43
способствует проведению более тщательного анализа конфликтности
сотрудников и заставляет задуматься о дальнейших методах изменения
сложившейся ситуации.
В связи с этим, на следующем этапе исследований была проведена
диагностика уровня конфликтности в ООО «Империя» по методике А.А.
Урбанович. Исследование проводилось в форме анкетирования, каждая анкета
включала в себя 14 вопросов на тему конфликтных ситуаций в коллективе, с
предоставленными вариантами ответов. (Приложение 2) Собрав данные и
проведя индивидуальную оценку каждого из сотрудников, был рассчитан
средний показатель конфликтности среди персонала. Полученные результаты
представим в рисунке 5.
Рисунок 5 - Результаты теста определения уровня конфликтности
Таким образом, из восемнадцати опрошенных сотрудников, половина
респондентов (50%) определяется средней конфликтностью, четверо (22,2%)
являются представителями группы особо конфликтных личностей, а
оставшиеся пять членов трудового коллектива (27,8%) практически не
конфликтны. И хотя большая часть персонала не выступает за рамки
приемлемого уровня, полученные показатели не оптимальны для столь
небольшого коллектива.
44
Рассматривая социально-психологическую среду Общества более
детально, можно сделать вывод, что существенная часть проблем также связана
с нерациональным поведением сотрудников в конфликтных ситуациях. Чтобы
определить, насколько часто нецелесообразное поведение свойственно при
наличии конфронтации в коллективе, был проведен специальный тест,
описанный в практикуме по конфликтологии С.М. Емельянова, на
конкретизацию степени рациональности образа действий персонала в
предполагаемом инциденте. Суть тестирования заключается в наличии 11
возможных позиций, занимаемых участниками конфликтов, когда-либо
происходивших в коллективе. Требовалось оценить данные позиции по
пятибалльной шкале, где оценка в 1 балл указывает на систематичность такого
поведения, а оценка в 5 баллов – на его не характерность. Представим
полученные результаты в графическом виде. (Рисунок 6)
Рисунок 6 - Графические результаты тестирования на
рациональность поведения персонала в конфликте
В результате тестирования, было установлено, что общая оценка
отклоняется вниз от среднего показателя в 3 балла, что свидетельствует о
недостатке рационального поведения в коллективе, наличии излишней
вспыльчивости и эмоциональности.
45
Помимо прочего, сотрудникам всех функциональных групп была
предоставлена возможность пройти тестирование на самооценку
конфликтности, с целью оценить собственное поведение во время конфликта.
(Приложение 3)
Тест, состоящий из 11 вопросов, в каждом из которых 3 варианта ответа,
позволил определить, что: 4 сотрудника чрезмерно принципиальны и склонны к
провоцированию конфликтов; 8-ми работникам свойственна излишне
эмоциональная реакция на возникающие разногласия и необъективная оценка
конфликтной ситуации; 6 человек проявляют рациональность в поведении и в
целом предпочитают избегать конфликтов.
И наконец, как нам известно, конфликты в организации могут возникать
на фоне стрессов. Управлять такими конфликтами достаточно просто, важно
лишь выявить, насколько большое влияние уровень стрессоустойчивости
каждого сотрудника оказывает на частоту формирования конфликтных
ситуаций в коллективе. С этой целью было проведено тестирование персонала
на самооценку стрессоустойчивости, разработанное С. Коухеном и Г.
Виллиансоном. Тест состоит из нескольких утверждений, варианты ответов на
которые содержат определенное количество баллов. (Приложение 4) Общая
сумма набранных баллов соответствует следующим оценкам
стрессоустойчивости: отлично (0-4 баллов), хорошо (5-9 баллов),
удовлетворительно (10-14 баллов), плохо (15-24 баллов), очень плохо (25
баллов и выше). Продемонстрируем итоги исследования в таблице 9.
Таблица 9
Результаты теста самооценка стрессоустойчивости
Оценка
стрессоустойчивости
Число сотрудников
Общий
процент
25-35 лет
36-45 лет
46-55 лет
Отлично
1
-
-
5.6%
Хорошо
3
2
1
33.3%
Удовлетворительно
4
2
2
44.4%
Плохо
2
1
-
16.7%
Очень плохо
-
-
-
-
ИТОГО
10
5
3
100%
46
Большая часть сотрудников (77.7%) получила среднюю оценку уровня
стрессоустойчивости. Несмотря на отсутствие откровенно низких результатов,
общая устойчивость к стрессам в организации оставляет желать лучшего и
потому, стоит обратить внимание руководства данной организации на
профилактику стрессов, что поможет снизить уровень раздражительности и
неудовлетворённости у сотрудников, уменьшить количество конфликтов на
эмоциональной основе.
Сопоставив результаты всех проведенных исследований, можно
констатировать, что каждая из функциональных групп организации обладает
совокупностью положительных социально-психологических характеристик, у
сотрудников развито чувство ответственности и коллективизма, персонал
достаточно стрессоустойчив.
Однако, общее социально-психологическое взаимодействие внутри
коллектива представлено средними показателями, что обусловлено низким
уровнем контактности, открытости и согласованности действий. Все
сотрудники ООО «Империя» демонстрируют высокий коэффициент
организованности и информированности, тем не менее возникают и случаи
недопонимания, разногласий, соперничества.
Социально-психологический климат в компании приближен к
оптимальному, но интегральная характеристика межличностных отношений в
коллективе все же не идеальна, а показатель конфликтности находится чуть
ниже среднего уровня.
Изучив некоторые данные, можно заметить, что часть сотрудников
Общества обладает качествами, способными как привести к образованию
конфликта, так и усугубить уже сложившуюся ситуацию. К таковым относятся:
- Необъективная оценка собственных сил и возможностей;
- Излишняя принципиальность и эмоциональность;
- Консервативность в манере мышления, суждениях и взглядах.
- Чрезмерное стремление убедить оппонента в своей правоте.
47
Таким образом, в социально-психологической среде ООО «Империя»
были обнаружены некоторые недостатки, предупреждение и устранение
которых поможет повысить эффективность работы коллектива и упростить
дальнейшую деятельность компании по управлению конфликтами. В то же
время, отсутствие своевременных мер может значительно отразится на степени
развития уровня конфликтности в организации.
2.3 Анализ действий руководителя при возникновении конфликтной
ситуации
Несмотря на наличие заместителя директора, сотрудники ООО
«Империя» регулярно обращаются за помощью в разрешении конфликтных
ситуаций непосредственно к генеральному директору Общества, Сергею
Геннадьевичу. Авторитет генерального директора преобладает в трудовом
коллективе, поэтому анализ его методов и стратегий по управлению
конфликтами в данном случае наиболее целесообразен.
Участие руководителя в разрешении конфликта зависит от стиля его
руководства, личностных качеств и компетентности.
Для того, чтобы установить, какой стиль управления чаще всего
используется генеральным директором ООО «Империя», мною была
задействована методика определения стиля руководства трудовым коллективом
по В.П. Захарову, основанная на опросе персонала организации. (Приложение 5)
Сотрудникам организации (18 человек) была предоставлена возможность
выбрать несколько утверждений, наиболее точно описывающих деловые
качества руководителя.
Посредством опроса удалось выяснить, что большинство опрошенных
служащих (76.7%) считают стиль руководства генерального директора
Общества, Сергея Геннадьевича, демократическим, в то время как остальные
сотрудники (33.3%) сочли данный стиль управления приближенным к
авторитарному. Опираясь на мнение большинства, отметим такие качества и
48
навыки руководителя, как: умение грамотно скоординировать деятельность
трудового коллектива, готовность прислушиваться к мнению сотрудников при
решении организационных вопросов, стремление развивать инициативность и
совершенствовать методы работы, проявить справедливость и тактичность, а
также поддержать оптимальную атмосферу социального взаимодействия в
коллективе.
Так, по мнению коллектива организации, генеральный директор
старается решать все возникающие вопросы совместно с подчиненными,
однако неотложными делами и оперативными задачами он предпочитает
занимается лично. По особо важным вопросам регулярно советуется с
опытными сотрудниками. Руководитель требователен и объективен, тщательно
контролирует работу подчинённых, ответственно подходит к организации
трудового общения в коллективе.
Используя такой стиль управления компанией, руководителю важно не
только иметь точное представление о социально-психологических процессах,
протекающих в его организации, но и быть компетентным в самом вопросе
урегулирования конфликтов. Конфликтологическую компетентность
руководителя можно охарактеризовать средним уровнем грамотности в вопросе
разрешения конфликтов. Такой уровень подразумевает наличие у генерального
директора ООО «Империя»:
- Необходимых системных знаний о конфликтных ситуациях, причинах
возникновения, этапах развития конфликта, представлений о возможных
исходах и последствиях;
- Ключевых умений и навыков поведения на стадии формирования и во
время урегулирования конфликтного процесса;
- Определенного, но не всегда четко выраженного, плана действий по
управлению конфликтами;
- Прогресса в развитии способностей распознавания и предупреждения
разногласий;
49
- Стремления расширить представления о конфликтах и накопить опыт в
разрешении подобных инцидентов.
Разбирая вопрос о конфликтологической компетентности руководителя
Общества более детально, отметим качества, присущие среднему уровню, с
позиции организационной, мотивационно-ценностной, эмоционально-волевой,
поведенческой и рефлексивной составляющих.
1). Организационный компонент: базовые познания в конфликтологии и
менеджменте о сущности и методах управления конфликтами.
2). Мотивационно-ценностный компонент: релевантное отношение к
возникающим разногласиям, стремление к положительным межличностным
взаимодействиям.
3). Эмоционально-волевой компонент: умеренная психологическая
устойчивость и соответствующий уровень нравственных качеств.
4). Поведенческий компонент: благоприятное межличностное поведение
преобладает над конфликтным, но отсутствует системный подход к
предупреждению и профилактике инцидентов.
5). Рефлексивный компонент: способность к объективной оценке
собственных действий и самоанализу.
Согласно принципам демократического стиля руководства, способствуя
самостоятельности подчиненных, руководитель предоставляет разрешение
конфликтов, возникающих в организации, самим сотрудникам, осуществляя
при этом тщательное наблюдение за процессом урегулирования разногласий. В
большинстве случаев сам руководитель предпочитает оставаться в стороне,
чаще всего используя стратегию вмешательства в тех случаях, когда участники
инцидента не смогли прийти к общему мнению или компромиссу. Директор
лично разбирает сложившуюся ситуацию и выносит рекомендации по решению
конфликта. Обладая навыками неконфликтного общения и понимания природы
противоречий, Сергею Геннадьевичу, как правило, удаётся осуществить
конструктивное руководство объективными организационными конфликтами,
50
оценить и разъяснить проблемность сложившейся ситуации. Умение
руководителя предвидеть возможные негативные последствия дополнено
сравнительно эффективными навыками устранения осложнений. Однако
иррациональных и эмоциональных конфликтов, основанных на субъективных
причинах личностных отношений сотрудников, руководитель по возможности
старается избегать, не вмешиваясь в ситуацию, что говорит об отсутствии
конструктивного управления подобными противоречиями.
В пользу руководства стоит отметить, что в тех случаях, когда
генеральный директор сам оказывается в роли участника противостояния, он
сохраняет сдержанность, анализируя сложившуюся ситуацию, всегда
деликатен, грамотен в вопросе управления эмоциями всех участников
конфликтного процесса, в том числе и собственными. Проведенный тест на
определение стратегии поведения руководителя в случае его личного участия в
конфликтном противостоянии, выявил следующие результаты, представленные
ниже. (Таблица 10)
Таблица 10
Результаты определения стратегии поведения руководителя ООО
«Империя» в конфликтной ситуации
Итоговое количество баллов
Соперничество
Сотрудничество
Компромисс
Избегание
Приспособление
7
8
12
3
0
Тестирование выявило преобладание компромиссного стиля общения,
применяемого в 40% конфликтных ситуаций. Стратегии сотрудничества и
соперничества, набравшие практически одинаковое количество баллов, также
применяются руководителем в ситуации конфликта. Реже всего используется
стратегия избегания, в то время как стратегия приспособления не используется
вовсе.
51
Проанализировав характерные особенности мер, применяемых
руководством, на основании данного подхода, можно утверждать, что
генеральный директор ООО «Империя» чаще всего выступает в роли арбитра и
является разграничительным звеном во взаимодействии оппонентов. В
конфликтной ситуации руководителю свойственно сдерживать импульсивность
сторон, предотвращать возникновение патовых ситуаций. Обычно его задача
сводиться к изучению возникшей проблемы, определению направления
развития ситуации, выслушиванию мнений обеих сторон и обсуждению
проблемы. В зависимости от ситуации, используется рекомендательный или
обязывающий арбитраж, когда руководитель может не только дать совет и
рекомендации по рассмотрению альтернативных решений и созданию
компромиссов, но и вынести собственное решение по устранению разногласий,
не подлежащее обжалованию со стороны участников. И все же, несмотря на
старания, тактичность и объективность всех действий начальства, роль арбитра
не является наиболее эффективной в управлении конфликтами в ООО
«Империя».
С целью повышения эффективности управления конфликтными
ситуациями, руководством Общества также используются такие структурные
методы, как: систематическое информирование персонала о текущих целях и
задачах организации, регулярное уточнение и разъяснение требований к работе
подчинённых (формирование должностных инструкций необходимо для
предотвращения возникновения конфликтов при исполнении обязанностей
отдельных сотрудников) и эпизодическое проведение профилактических встреч
и собраний, на которых разбираются произошедшие между сотрудниками
инциденты, с целью предотвращения подобных случаев в дальнейшем.
Подводя итог, генерального директора ООО «Империя» можно
охарактеризовать как грамотного руководителя, который умело координирует
действия коллектива и к советам которого прислушиваются сотрудники при
возникновении конфликтных ситуаций. Руководитель Общества обладает
52
необходимыми знаниями о самих конфликтах и ключевыми умениями и
навыками для их разрешения. Тем не менее результативность его действий по
управлению конфликтными ситуациями может быть увеличена за счет
освоения новых навыков, повышения осведомленности о возможных
стратегиях, подготовки и реализации способов профилактики причин и
предупреждения столкновений в коллективе. Стоит также обратить особое
внимание на устранение постконфликтных симптомов напряженного поведения
у сотрудников.
2.4 Оценка методов управления конфликтными ситуациями в
ООО «Империя»
Чтобы выявить все недостатки и положительные аспекты действующей
системы управления конфликтами в ООО «Империя» с целью дальнейшего
определения направлений совершенствования, необходимо сперва провести
анализ возможных ситуаций на примере конфликтов, ранее происходивших в
данной организации, и провести оценку эффективности предпринятых мер.
Прежде всего было проведено ретроспективное, индивидуальное
интервьюирование, во время которого сотрудникам и руководству
предлагалось ответить на несколько вопросов, связанных с описанием наиболее
типичных для организации конфликтных ситуаций. Респонденты делились
информацией о конфликтах, в прошлом происходивших на предприятии, все
ответы записывались на специально подготовленном опросном листе.
Регистрация полученных данных проводилась с учётом принципа анонимности.
Посредством проведения интервью с персоналом, личных наблюдений, а
также с учётом информации, предоставленной руководством, удалось выявить,
что чаще всего конфликтные ситуации возникают по причинам
взаимозависимости задач, различий в организации рабочего процесса,
несоответствий в приоритетности личных целей отдельных сотрудников, а
также субъективного, нерационального отношения одних членов коллектива к