14
Главной чертой данной ситуации является возникновение предмета
конфликтной ситуации.
Предмет конфликта - именно основное противоречие, из-за которого и
для разрешения которого участники вступают в конфликт [14].
Исследователями выделяются пять основных типов конфликта:
- внутриличностный - участниками конфликта являются не отдельные
личности, а различные психологические факторы внутреннего мира отдельного
человека, кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы,
ценности, чувства и т.п. Данный тип конфликта, при работе на предприятии,
может принимать различные формы.
Самой распространенной из них является ролевой конфликт, при
котором у различных ролей личности проявляются противоречивые
требования. Например, семьянину (отец, мать, муж, жена и т.д.), необходимо
проводить вечера дома, но в то же время он является руководителем и данная
роль обязывает его к задержкам на рабочем месте. Или: один из руководителей
дает подчиненному задание выточить какое-либо количество деталей, а другой
руководитель одновременно дает задание на проведение технического осмотра
оборудования. Причиной первого конфликта можно назвать несогласованность
между личными и производственными требованиями, во втором же случае это
явное отсутствие принципа единоначалия. Внутренние конфликты в том числе
могут возникать в организациях вследствие перегруженности человека работой
или, наоборот, вследствие отсутствия работы при необходимости присутствия
на рабочем месте[14].
- межличностный - самый распространенный из типов конфликтов. На
предприятиях он может проявляться по-разному. Руководством в своей массе
принято считать, что единственной его причиной является несходство
характеров. Конечно, есть люди, которые из-за разницы в характерах, взглядах
или манере поведения не могут ладить друг с другом.
Но при более глубоком анализе проблемы, выявляются объективные
причины, лежащие в основе данных конфликтных ситуаций. Чаще всего это
15
является борьбой за ограниченные ресурсы: материальные средства, площади
производства, временной фактор при использовании инструментов или
оборудования, рабочая сила и т.п. Каждая из сторон уверена, что ресурсы
необходимы именно ей.
- между личностью и группой. В неформальной форме группы
устанавливаются свои поведенческие нормы, шаблоны общения. Каждый из
членов неформальной группы призван к их соблюдению. Случай отступления
будет рассмотрен группой как негативное явление, откуда и будет произрастать
конфликт между личностью и группой. Другим примером конфликтной
ситуации данного типа можно обозначить конфликт между руководителем и
группой. Самую тяжелую форму данные конфликты принимают при
авторитарном руководстве.
- межгрупповой. Любой организации свойственно деление на
формальные и неформальные группы, между которыми могут возникать
конфликтные ситуации.
- социальный — возникает в случае, когда сторонами (субъектами)
взаимодействия преследуются различные цели, противоречащие или взаимно
исключающие друг друга. Выделяется минимум три ключевых момента: во-
первых, то, что это предельный случай обострения социальных противоречий,
явное или скрытое состояние противоборства.
Социальный конфликт может выражаться и в столкновении различных
социальных общностей - классов, наций, государств, социальных институтов,
социальных субъектов. Таким образом, социальный конфликт — это сложное
явление, включающее несколько аспектов. Но именно наличие
противоборствующих сторон со своими потребностями, интересами и целями
является основой конфликта, его осевой линией [13].
При обобщении всего вышесказанного, следует отметить, что основным
признаком любого конфликта называется наличие противоречия (столкновение,
разногласие). Но в данном случае отсутствует эмоциональная составляющая
трудового конфликта, представленная в сомом распространенном среди
16
западных исследователей определении Л.Козера: «Социальный конфликт может
быть определен как борьба из-за ценностей или претензий на статус, власть или
ограниченные ресурсы, в которой целями конфликтующих сторон являются не
только достижение желаемого, но также и нейтрализация, нанесение ущерба
или устранение соперника» [11].
Отсюда ясно, что, помимо рациональных целей, участниками
конфликтной ситуации могут преследоваться и эмоциональные, логически
неоправданные. При этом, основными целями сторон могут быть и
нейтрализация, и нанесение ущерба, и устранение соперника.
Сложностью в определении понятия «трудового конфликта» можно
обозначить отграничение его от схожих по форме или содержанию понятий. Так
Г.Ф. Гиндуллина, при понимании под производственным конфликтом «любого
конфликта, в котором столкновение связано с производственными отношениями
сторон», считает, что «если трудовой конфликт охватывает только трудовую
сферу, то сфера распространения производственного конфликта включает не
только трудовую, но и весь спектр производственных отношений,
складывающихся в условиях перехода к рыночной экономике» [7].
Трудовой конфликт, таким образом, ни что иное как составная часть
производственного конфликта, из которого выделяется предметом и субъектным
составом. Как пример можно указать столкновение людей по поводу снабжения
составляющими производства - производственный конфликт, а субъектами
трудового конфликта почти всегда является сотрудник (группа сотрудников) и
администрация[21].
В целом трудовой конфликт определяется как предельный случай
обострения организационно-трудовых противоречий, выраженный в
столкновении субъектов трудовых отношений. Он обусловлен
противоположностью или различием их интересов и целей и предполагает
активные действия, которые каждый из субъектов направляет на достижение
своих интересов.
17
Основное содержание любой конфликтной ситуации не
непосредственные участники, а ситуации и явления, приводящие к
столкновению, который является объектом конфликтной ситуации. Основными
объектами социального конфликта можно назвать ресурсы, богатство, власть,
полномочия, статус и ценности.
Функциями конфликта в условиях бизнеса является воздействие
конфликта и его результатов на стороны, их взаимоотношения отношения, а
также на социальную и материальную среды. Трудовым конфликтом как
социальным процессом выполняется ряд функций, не подлежащих однозначной
оценке и оказывающих влияние на различные стороны жизнедеятельности
организации - экономическую, технологическую и социальную[28]:
- сигнализация является демонстрацией протеста одной из
конфликтующих сторон (сотрудника, отдела, департамента) против какого-либо
фактора (условия оплаты или охраны труда, нарушение прав трудящихся и т.п.),
виновным в которых считается либо кто-то из руководящего состава, либо
владелец предприятия. Виновному, с целью избежать обострения конфликта,
рекомендуется принять соответствующие требованиям конфликтующей
стороны меры.
- информационная – выражается в потребности оппонентов получения
надежной информации, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике
оппонента, а также оценить ресурсы для борьбы, имеющиеся в его
распоряжении.
- интегративная - связывается с процессами внутри конфликтующих
групп, и при взаимодействиях между ними. Производственный конфликт
оказывает влияние на соотношения индивидуальных, групповых и
организационных интересов, также способствует идентификации сотрудника с
ценностями и нормами своего департамента, коллектива, организации в
противостоянии с «чужими» социальными структурами.
- инновационная – может инициировать внутренние перемены,
способствующие устранению препятствий на пути экономического,
18
социального или духовного развития сотрудников. По мере развития или
завершения конфликта возможна трансформация состояния межличностных
отношений оппонентов.
Кроме обозначенных выше, в зависимости от сферы влияния,
исследователями выделяются еще некоторые функции конфликтной ситуации
на фирме[34]:
1. воздействие на психическое а, вследствие этого, и на общее состояние
здоровья участвующих сторон;
2. воздействие на взаимоотношения сторон;
3. изменение качества их индивидуальной трудовой деятельности;
4. на социально-психологический климат группы, в которой развивался
конфликт;
5. на качество совместной деятельности членов данной группы.
Здесь целесообразно дать характеристику типов конфликтов, которые
общеприняты в социальной психологии:
Конструктивный (созидательный) – чаще всего вызывается
объективными противоречиями, в случае его грамотного разрешения
способствует укреплению новых идей, возникновению прогрессивных
изменений в фирме. Данным конфликтам свойственно протекание в качестве
принципиального спора, дискуссии, проговаривания сторонами ситуации,
обмена мнениями, идеями.
Последствиями конструктивного воздействия конфликтной ситуации
выделяются[37]:
1. конфликтная ситуация разрешена объективно и своевременно;
2. утверждается истина;
3. устранены недостатки и противоречия.
При этом данный вид конфликтной ситуации способен оказывать
некоторое позитивное воздействие на стороны и их взаимоотношения, в том
числе и на социальную среду.
19
Конфликт может иметь и деструктивное воздействие. Тогда он имеет
обратный эффект, что неминуемо влечет за собой снижение качества
деятельности.
Деструктивный (разрушающий) конфликт не имеет целью решение
возникающей проблемы. Наоборот, участники наслаждаются самим течением
конфликтной ситуации. Деструктивный конфликт очень часто переходит из
деловых взаимоотношений в межличностные отношения. Вследствие чего
могут сформироваться уже группы, готовые продолжать борьбу. В него бывают
вовлечены даже те сотрудники, которые изначально и не знали о конфликте. На
предприятии начинаются сплетни, интриги и стычки между сотрудниками.
Исследователями установлено, что от таких столкновений и переживаний по их
поводу, теряется рабочее время примерно на 15%, вследствие чего снижение
производительности труда составляет порядка 20%.
1.2 Методы управления конфликтами в организации и критерии оценки их
эффективности
Управление конфликтной ситуацией это целенаправленное воздействие
на течение конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач.
При эффективном управлении производится:
прогнозирование конфликтной ситуации; предупреждение одних и
вместе с тем стимулирование других;
прекращение или подавление конфликта;
регулирование и разрешение.
Все из указанных действий вызваны сознательной активностью
субъектов: одного из конфликтующих либо всех участников, возможно третьей
стороны, не включенной в конфликтное действие.
Управление невозможно без некоторых необходимых условий, к которым
относятся: объективное принятие конфликта как реальности; признание
возможности активного воздействия на конфликтную ситуацию и превращение
ее в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; присутствие
20
материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы
для управления, способности общественных субъектов к согласованию своих
позиций и интересов.
Способами управления конфликтными ситуациями могут быть
структурные (организационные) и межличностные.
Структурные методы управления конфликтом[40]:
1. Четкие формулировки требований. Один из лучших методов
управления, который предотвращает дисфункциональные конфликты -
разъяснение требований к результатам работы каждого сотрудника или отдела в
целом; ясные и однозначно сформулированные права и обязанности, правила
выполнения работы.
2. Координирующие механизмы. Непреложное соблюдение принципа
единоначалия облегчает управление большими группами «конфликтов», так как
подчиненные знают, чьи распоряжения им следует выполнять. Если сотрудники
имеют разногласия в производственных вопросах, им необходимо обращение к
«третейскому судье» - их общему руководителю. В крупных организациях со
сложной системой управления создаются специальные интеграционные
службы, в задачи которых входит увязка целей и задач разных отделов. В таких
организациях именно эта служба является наиболее подверженой конфликтным
ситуациям.
3. Важно установить общие цели и ценности. Для этого необходимо
информирование всех сотрудников о политике, стратегии и перспективах
развития организации, а также о состоянии дел в отдельных департаментах и
отделах. Эффективно в данном случае формулировать цели организации на
уровне общих. Наличие общей цели позволяет людям понимать, как следует
вести себя в условиях конфликтной ситуации, для перехода в функциональное
русло.
4. Система поощрений. Необходимо установление критериев
эффективности работы, которые исключат столкновение интересов различных
отделов и сотрудников. К примеру, введение премирования сотрудников службы
21
техники безопасности за количество выявленных нарушений, приведет к
постоянным дисфункциональным конфликтам с производственными или
эксплуатационными отделами. Если же ввести поощрение для всех
сотрудников, это может привести к снижению конфликтов и повышению
безопасности.
Межличностные методы разрешения конфликтов. Исследователи
выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации[30].
Настойчивость (принуждение). Приверженцы этой стратегии стремятся
заставить принять свою точку зрения в любом случае, не учитывая мнения и
интересы иных участников. Общепринятым можно назвать тот факт, что чем
более долговременные в перспективе отношения между участниками
взаимодействия (как например в семье или на предприятии), тем
целесообразней становится забота не о сиюминутном выигрыше, а
долговременных взаимоотношениях. Данный стиль связан с агрессивным
поведением, в качестве фактора влияния на окружающих субъектом
используется власть, основанная на принуждении[26].
Такой стиль эффективен при использования в ситуациях, угрожающих
существованию организации, в этом случае управляющий вынужден к
проявлению авторитарности и настойчивости. Основным недостатком данной
стратегии можно обозначить подавление инициативы сотрудников и возможное
повторение конфликтов вследствие ухудшения взаимоотношений.
Уход (уклонение). Субъект, придерживающийся данной стратегии,
пытается уклониться от конфликта. Такое уместно в ситуации, когда
разногласия не представляют для людей большой ценности, или ситуация
может быть разрешена самостоятельно. Использование этой стратегии при
отсутствии в данный момент условия для продуктивного завершения
конфликта, человек будет ждать проявлений таких возможностей в
перспективе[18].
Приспособление (уступчивость) – субъект отказывается от своих
интересов, готов принести их в жертву другой стороне, принять компромиссное
22
решение. Такая стратегия может признаться рациональной, когда предмет
разногласия меньшей ценности, чем взаимоотношения с оппонентом, в случае
«тактического проигрыша» нет гарантий «стратегического выигрыша». В
случае частого использования управляющими данной стратегии он, скорее
всего, потеряет эффективность в руководстве.
Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны,
но лишь до определенной степени. Взаимоустраивающее решение принимается
за счет взаимных уступок.
Компромисс в управленческих ситуациях оценивается достаточно
высоко, ведь он может поспособствовать уменьшению недоброжелательностиь
и позволить скорее окончить конфликт. Позднее возможно проявление
дисфункциональных последствий компромисса, например неудовлетворенности
«половинчатым решением». Кроме этого, конфликт в измененной форме может
проявиться опять, ведь проблема которая его породила, не была окончательно
решена[29].
Сотрудничество (решение проблемы). Оно основано на уверенности
сторон конфликта в том, что расхождение во взглядах является неизбежным
результатом того, что у сторон есть свои представления о правильности. При
использовании такой стратегии стороны признают право друг друга на
собственное мнение и готовы его принять, это дает возможность для анализа
причин разногласий и нахождения приемлемого для всех выхода. Опирающиеся
на сотрудничество, не стремятся к достижению соих целей за счет других, а
ищут решение проблемы. Кратко установка на сотрудничество обычно
формулируется как: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».
В зависимости от ситуации, учитывая индивидуально-психологические
особенности сторон конфликта, менеджер выбирает для применения различные
стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть
основной, так как именно ее применение может сделать конфликт
функциональным.
23
Далее, определим: какие шаги надо предпринимать для решения
конфликтных проблем.
Шаг 1. Определить источник конфликта. Чем больше информации о
причине конфликта, тем легче помочь в его разрешении. Чтобы получить
необходимую информацию, используется ряд вопросов, чтобы определить
причину, например: «Когда вы расстроились?» «Видите ли вы связь между
этими этим инцидентом?»«Как этот инцидент начался?»
Руководитель должны дать обеим сторонам возможность поделиться
своей стороной истории. Это даст лучшее понимание ситуации, а также
продемонстрирует беспристрастность менеджера или руководителя. Когда
руководство слушает каждого участника спора, и подтверждает информацию со
словами «я вижу» или «да», это призывает сторон конфликта продолжать
открываться ими рассказать правильную информацию[34].
Шаг 2. Посмотреть за пределы инцидента. Часто это не ситуация, а
взгляд на ситуацию, которая вызывает гнев, и в конечном итоге приводит к
кричащему несовпадению или другим видимым и разрушительным признакам
конфликта.
Источником конфликта может быть небольшая проблема, которая
возникла несколько месяцев назад, но уровень стресса вырос до такой степени,
что обе стороны начали нападать друг на друга, а не на решение реальной
проблемы. В спокойной обстановке офиса можно заставить их взглянуть за
пределы появившегося инцидента и увидеть реальную причину. Здесь помогут
такие вопросы прощупывания, как,«Как вы думаете, что здесь произошло?».
Или «Как вы думаете, когда возникла проблема между вами в первый раз?».
Шаг 3. Запрос решений. После того, как каждая сторона увидит точку
зрения на конфликт, следующим шагом будет выяснить, как можно изменить
ситуацию. Опять же, спросив стороны, чтобы выслушать их идеи: «Как вы
можете улучшить ситуацию между вами?»
Как посредник, руководитель должен быть активным слушателем,
осознающим каждый словесный нюанс, а также хорошим читателем языка тела.