25
реализовываться таким образом, чтобы банк имел возможность достигать и
удерживать определенные конкурентные преимущества на рынке, формировать
такой набор услуг и создавать такой собственный имидж, которые позволят ему
быть узнаваемым среди огромного количества конкурентов и постоянно
наращивать объемы продаж своих услуг. Место розничной стратегии в системе
управления деятельностью банка зависит от того, какое значение обслуживание
населения занимает в его работе. В связи с этим можно выделить банки,
специализирующиеся на обслуживании только розничных клиентов, и
универсальные банки
34
.
Первые предоставляют частным лицам полный набор услуг или отдельные
виды услуг - ипотечные кредиты, автокредиты, банковские карты, потребительские
кредиты и др. Для таких банков розничная стратегия является основной, и именно
на ее базе будут разрабатываться отдельные функциональные стратегии —
финансовая, маркетинговая, информационная и др. Деятельность универсальных
банков ориентирована на обслуживание различных групп клиентов и на
предоставление им полного комплекса банковских услуг. Для них крайне важно
разрабатывать отдельные стратегии для различных направлений деятельности на
рынке - корпоративного бизнеса, розничного бизнеса, инвестиционного банкинга и
т.д. Здесь розничная стратегия коммерческого банка должна выступать, с одной
стороны, составной и неотъемлемой частью общей банковской стратегии. С другой
стороны, эта стратегия должна быть оформлена как относительно
самостоятельный документ, отделена от стратегии обслуживания корпоративных
клиентов
35
.
На первый взгляд основные услуги для розничных и корпоративных
клиентов схожи и сопоставимы, но разница между ними - в комплексности и
34
Ханцевич А. Г. Опыт работы международных банков по оказанию розничных банковских услуг // Молодой
ученый. — 2017. — №3. — С. 641.
35
Рыкова
И. Н. Рынок потребительских кредитов: российский
и зарубежный опыт// Финансы
кредит. -2016. -
№36. - С. 28.
26
глобальности. Розничный банковский бизнес ориентирован, главным образом, на
национальный рынок, закономерности и особенности его развития, а также на
различные группы клиентов. Корпоративный - скорее глобален и ориентирован на
банковский продукт и его модификации. Кроме того, очевидны и различия в
потребностях клиентов - физических лиц и предприятий, в масштабах
потребляемых ими услуг. Разная ориентация банковского бизнеса - на клиента и на
продукт - предопределяет необходимость формирования двух разных стратегий.
Розничная стратегия формулируется высшим руководством банка наравне со
стратегий обслуживания крупных корпоративных клиентов, а также малых и
средних предприятий. Цель разработки розничной стратегии состоит в создании
всестороннего, охватывающего все части или функции организации плана
действий. Она призвана задать направление движения организации в целом и
включает широкий план действий, идентифицирующий для банка изменения,
которые ему необходимо осуществить для того, чтобы адаптироваться к
динамично развивающемуся рынку
36
.
Разработка стратегии обеспечивает общее видение целей, понимание
оснований, в соответствии с которыми банк занимается розницей; к целям могут
относиться:
• повышение прибыльности;
• привлечение большего числа клиентов;
• завоевание позиций лидера рынка
37
.
Как правило, стратегия охватывает такие области, как политика банка и ее
отдельные направления, размещение ресурсов, потребительские рынки и
конкурентная среда розничных операций. Стратегическое планирование
объединяет как планирование, так и разработку стратегий с целью обеспечения
36
Плотникова М.В., Ильина Л.В. Качество банковских кредитных услуг: подходы к управлению и инструментарий
осуществления // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2016. - № 2.
- С. 81.
37
Терновская Е.П. Кредитная политика российских банков и ее влияние на реальный сектор экономики //
Социально-политическая мысль, 2014 г. – с. 68.
27
ключевых составляющих процесса управления банковской розницей. Нагляднее
всего его можно представить как ряд основных шагов или стадий,
представляющих собой «вехи» процесса стратегического планирования в
розничной сфере:
1) разработка декларации о миссии банка на розничной рынке;
2) определение стратегических целей банка в розничной сфере;
3) формулирование желаемой рыночной позиции;
4) анализ открывающихся в розничном сегменте возможностей;
5) разработка базисных стратегий (их может быть несколько), которые
позволят достичь поставленных целей;
6) выбор наиболее рациональной стратегии, ее утверждение.
Этим процесс разработки стратегии заканчивается. Далее банк приступает к
реализации утвержденной стратегии и ее постоянной корректировке в ответ на
меняющиеся рыночные тенденции. Относительно недолгая история существования
розничного банковского бизнеса в России, а также неуменьшающийся интерес к
рознице со стороны иностранных банков позволяют нам выделять, с одной
стороны, стратегии проникновения на розничный рынок, а с другой - стратегии
работы на этом рынке.
Сегодня российские банки реализуют две основные стратегии
проникновения на рынок розничных банковских услуг:
1) построение собственного розничного бизнеса «с нуля»;
2) приобретение банка, который уже имеет широкую сеть региональных
подразделений, занимающихся обслуживанием розничных клиентов
38
.
Реализация первой стратегии предполагает построение собственного
розничного бизнеса на основе имеющихся у банка ресурсов и мощностей. Ее
использовала большая часть отечественных банков.
38
Хабаров В.И. Банковский
потребителями
маркетинг. М.: Маркет ДС, 2016. – С.123.
28
Некоторые банки постепенно завоевывали позиции на розничном рынке,
начав в 90-е гг. XX в. с оказания расчетных, валютных и депозитных услуг. В
2000-е гг. они расширили спектр оказываемых услуг, в первую очередь за счет
сейфинга, инвестиций, пластиковых карт, а в последние два-три года стали
активно работать в сегменте потребительского, автомобильного и ипотечного
кредитования. Другие банки предприняли активные шаги по освоению розничного
рынка только тогда, когда он стал действительно выгодным, т.е. уже в 2000-е гг.
Использование собственных сил позволило сократить затраты, но потребовало
больше времени на освоение рынка
39
.
Вторая стратегия стала применяться только в 2000-е гг., когда
перспективность розничного бизнеса для банков стала очевидной. В этот период
отдельные банки провели с помощью слияний и поглощений приобретение
розничного бизнеса, а иногда - просто развитой сети продаж другого банка. Выбор
этого варианта оправдан необходимостью быстрого выхода на рынок при наличии
соответствующих финансовых возможностей. По этому пути пошло большинство
банков с участием иностранного капитала, а также Внешторгбанк России и
некоторые другие. Многим банкам уже сегодня удалось построить целые
розничные банковские сети с узнаваемым именем и брендом, с развитой
инфраструктурой и высоким качеством предоставления услуг.
Стратегии работы банков на розничном рынке очень разнообразны и обычно
строятся на основе общих банковских стратегий, но в них вносятся определенные
изменения, связанные с особенностями розничной банковской деятельности. В
первую очередь, на характер розничной стратегии коммерческого банка влияют
особенности спроса частных лиц на банковские услуги, факторы, определяющие
выбор банка, необходимость формирования адекватной сбытовой сети и
проведения активных рекламных компаний. В связи с этим классификация
39
Хабаров В.И. Банковский
потребителями
маркетинг. М.: Маркет ДС, 2016. – С. 125.
29
розничных стратегий банков основывается на общей классификации банковских
стратегий
40
.
На характер стратегии и порядок ее разработки и согласования накладывают
определенный отпечаток направления и сферы деятельности коммерческого банка.
Специализация банковской деятельности позволяет рассматривать розницу как
приоритетное и основное направление работы на рынке - если банк
специализируется на обслуживании населения, либо, наоборот, низводит ее до
роли «нелюбимой падчерицы» - если для банка главное - обслуживание крупных
корпоративных клиентов, а предоставлением услуг частным лицам он занимается
только в связи с необходимостью обслуживания работников предприятий-
клиентов
41
.
Универсализация деятельности банка и ориентация на разнообразные
клиентские группы требует четкого согласования розничной стратегии с общей
стратегией работы банка на рынке. Несмотря на то что розничный блок может
рассматриваться как относительно самостоятельное подразделение, наделенное
весомыми полномочиями при принятии решений, оно всегда будет неотъемлемой
составной частью банка в целом. Соответственно при разработке стратегии
необходимо учитывать глобальные цели, стоящие перед банком, и способы,
используемые им для формирования конкурентных преимуществ. Таким образом,
розничная стратегия должна стать важной составляющей общей стратегии
развития банка.
Следуя этой логике и используя классический подход М. Портера к
выделению основных типов банковских стратегий, рассмотрим, каким образом
могут строиться стратегии работы банков в розничной сфере.
40
Панова Г.С. Кредитная политика коммерческого банка. - М.: ДИС, 2017. – С.214.
41
Морсман Э. Искусство коммерческого кредитования. Учебное пособие. / Э. Морсман. - М.: Альпина Бизнес
Букс, 2015. - С. 122.
30
Первый тип стратегии - стратегия лидерства по издержкам - предполагает,
что основной целью деятельности банка является сокращение издержек при
предоставлении банковских услуг за счет эффекта масштаба. В розничной сфере
этого можно достичь легче, чем при обслуживании корпоративных клиентов,
осуществляя агрессивное массовое привлечение клиентов. Именно эта стратегия
была реализована на российском рынке в конце 1990-х - начале 2000-х гг.
большинством тех банков, которые стали «первопроходцами» розничного рынка.
В рамках стратегии лидерства по издержкам для банка крайне важное значение
имеет постоянное наращивание клиентской базы, увеличение объемов реализации
услуг для постоянных клиентов, расширение спектра предоставляемых услуг. Это,
в свою очередь, предполагает принятие соответствующих решений в отношении
построения сбытовой сети банка, формирования продуктового ряда, привлечения и
удержания постоянного внимания клиентов
42
.
Реализация такой стратегии оказывается под силу достаточно крупным
банкам с широкими финансовыми возможностями. Это обусловлено тем, что
необходимо осуществлять масштабные вложения в рекламные компании,
построение многоуровневой сбытовой сети, реструктуризацию и расширение
продуктового ряда. Все это должно обеспечить, с одной стороны, узнаваемость
банка в широких слоях населения, а с другой - восприятие его как надежного и
выгодного финансового института. Продуктовый ряд банка, который реализует
стратегию лидерства по издержкам, должен включать полный набор банковских
продуктов и услуг, которые могут быть востребованы розничными клиентами, - от
кредитно-депозитных и расчетных услуг до услуг по предоставлению сейфовых
ячеек, покупке-продаже ценных бумаг, иностранной валюты, драгоценных
металлов и др. Причем в рамках каждой услуги имеется значительное
разнообразие сроков, ставок, других условий, с тем чтобы каждый клиент смог бы
42
Ляликова Ю.Н., Черкашнев Р.Ю. Основные проблемы и направления развития кредитной политики
коммерческих банков на современном этапе развития//Российская экономика: взгляд в будущее. Материалы III
международной научно-практической конференции. - 2017.- С. 273.
31
найти устраивающий его банковский продукт. В то же время такой широкий
продуктовый ряд является исчерпывающим и не предполагает создания
индивидуальных комбинаций для каждого клиента. Консультант банка может
лишь подсказать тот или иной продукт, который в большей мере подойдет
клиенту. Одновременно продуктовый ряд должен быть очень хорошо
структурирован - каждый продукт необходимо стандартизировать, отработать до
автоматизма процедуру его предоставления, заранее определить возможные
возражения и вопросы клиентов и подготовить убедительные ответы на них, четко
определить затраты времени и денежных средств на оказание услуг. Банк
выступает как супермаркет финансовых услуг, в котором каждый клиент сможет
найти именно тот продукт или набор продуктов, которые удовлетворят его
финансовые потребности. В то же время процесс поиска осуществляется клиентом
самостоятельно, исходя из заранее разработанного банком предложения
43
.
Значительную помощь в поиске путей сокращения издержек и увеличения
объемов и количества банковских операций оказывают разнообразные
структурные подразделения банков, а также дистанционные технологии
обслуживания клиентов. Их функционирование, с одной стороны, делает
банковские услуги «ближе» и доступнее клиенту, а с другой - обеспечивает
сокращение средних затрат по мере роста объемов продаж. В то же время
определенные услуги банков не могут быть предоставлены с использованием
таких технологий. В результате сбытовая сеть банков, реализующих стратегию
лидерства по издержкам, включает несколько уровней:
1) филиалы и отделения банков — традиционные каналы сбыта услуг,
которые используются для продажи сложных услуг, предполагающих
необходимость непосредственного контакта клиента с банком. Это, например,
ипотечное и другие виды кредитования, требующие тщательной проверки
43
Литвинова А.В., Иевлева А.А. Портфель розничных кредитных продуктов: сущность, элементы, принципы
формирования // Теория и практика общественного развития. – 2014. - № 9. - С. 273.
32
кредитоспособности заемщика, доверительное управление имуществом, открытие
срочных вкладов и др.;
2) удаленные рабочие места, представители банков в торговых точках -
косвенные каналы банковского обслуживания, используемые для продвижения
банковских услуг в сочетании с какими-то другими. Это, главным образом,
потребительское и автокредитование, кредитные карты и т.д.;
3) системы дистанционного банковского обслуживания, банкоматы и
полностью автоматизированные отделения, используемые для оказания массовых
рутинных услуг стандартного характера – получения информации о состоянии
счета, расчетов, внесения и выдачи наличных денег, погашения кредитов, перевода
денег со счета на счет и т.д.
В целях сохранения и усиления интереса к услугам банка, реализующего
стратегию сокращения издержек, большое внимание должно уделяться
напоминающей рекламе и рекламе конкурентных преимуществ услуг данного
банка, а также использованию других инструментов коммуникационной политики.
Основная проблема при реализации данной стратегии - возможно
совершенствовании каналов сбыта услуг и т.д. Решение этой проблемы возможно
за счет создания эффективной системы контроля деятельности каждого работника
банка, каждого подразделения и оценки их вклада в общий результат, достигнутый
банком
44
.
Реализация второго типа стратегии - стратегии дифференциации -
способствует формированию на розничном рынке лояльности большого числа
клиентов, их приверженности определенному банковскому бренду. Эта стратегия
обычно характерна для банковского рынка, который уже прошел период своего
становления, когда на нем появились клиенты, готовые приобретать банковские
услуги с характеристиками, отличными от аналогичных услуг других банков. Для
44
Кешенкова Н.В. Эволюция формирования современных концепций развития розничных банковских услуг //
Экономика и финансы организаций и государства. - 2015. - Вып. 4. - Т. 2. - С. 31.
33
банковской сферы основным параметром, который будет отличать услуги данного
банка, является качество обслуживания. Следовательно, для банка, реализующего
на розничном рынке эту стратегию, важнее сокращение качества предоставляемых
услуг. Снижение издержек зачастую происходит за счет привлечения
низкооплачиваемого, а следовательно, неквалифицированного персонала, за счет
экономии на будет не механически наращивать клиентскую базу, а предоставлять
более качественные, иногда уникальные услуги, в максимальной степени
соответствующие высоким и разнообразным потребностям клиентов. Это меняет
взгляд на продуктовый ряд и на систему сбыта. Продуктовый ряд такого банка не
является исчерпывающим, более того, он может заранее не формироваться. Он
создается из определенных комбинаций банковских продуктов, которые
формируются при переговорах банковских консультантов с клиентами
45
.
влять
Клиент приходит в банк не за конкретным продуктом, а для решения
определенной проблемы финансового профиля. Представитель банка предлагает
ему несколько продуктов (при возможности), которые могут решить указанную
проблему, причем конкретные условия определяются с учетом интересов
конкретного клиента. Такую работу банка можно рассматривать как аналог
конвейерной сборки, когда из заранее определенных составляющих собирается
готовый продукт. Подобная технология работы, в свою очередь, предполагает
необходимость привлечения высококвалифицированного персонала, который
будет в состоянии «сформировать» индивидуальный продукт для каждого клиента.
Естественно, что даже при реализации данной стратегии клиент не сможет
удовлетворить с помощью банка все свои финансовые потребности, так как сделка
должна быть взаимовыгодной, а продукт банка относится к розничному сегменту,
а не к сегменту privat banking. Он скорее стандартен, уем эксклюзивен
46
.
45
Кешенкова Н.В. Эволюция формирования современных концепций развития розничных банковских услуг //
Экономика и финансы организаций и государства. - 2015. - Вып. 4. - Т. 2. - С. 31.
46
Ханцевич А. Г. Опыт работы международных банков по оказанию розничных банковских услуг // Молодой
ученый. — 2017. — №3. — С. 640
34
Сбытовая сеть также может включать несколько уровней, однако с учетом
того, что клиент чаще, чем при использовании стратегии лидерства по издержкам,
обращается к представителям банка за консультациями, роль каналов
дистанционного обслуживания здесь ниже, особенно при оформлении продуктов.
Продвижение банковских продуктов в этой стратегии осуществляется
целенаправленно, а не массово. Банк должен быть готов к тому, чтобы отказаться
от обслуживания той части клиентов, для которой ценовой фактор при
приобретении услуг является определяющим.
Соответственно услуги такого банка рассчитаны на лиц с более высокой
финансовой культурой, знакомых с основными банковскими услугами и осознанно
выбирающих высокое качество их оказания.
Третья типовая стратегия по Портеру - стратегия фокусирования - не
получила значительного распространения на розничном рынке, так как
большинство банков стремятся к максимальной диверсификации своей
деятельности. В противном случае нестабильность финансового рынка может
привести к возникновению серьезных проблем в деятельности такого банка.
Однако по мере стабилизации ситуации в банковской сфере появляются и такие
узкоспециализированные банки - они занимаются ипотечным кредитованием,
автокредитованием, выпуском и обслуживанием кредитных карт, потребительским
кредитованием. Многие из них постепенно расширяют свою деятельность и
переходят в новые сегменты рынка
47
.
На современном российском банковском рынке большинство крупных
банков начинало со стратегии первого типа, и многие из них до сих пор достаточно
успешно ее реализуют. Некоторые банки уже сегодня осознали необходимость
повышения качества предоставляемых услуг и обратились к стратегии второго
47
Терновская Е.П. Кредитная политика российских банков и ее влияние на реальный сектор экономики // М.:
КНОРУС, 2014. – С. 68