
заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего
решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия
всех сторон. Если решение проблемы имеет для всех существенное
значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение
вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с
соблюдением интересов всех участников.
Конфликты неизбежны в жизни организации, и нужно научиться
управлять конфликтами на предприятии, полагаясь на предыдущий опыт,
теоретические и практические знания.
Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на
персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и
приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися
нормами взаимоотношений.
Современная концепция управления предлагает два подхода к управлению
конфликтом:
1. Форма структурного управления.
2. Форма межличностного управления.
Координационные и интеграционные механизмы в организации
подразумевают наличие иерархии возможностей, упорядочивающей связи
между людьми, процедуру принятия решений и информативные потоки внутри
34
организации. Применение принципа единоначалия в иерархических системах
упрощает руководство конфликтами. Особую значимость представляют
промежуточные службы координации и межфункциональные отделы внутри
организации.
Общеорганизационные групповые цели выступают условием сплочения
группы, поскольку они являются результатом общих усилий абсолютно всех
работников, отделов и подразделений. Установление четко сформулированных
целей для всего плана работы способствует тому, что начальники отделов
смогут принимать решения, направленные для получения положительного
эффекта для всей организации, а не только лишь в собственных интересах.
Необходимо учитывать не только экономические интересы всех сторон-
участниц конфликта.
Создание приемлемой структуры системы вознаграждения в коллективе,
как один из элементов мотивационного механизма, может быть использован в
качестве способа управления конфликтной ситуацией, оказывающий
воздействие на действия работников для предупреждения дисфункциональных
последствий.
Модель межличностного управления конфликтной ситуации в рамках
данного подхода имеет два независимых измерения:
1. Партнёрство – поведение личности, направленное на учет интересов
других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их потребностей.
2. Соперничество – поведение личности, направленное на реализацию
личных интересов, достижение собственных целей.
Комбинирование данных характеристик при разной степени их выражения
устанавливает несколько методов разрешения межличностных конфликтов.
1. Уклонение (слабое соперничество смешивается с невысоким уровнем
партнёрства).
2. Принуждение (высокий коэффициент партнерства смешивается с
невысоким уровнем партнёрства).
3. Соперничество (высокий коэффициент соперничество смешивается с
35
низким уровнем партнёрства)
4. Сглаживание (слабое соперничество смешивается с большим уровнем
партнёрства).
5. Компромиссное решение (высокий коэффициент партнерства
смешивается с максимальным уровнем сотрудничества).
Разрешение конфликта путем компромиссного решения представляется
наиболее подходящим исходом по исчерпанию конфликтной ситуации,
поскольку в процессе общего поиска решения учитываются интересы всех
сторон, участвующих в конфликтной ситуации. Данный способ предполагает
признание различия в суждениях и желание осознать основания инцидента с
целью нахождения направления действий, применимого с участием абсолютно
всех участников. Одним из универсальных методов разрешения конфликта
выступает механизм социального партнерства. Использование его принципов
на современном этапе может помочь решить множество социально-
экономических вопросов и избежать доведения до конфликтной ситуации.
Принципы эффективного управления процессом конфликта:
1. Определение трудности в категориях целей, а не заключений.
2. Организация кооперативного взаимоотношения к решению конфликта.
3. Отделение споров между участниками конфликта от разрешаемых задач.
4. Расширение диапазона решения задач в случае расходящихся
заинтересованностей конфликтующих сторон.
5. Уменьшение провокаций, которые ведут к предохранительным
операциям и деструктивной позиции участников.
6. Усиление прямого и обоюдного почтительного коммуникативного
процесса для того, чтобы стороны имели возможность очевидно выражать и
эмпатически сознавать круг интересов друг друга.
7. Фокусирование на разрешении инцидента в целях заинтересованных
взаимодействующих сторон, а никак не на их позициях.
Конструктивное руководство конфликтом ориентировано на принятие
интегративного решения, когда в выигрыше оказываются все участников.