22
Вторая группа - конфликты ожиданий, возникают в тех случаях, когда по-
ведение работника не соответствует нормам взаимоотношений, принятым в
трудовом коллективе, когда поведение и деятельность сотрудников не соответ-
ствуют их ожиданиям по отношению друг к другу.
Это бестактность по отношению к коллегам и клиентам или покупателям,
нарушение норм профессиональной этики, невыполнение требований коллекти-
ва и др.
Такие конфликты возникают при нарушении взаимосвязей ролевого ха-
рактера. Если руководитель или рядовой работник говорит одно, а делает дру-
гое, если он не соблюдает дресс-код, груб с клиентами и не придерживается
установленных правил делового этикета, если слабо разбирается в производ-
ственных вопросах, рассчитывать на уважение, а, следовательно, и на установ-
ление хороших взаимоотношений с коллегами или подчиненными, ему трудно
[33, c. 96].
Третья группа - конфликты личностной несовместимости, возникают в ре-
зультате личностных особенностей участников трудового или производственно-
го процесса, особенностей характера и темперамента. Проявление несдержан-
ности, завышенная самооценка и самомнение, эмоциональная неустойчивость,
чрезмерная обидчивость лежат в основе конфликтов данной группы.
В условиях конфликтности нельзя говорить об эффективности трудовой
деятельности и благоприятном социально-психологическом климате, пока не
будут урегулированы все конфликтные ситуации.
Оценка руководителем отдельных сотрудников может не совпадать с об-
щегрупповой оценкой, что нередко и бывает, а это отрицательно сказывается на
формировании отношений руководителя и его подчиненных.
Подчиненные видят, что руководитель неадекватно оценивает (недооце-
нивает) их. Это обстоятельство решающим образом сказывается и на социаль-
но-психологическом климате в трудовом коллективе.
23
Явление идеализации во многом служит основой выделения так
называемых «приближенных» работников. К примеру, руководитель идеализи-
рует работников, которые, по его мнению, лучше всех выполняют свои обязан-
ности, хотя часто в коллективе они не занимают ведущего положения. Есте-
ственно, и в установлении взаимоотношений с коллективом, руководитель бу-
дет опираться на «приближенных» работников, а это не только не помогает, а,
напротив, затрудняет установление целесообразных трудовых взаимоотноше-
ний.
Межличностные конфликты можно также разделить на реалистические и
нереалистические. Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением
определенных требований участников трудового процесса или несправедливым,
по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо
преимуществ.
Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение
накопившихся отрицательных эмоций [9, с. 79].
В работе трудовых коллективов межличностные конфликты неизбежны.
Можно предложить разделить их на две основные группы: деловые и личност-
ные.
Первые возникают на почве несовпадения мнений и поступков
членов коллектива при решении ими проблем делового характера, а вторые - на
основе противоречий в личностных интересах.
Деловые конфликты могут возникать, например, по поводу несовпадения
взглядов на режим работы, загрузку, методы работы и способы принятия управ-
ленческих решений, по разным другим причинам, связанным с содержанием и
условиями профессиональной деятельности.
Личностные конфликты могут касаться восприятия и оценки людьми друг
друга, реальной или кажущейся несправедливости в оценке их действий, ре-
зультатов работы и т. п.
24
Большинство конфликтов по своей природе субъективны и имеют в осно-
ве одну из следующих психологических причин:
- недостаточно хорошее знание человека,
- неправильное понимание его намерений,
- неверное представление о том, что он на самом деле думает,
- ошибочная интерпретация мотивов совершенных поступков,
- неточная оценка отношения данного человека к другому [16, с. 231].
Таким образом, конфликты могут быть конструктивными и деструктив-
ными, но, в большинстве случае, конфликтные ситуации способствуют возник-
новению отрицательных эмоций, усугубляющих еще больше существующее по-
ложение дел в организации.
Барьер отрицательных эмоций формирует искаженное представление о
реальности, которое влечет собой неадекватные реакции и поведение персонала
организации. Эмоциональное состояние человека проявляется и в его речи и от-
ношении к коллегам, руководству, деловым партнерам.
В целом, все это может отразиться на физическом и психическом здоровье
коллектива организации, его работоспособности.
Таким образом, от уровня коммуникативной компетентности, умения из-
бегать конфликтных ситуаций зависит формирование благоприятного рабочего
социально – психологического климата.
Он представляет собой совокупность социально-психологических усло-
вий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятель-
ности и развитию работника как профессионала в коллективе.
Очевидно, что высокая конфликтность, агрессивность, низкий уровень
эмоциональной культуры и самоконтроля могут отразиться на рабочей атмо-
сфере организации и сказаться на качестве деятельности трудового коллектива
[24, с. 171].
25
1.3 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Конфликтные ситуации в трудовом процессе можно предупреждать и
снимать следующими методами.
Во-первых, прежде чем реагировать на действия другого лица, необходи-
мо выяснить, почему данный человек поступает так, а не иначе. Особенно важ-
но подобным образом вести себя руководителю коллектива, поскольку он по-
мимо прочего является еще образцом для подражания со стороны подчиненных.
Во-вторых, необходимо побудить участников конфликта на установление
прямого контакта друг с другом. Иногда и такие меры не помогают.
Тогда можно использовать следующий метод управления конфликтами:
создать конфликтующим людям такие условия для работы, чтобы длительное
время они не контактировали друг с другом [18, с. 321].
Основными причинами конфликтов в деловом общении являются ущем-
ление чувства собственного достоинства партнера по общению; неподтвержде-
ние ролевых ожиданий; психологическая несовместимость.
Поэтому, можно предложить методы разрешения конфликтов подразде-
лять на прямые и косвенные.
К прямым методам относятся такие, как поочередное изложение сути и
причин столкновения (только факты без эмоций, оценочных высказываний и
очернительства); высказывание претензий на группе, т.е. публично; применение
административных санкций; разведение конфликтующих по разным структур-
ным подразделениям или по разным рабочим группам.
Косвенные методы предполагают использование следующих приемов:
выхода чувств, эмоционального возмещения, авторитетного третьего, обнаже-
ния агрессии, принужденного слушания оппонента, обмена позициями, расши-
рения духовного горизонта спорящих [1, с. 102].
26
Принципиальное значение для того, каким способом завершится
конфликт, имеет выбор оппонентом стратегии выхода из него.
Решающим для исхода конфликта зачастую становятся стратегии
взаимодействия, развиваемые его участниками.
Стратегия выхода из конфликта представляет собой основную линию
поведения оппонента на его заключительном этапе.
В основе выбора оптимальной стратегии лежат два параметра: значимость
своих интересов и значимость отношений с деловым партнером или коллегой,
предполагающая учет его интересов в выборе окончательного решения.
Выделяют пять основных стратегий выхода из конфликта:
- соперничество (конкуренция);
- компромисс;
- сотрудничество (кооперация);
- уход (избегание, уклонение);
- приспособление (адаптация) [32, c. 75].
Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочти-
тельного для себя решения. Этот стиль наиболее типичен для поведения
в конфликтной ситуации. По статистике, более 70% всех случаев
в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовле-
творению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает же-
лание надавить на делового партнера или коллегу, навязать свои интересы, иг-
норируя интересы другой стороны. Этот стиль может использовать человек, об-
ладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью.
Его можно использовать, если исход конфликта очень важен для участни-
ка и он:
- обладает достаточной властью и авторитетом и ему представляется оче-
видным, что предлагаемое решение — наилучшее;
- чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять;
27
- должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий
для этого;
- взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный
стиль.
Однако следует учитывать, что эта стратегия редко приносит долгосроч-
ные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение,
принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать его. Кроме того,
тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества [3, c. 74].
Суть компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулиро-
вать разногласия, идя на взаимные уступки. Эта стратегия наиболее эффектив-
на, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные
желания невыполнимы: например, стремление занять одну и ту же должность
или одно и то же помещение для осуществления рабочей деятельности. При ис-
пользовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет
интересы обеих сторон, а на варианте, при котором конфликтующие стороны не
могут полностью выполнить свои желания, следовательно, должны прийти
к решению, с которым каждый из них мог бы согласиться.
Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении
переговоров, чтобы каждый их участник чего-то добился, помня при этом, что
делится какая-то конечная величина, и что в процессе ее раздела нужды всех
участников не могут быть полностью удовлетворены [49, c. 44].
Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может,
например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться
великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации, возможно,
ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет
ее нужд. Следует также учесть и то, что если компромисс был достигнут без
тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть
далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.
28
Стратегия приспособления означает, что стороны действуют совместно,
но при этом пытаются отстаивать собственные интересы в целях сглаживания
атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Специалисты
считают, что иногда это — единственный способ разрешения конфликта, так
как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться
более жизненно важными, или его переживания — более сильными. В таком
случае одна из сторон жертвует собственными интересами в пользу другой
стороны. Но это также не означает, что необходимо полностью отказаться
от своих интересов. Уступившая сторона просто перестает лоббировать свои
интересы на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке,
возвращается к их удовлетворению за счет уступок со стороны своего
оппонента или каким-либо иным образом [5, c. 77].
Стратегия уклонения (избегания) обычно реализуется, если конфликт
не затрагивает прямых интересов сторон, или возникшая проблема не столь
важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права, или же сторона
ни с кем не сотрудничает для выработки решения и невовлеченность в него
не отражается на развитии конфликта, либо сторона просто не желает тратить
время и силы на решение проблемы. Этот стиль наиболее эффективен в тех слу-
чаях, когда одна из сторон обладает большой властью или чувствует, что
не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения конфлик-
та. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной
личностью.
Сотрудничество — наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем
наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Его
преимущество в том, что стороны находят наиболее приемлемое решение,
превращающее их из оппонентов в партнеров. Он означает поиск путей для
вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление
к удовлетворению нужд всех сотрудников, вступивших в конфликт. Как
29
правило, такой подход способствует успеху в делах организации. Начать
реализацию этой стратегии лучше всего с непосредственного взаимодействия с
оппонентом [7, с. 132].
Взаимоотношения между членами группы выясняются на основе следу-
ющих процедур:
‒ выбор - выраженное желание сотрудничать с другими;
‒ отклонение - отрицательный выбор - выраженное нежелание индивида
сотрудничать с другими;
‒ опускание - оставление одним индивидом другого без внимания.
Управлять конфликтами - это значит управлять человеком в коллективе,
его отношениями с людьми, создавать для каждого благоприятные условия на
работе и в быту, воздействовать на факторы, которые формируют благоприят-
ный социально-психологический климат [10, c. 88].
К числу основных направлений формирования бесконфликтного делового
общения относятся:
‒ совершенствование организационной структуры фирмы и стиля управ-
ления руководителя;
‒ постоянный анализ «узких мест» в социально - психологической сфере
организации (напряженность, конфликтные ситуации);
‒ совершенствование кадровой политики, дающей возможность большин-
ству членов коллектива продвигаться по службе;
‒ изменение личного поведения в сфере профессиональных навыков и
компетенции менеджеров;
‒ выработка методов по изменению индивидуальной культуры членов
коллектива;
‒ разработка имиджевой концепции организации [13, c. 63].
30
Цель социально - психологических методов управления конфликтами -
это познание и использование законов психической деятельности людей для оп-
тимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и орга-
низации. В этом состоит единство, тесная связь и взаимообусловленность соци-
альных и психологических методов управления. Однако между ними существу-
ет и различие: при помощи социальных методов осуществляется управление от-
ношениями в группах и между группами; при помощи психологических мето-
дов, управление поведением индивида и межличностными отношениями в ра-
бочей группе или в структурном подразделении.
Цель социологических методов управления конфликтами - управление
формированием и развитием коллектива, создание в коллективе положительно-
го социально - психологического климата, оптимальной сплоченности, дости-
жения общей цели путем обеспечения единства интересов, развития инициати-
вы и т. п. В основе социологических методов лежат потребности, интересы, мо-
тивы, цели [14, c. 24].
Методы управления отдельными групповыми явлениями и процессами
включают:
‒ методы повышения социальной активности, которые призваны повы-
шать инициативу и творческое отношение членов коллектива к исполнению
служебных и общественных обязанностей;
‒ методы социального регулирования - для упорядочения общественных
отношений в коллективах на основе выявления общих целей, интересов;
‒ методы управления нормативным поведением - упорядочение социаль-
ных отношений путем нормирования поведения.
Методы управления индивидуально - личностным поведением призваны
обеспечить необходимое производственное поведение персонала в соответствии
с поставленными целями:
31
‒ внушение - непосредственное воздействие на волю работника в слож-
ных, критических ситуациях;
‒ методы личного примера рассчитаны на эффект подражания;
‒ методы ориентирующих условий используются для изменения отноше-
ния персонала к труду. Для этого необходимо информировать о ходе выполне-
ния заданий, о доходности и рентабельности, о заработной плате и других пока-
зателях деятельности предприятия и индивида [39, c. 98].
Цель психологических методов - создание морально - психологического
климата, способствующего активизации деятельности сотрудника и повышения
степени удовлетворенности процессом труда в коллективе, в организации. Объ-
ектом психологических методов на уровне предприятия является работник как
индивид, субъектом - руководитель. К психологическим методам относятся:
‒ методы формирования и развития трудового коллектива с учетом пси-
хологической и социально - психологической совместимости;
‒ методы гуманизации отношений между работниками и руководителями,
соответствующие принципам социальной справедливости: стиль руководства,
этика и культура управления;
‒ методы психологического побуждения (мотивации), формирующие у
работников инициативу, предприимчивость, стремление к высокопроизводи-
тельному труду;
‒ методы профессионального отбора и обучения ориентированы на соот-
ветствие психологических характеристик человека выполняемой работе.
Выбор методов во многом определяется компетентностью руководителя,
организаторскими способностями, знаниями в сфере менеджмента и управлен-
ческой психологии [37, c. 162].
Анализ социально - психологических и индивидуальных особенностей
исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять опти-