53
другим. Как правило, конфликты в ООО «Империя» характеризуются
межличностными разногласиями сотрудников, реже, в случаях нарушения
трудовой дисциплины, участником конфликта выступает руководитель
организации. Было также отмечено, что некоторые конфликтные ситуации не
имели конструктивного разрешения.
За время исследований удалось зафиксировать четыре, из описанных
выше, конфликтных инцидента, выявить доминирующие стратегии поведения
сотрудников и руководства, определить причины и динамику конфликтов,
всесторонне рассмотреть осуществленные действия, а также дать краткую
оценку эффективности методов управления возникшими ситуациями.
Ниже представлены общее описание и структурный анализ указанных
конфликтных ситуаций в ООО «Империя».
Ситуация 1. Для снижения уровня конкуренции и получения
дополнительных материальных ресурсов, риэлторов агентства (риэлтор А)
заключил договор-эксклюзив с продавцом недвижимости о единоличном
оформлении покупательской сделки по данному объекту, с целью единолично
получить проценты как с продавца, так и с покупателя дома. Однако клиент-
покупатель решил воспользоваться услугами другого риэлтора фирмы (риэлтор
Б), выразив намерение приобрести данный объект. Риэлтор Б обратился к
риэлтору А с предложением о взаимовыгоде. Суть предложения заключалась в
передаче потенциального покупателя риэлтору А, и, в случае успешного
оформления сделки о купле-продаже, последующем разделе процентов от
выполненной работы между двумя риэлторами. Однако такой вариант не
входил в личные цели риэлтора А, и тот ответил отказом от предложения в
достаточно грубой и нетактичной форме. На фоне нежелания сотрудничать и
эмоционального напряжения, между этими сотрудниками произошел конфликт
интересов, приведший не только к потере покупателя, но и к затруднению
взаимоотношений в коллективе. В урегулирование конфликта был вовлечен
генеральный директор Общества.
54
Объект конфликта: выгодная сделка о купле-продаже.
Участники конфликта: оба вышеупомянутых риэлтора компании.
Остальные члены коллектива составили социальную среду
образовавшегося конфликта, являются косвенными участниками ситуации.
Объективные причины конфликта: различия в целях и интересах
сотрудников, распределение ресурсов.
Субъективные причины конфликта: вспыльчивый темперамент одного
из участников, некорректное общение коллег.
Стратегия поведения участников: ярко выраженное соперничество.
Динамика конфликта:
1). Предконфликтный этап.
Потенциальная проблемная ситуация зарождается в связи с
намерениями риэлтора Б вступить в переговоры о сотрудничестве с риэлтором
А по мотивам личной выгоды, зная о возможном исходе разговора. Проблемная
ситуация обостряется за счет получения отказа в бестактной форме. Попытки
решить вопрос неконфликтными способами не предпринимаются.
2). Процесс протекания конфликта.
Наличие явного разногласия усугубляется спором, сопровождаемым
громкой, эмоциональной лексикой оппонентов. Происходит нарастание
конфронтации, эскалация, пиком которой является личностное оскорбление
одного из участников. В роли нейтральной стороны, в конфликтную ситуацию
вступает руководитель.
3) Завершение конфликта.
Руководитель признал справедливость полномочий риэлтора А, однако
отчитал его за проявленную чрезмерную агрессию по отношению к коллеге. В
завершение ситуации, учитывая авторитетность мнения генерального
директора, обе стороны остались при своем, договорившись о перемирии.
4). Постконфликтная обстановка.
Происходит частичная нормализация отношений между участниками, с
55
возможностью дальнейшего взаимодействия. Однако психологические барьеры
так и не устранены полностью.
Роль руководителя Общества в конфликтной ситуации: арбитр.
Стиль поведения в данной ситуации: компромисс.
Стратегия действий по управлению конфликтом: вмешательство.
Действия и меры по управлению конфликтом: аудиенция обеих сторон
конфликта, оценка сложившейся ситуации, выдвижение рекомендации по
возможному разрешению, проведение беседы на тему конфликтного поведения
участников, проявление тактичности в урегулировании вопроса.
Оценка эффективности методов управления конфликтом: руководитель
проявил навыки делового неконфликтного общения, придерживался
компромиссного стиля поведения в урегулировании инцидента, выразил свою
участливость в управлении конфликтом. Стремление прислушаться и принять
во внимание точку зрения каждой стороны, а также организация диалога между
конфликтующими говорит о наличии у руководства компании основных
навыков и опыта по урегулированию конфликтных ситуаций. И все же
представленные методы управления требуют совершенствования. Недочетами
выступают: менее эффективная, в сравнении с посредничеством, роль арбитра в
конфликте, недостаточно детальный анализ ситуации, отсутствие системы
мониторинга подобных инцидентов, недостаточное внимание к нормализации
постконфликтного общения.
Ситуация 2. Риэлтор, цель которого постараться в минимальные сроки
оформить выгодную сделку с клиентом, без предварительной договоренности
обратился за помощью к штатному юристу с просьбой о срочном составлении
договора, согласовании пунктов и правовом сопровождении документа. Однако
юрист задержал оформление документа на целый рабочий день, сославшись на
неотложность подготовки заключения по одному из объектов. На момент
инцидента, второй юрист находился в отпуске и не мог оказать влияния на
сложившуюся ситуацию. Риэлтор, выразил свое недовольство в отношении
56
действий юриста, обвинив его в неисполнительности. Не проявив понимания и
терпения, риэлтор обратился генеральному директору с жалобой о
недостаточно эффективной работе юридического отдела. Руководитель
пригласил юриста, чтобы совместно решить возникшие разногласия и
выслушать мнение другой стороны. Юрист объективно описал произошедшее,
попытавшись вести рациональный диалог с риэлтором. Однако второй
проигнорировал попытку неконфликтного общения, громко заявив, что
подготовка договора для клиента гораздо более приоритетная задача.
Очевидно, что несогласованность сроков оформления договора и
взаимозависимость действий повлияла на эффективность проведения сделки,
однако вины юриста в данном случае нет. Оценив происходящее и отметив
нарастание противоречий, руководитель разрешил конфликт, тактично
объяснив сторонам, в каких аспектах они не правы, и посодействовав
проведению конструктивной беседы участников, результатом которой стало
примирение сторон.
Объект конфликта: договор о купле-продаже.
Участники конфликта: штатный юрист и риэлтор.
Объективные причины конфликта: взаимозависимость задач
сотрудников, несогласованность действий, приоритетный подход к
организации трудового процесса.
Субъективные причины конфликта: нетерпимость и принципиальность
одного из участников, чрезмерная уверенность в собственной правоте.
Стратегия поведения участников: соперничество, перешедшее в
сотрудничество.
Динамика конфликта:
1). Предконфликтный этап.
Причиной возникновения проблемной ситуации послужила
взаимозависимость задач сотрудников и неверное представление о
первоочередности выполнения обязанностей. Непрофессиональные действия и
57
поведение одного из участников обострило положение дела. Попытка
оппонента уладить разногласия неконфликтным способом была отвергнута.
2). Процесс протекания конфликта.
Конфликт перешел в открытую фазу, однако стадия эскалации,
представленная в виде нарастания противоречий, не достигла своего пика из-за
своевременного вмешательства руководства, обеспечившего сбалансированное
противодействие сторон.
3). Завершение конфликта.
Генеральный директор призвал риэлтора к сотрудничеству для
разрешения ситуации, объяснил положение дел участникам, указал на
недостатки и неправоту каждой из сторон, предложил проведение
рациональных переговоров. Конструктивный диалог участников привел к
завершению конфликтного противостояния.
4). Постконфликтная обстановка.
Осознание ошибок и отходчивость сторон конфликта привело к
частичной, а затем и полной нормализации трудового процесса и отношений
участников.
Роль руководителя Общества в конфликтной ситуации: посредник.
Стиль поведения руководства в данной ситуации: компромисс.
Стратегия действий по управлению конфликтом: разрешение.
Действия и меры по управлению конфликтом: объективная оценка
ситуации, проведение разъяснительной беседы, внесение рекомендаций по
урегулированию вопроса, создание условий для проведения переговоров между
сотрудниками.
Оценка эффективности методов управления конфликтом: действия
руководителя в данной ситуации оказались достаточно эффективными.
Руководитель проявил себя как посредник между конфликтующими сторонами,
что привело к гармоничному завершению конфликта. Это, в свою очередь, не
оказало влияния на продуктивность работы сотрудников и уменьшило
58
вероятность повторения подобных инцидентов в будущем. Однако
неспособность одного из участников войти в положение коллеги из
юридического отдела, и эмоциональная основа суждений говорит о
недостаточной просвещённости некоторых сотрудников о трудовой
деятельности остальных членов коллектива и некорректном социальном
взаимодействий с коллегами. Из чего следует необходимость повышения
чувства коллективизма у сотрудников и проведения более тщательной
подготовки персонала.
Ситуация 3. Одна из сотрудниц организации обладает вспыльчивым
темпераментом и чрезмерной восприимчивостью, определяющими ее как
личность, склонную к конфликтам. Эмоциональность, поспешность суждений и
неумение вести рациональное общение с другими служащими порождают
частое возникновение конфликтов субъективной направленности. Последний
зафиксированный конфликт произошел с администратором Общества на почве
некорректного восприятия сотрудницей небольшого конструктивного
замечания со стороны администратора. Сотрудница не только не проявила
лояльности к профессиональному мнению коллеги, но и затаила обиду, начала
распространять личную информацию о ней в коллективе. Узнав об этом,
администратор вступила в конфликт с сотрудницей, высказав свое
недовольство и полностью прекратив общение. Продуктивность работы
участников конфликта снизилась. Данный конфликт накалил социально-
психологическую атмосферу коллектива и удерживал взаимоотношения других
сотрудников с участницами конфликта в напряжении, пока, спустя время,
ситуация не стабилизировалась сама собой. Руководитель знал о наличии
разногласий, но не выявил подходящей стратегии управления и остался в
стороне. Окончательного разрешения конфликт так и не возымел.
Объект конфликта: взаимоотношение участников.
Участники конфликта: сотрудница и администратор организации.
Оставшийся коллектив составил социальную среду образовавшегося
59
конфликта. Некоторые служащие причастны к отдельным процессам
протекания конфликта, остальные являются косвенными участниками
ситуации.
Объективная причина конфликта: нарушение трудовой дисциплины
сотрудницей.
Субъективные причины конфликта: нерациональное восприятие
полученной информации, необъективность суждений о ситуации, особенности
характера участников и принципиальность.
Стратегии поведения участников: соперничество, избегание.
Динамика конфликта:
1). Предконфликтный этап.
Возникновение проблемной ситуации отмечается с момента
высказывания профессионального мнения администратором. Обстановка
обостряется в связи с неверным восприятием ситуации одной из участниц,
личной обидой. Осознание затруднительности положения происходит в
следствие обнаружения сведений о распространении сотрудницей личной
информации об администраторе. Попытки решить вопрос неконфликтными
способами не принимаются.
2). Процесс протекания конфликта.
После инцидента с распространением личной информации, конфликт
перешел в стадию эскалации, администратор высказала своё недовольство
сотруднице, после чего участницы конфликта перестали поддерживать
общение. Со временем конфликтное противостояние ослабло, логичного
завершения ситуации не возымела.
3). Завершение конфликта.
Ситуация стабилизировалась, однако конфликт нельзя считать
полностью завершенным.
4). Постконфликтная обстановка.
Минимальная нормализация отношений между участницами,
60
необходимая для осуществления совместной трудовой деятельности,
психологический барьер не устранен.
Роль руководителя Общества в конфликтной ситуации: наблюдатель.
Стиль поведения руководства в данной ситуации: избегание
Стратегия действий по управлению конфликтом: попустительство.
Действия и меры по управлению конфликтом: управления конфликтной
ситуацией не выявлено.
Оценка эффективности методов управления конфликтом: неверно
выбранная руководителем тактика избегания сложившейся ситуации,
основанная на дефиците знаний по разрешению такого рода конфликтов, и
отсутствие какого-либо вмешательства обеспечивают нулевую эффективность.
Участники также не предприняли попыток к самостоятельному
урегулированию разногласий. Можно полагать, что подобные конфликты
станут возникать чаще, снижая продуктивность трудового процесса
предприятия.
Ситуация 4. Риэлтор нарушил условия трудового договора, предприняв
попытку проведения сделки с клиентом в обход агентства. Узнав об этом,
генеральный директор вызвал сотрудника на личную беседу, потребовал
объяснений риэлтора и сообщил о возможном намерении уволить сотрудника.
Риэлтор повел себя крайне неадекватно, и вместо извинений вступил в
открытый конфликт с руководителем. Сохранив объективность и
беспристрастность к выпадам оппонента, руководитель прервал
провокационные попытки сотрудника и принял окончательное решение об
увольнении по причине нарушения договора и нелояльного отношения к
организации, поставив точку в конфликтном противостоянии.
Объект конфликта: проведение сделки в обход организации.
Участники конфликта: риэлтор и руководитель организации.
Объективная причина конфликта: нарушение трудового договора.
Субъективные причины конфликта: нелояльность сотрудника,
61
нерациональное восприятие полученной информации, нежелание принимать
реальность происходящего, особенности характера.
Стратегия поведения участников: соперничество.
Динамика конфликта:
1). Предконфликтный этап.
Возникновение проблемной ситуации отмечается в момент проведения
неправомерной сделки сотрудником, скрывшем информацию, чтобы избежать
дальнейших последствий. Обстановка обостряется, когда о факте проведения
сделки узнаёт генеральный директор. Возможного разрешения ситуации
неконфликтными способами не состоялось.
2). Процесс протекания конфликта.
Вступление руководителя в диалог с риэлтором обозначило начало
конфликта. Произошедший инцидент перешел в стадию эскалации с
предъявления обвинений сотруднику и нарастает по мере осуществления
агрессивных выпадов в адрес руководителя. На пике конфликта директор
прервал чрезмерно эмоциональное поведение сотрудника и заявил о его
увольнении, перейдя к этапу завершения столкновения.
3). Завершение конфликта.
В конечном счете, за нарушение трудового договора, сотрудник был
уволен из организации, а конфликт был исчерпан.
4). Постконфликтная обстановка.
Отношения участников конфликта не требуют дальнейшей
нормализации. Спустя время после сообщения об увольнения коллеги
психологическое состояние коллектива пришло в норму, суровый пример
стабилизировал трудовой процесс в организации.
Роль руководителя Общества в конфликтной ситуации: участник.
Стиль поведения руководства в данной ситуации: соперничество.
Стратегия действий по управлению конфликтом: разрешение.
Действия и меры по управлению конфликтом: объективное восприятие
62
факта нарушения договора, проявление сдержанности в конфликте, оценка
собственных действий и последствий принятого решения, увольнение
сотрудника.
Оценка эффективности методов управления конфликтом: руководителем
был использован метод быстрого разрешения конфликтной ситуации путем
увольнения сотрудника, поскольку серьезное нарушение трудового договора и
нежелание оппонента признать всю тяжесть совершенного им проступка не
оставили других вариантов решения проблемы. Более того, генеральный
директор проявил профессионализм, сдержав собственные эмоции и не учинив
скандала на рабочем месте. Использованный метод достаточно эффективен в
конфликтных ситуациях подобного рода.
Чтобы кратко упорядочить полученные сведения о конфликтных
ситуациях в организации и легче анализировать их, занесем результаты
проведенных исследований в таблицу 11.
Таблица 11
Стратегии преодоления конфликтов в ООО «Империя»
№
Объективная
причина
конфликта
Тип конфликта
Стратегия
участников
Роль
руководителя
1
Различия в целях и
интересах
сотрудников,
распределение
ресурсов
Межличностный
Соперничество
Арбитр
2
Взаимозависимость
задач
сотрудников,
приоритетный
подход к
организации
трудового
процесса,
несогласованность
действий
Межличностный
Соперничество,
перетекающее в
сотрудничество
Посредник
3
Отсутствует
Межличностный
Соперничество,
избегание
Наблюдатель
4
Нарушение
трудового
договора
Межличностный
Соперничество
Участник