25
Рисунок 4. Схема выполнения работ
И в каждом процессе принимают участие люди и другие ресурсы. Но
также существуют возможности, на различных стадиях процесса, сделать
измерения на входе и выходе. На рисунке 5 представлено взаимодействие
поставщика с субпоставщиком и потребителем в сети поставок. В составе этой
сети различные входы и выходы перемещаются в разных направлениях.
Рисунок 5. Взаимосвязь процессов в сети поставок
Любая организация должна определить и установить свою сеть процессов
и уметь управлять ей. Она производит, совершенствует и обеспечивает
постоянный уровень качества своей продукции с помощью сети процессов. Это
смысл стандартов ИСО серии 9001.
Где люди управляют процессами (особенно сложными процессами,
включающие многочисленные операции) не обходится без возникновения
каких- либо проблем. Чтобы не возникало проблем, и каждый выполнял свои
обязанности и полномочия, процесс должен иметь ответственное лицо.
Стандарты серии ИСО 9001 применяются в следующих ситуациях:
26
- по административному управлению качеством, как руководящее
положение;
- в случаях заключения контракта между первой и второй сторонами;
- при утверждении или регистрации второй стороны;
- при сертификации или регистрации третьей стороны, т.е. когда
владельцу предприятия нужен только сертификат, а не повышение
эффективности.
По первой ситуации система может повысить свою
конкурентоспособность, выполнением требований к качеству продукции
экономичным и эффективным способом.
А в третьем случае систему качества поставщика оценивает организация
по сертификации. И в этом случае поставщик обязуется поддерживать ту
систему качества для всех потребителей, кроме тех - условий, что записаны в
контракте.
Руководство поставщика должно играть ведущую роль в подходе,
мотивированном заинтересованными лицами, где поставщик вводит систему
качества как требования потребителей, но движущей силой являются внешние
заинтересованные лица.
Эффективная система качества должная быть спроектирована так, чтобы
удовлетворять ожидания и требования потребителя, но в тоже время защищать
интересы организации. С точки зрения риска, затрат и увеличения прибыли
хорошо организованная система качества является надежным средством
оптимизации и управления качеством продукции. Влияние эффективной
системы качества на прибыль и потери организации может быть весьма
значительным, если при усовершенствовании операций, уменьшить количество
ошибок приводящих к потерям. Таким образом, руководство, оценивая
деятельность и эффективность системы качества в финансовом положении,
получает результаты всех подразделений организации.
Рассмотрим оценку результатов внедрения стандартов ИСО серии 9001.
Специалистам было ясно уже в начале 1990 - годов, что внедрение
27
стандартов серии ИСО 9001 не всегда будет проходить гладко. В качестве
примера можно рассмотреть случай, проходивший в 1991 году в Ленинграде на
семинаре. Специалисты немецкой фирмы TUV обратили внимание на то, что
внедрение стандартов серии ИСО 9001 внутри предприятий не обойдется без
сопротивления. На каждом уровне управления находились причины
недовольства внедрения стандартов. Так на верхнем уровне причинами
сопротивления оказались традиции культуры предприятия. На среднем уровне -
определенные группы не хотели стремиться к единообразию. А в нижних слоях
указывался ряд причин:
- неверное восприятие новых законов, и боязнь потери власти;
- страх перед рутинной работой, которая возникала перед внедрением
новаций;
- необходимость повышения квалификации, что нравится не каждому
работнику;
Такие ситуации известны специалистам по организации труда. В общем
случае на предприятии можно выделить четыре типа отношения людей к
изменениям. Они представлены в таблице 1.
Таблица 1
Отношение сотрудников к проведению изменений на предприятии.
Т
и
п
Принятие
Безразлич
ие
Пассивное
сопротивлен
ие
Активное сопротивление
Характер поведения
Энтузиазм
Сотруднич
ество под
давлением
признание
пассивное
признание
Безразличи
е апатия
потеря
интереса, к
работе
выполняя
обязанност
ей без
инициатив
ы
Непонимание
протест работа
только на
установленном
правилами
уровне работа
на минимально
возможном
уровне
Спад в работе отдаление
персонала от предприятия,
т.е. увеличение
непроизводительных
потерь времени, прогулов
сознательное допущение
ошибок сознательная, но
скрываемая порча
оборудования, материалов,
саботаж.
При внедрении стандартов ИСО серии 9001 все перечисленные факторы
играют роль на многих предприятиях. Но все, же специалисты по качеству 38
должны понимать, что это связано с социальной природой человека, и только
28
люди могут изменить ситуацию к лучшему.
На многих предприятиях в разных странах внедрения стандартов ИСО
серии 9001 не принесло положительных результатов. По этому поводу писали
авторы многих стран.
В наше время, перед тем как начать целенаправленное движение нужно
проанализировать существующую ситуацию на предприятии, и только после
начать устанавливать цели для улучшения. Для этого существуют три способа.
Первый способ: доверить ведущим работникам определение цели. Т.е.
наиболее опытные сотрудники должны выработать цель совершенствования
полагаясь на свои знания и особенности данного предприятия, а также
текущую ситуацию вне предприятия (политическую и экономическую
обстановку).
Второй способ: определить цели улучшения на основе анализа
потенциальных возможностей для улучшения. В этом случае, нужно
прибегнуть к какому - либо стандарту, рекомендациям или документу и
принять его за образец.
В третьем случае: совместить оба способа.
Цели по улучшению должны устанавливаться по всему предприятию и
формулироваться на основе потребностей руководства и персонала
предприятия, чтобы они были понятны работникам.
Последовательность проведения работ при внедрении на предприятии
стандартов ИСО серии 9001:
- Сформулировать политику предприятия;
- Издать приказ о начале работы;
- Обучение;
- Разработать перечень основных элементов СМК;
- Приглашение консультантов;
- Выбрать орган по сертификации;
- Произвести анализ существующего СМК;
- Разработать план работы;
29
- Разработать документацию;
- Реализовать мероприятия в соответствии с планом;
- Внутренний аудит.
Таким образом, система менеджмента качества играет важную роль в
развитии любого предприятия. Ее внедрение очень важно и актуально для
любого промышленного предприятия. Соответствие СМК приведенным
требованиям позволяет организации повысить конкурентоспособность своей
продукции, улучшить организацию труда и эффективность использования
ресурсов.
30
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В АО «СИЛОВЫЕ
МАШИНЫ»
2.1Общая характеристика предприятия
АО "Силовые машины" - крупнейшее предприятие нашей страны,
занимающееся проектированием, изготовлением и поставкой, а также
монтажом, сервисом и модернизацией оборудования для тепловых, атомных,
гидравлических и газотурбинных электростанций. Компания "Силовые
машины", была создана в 1966 году как государственное предприятие.
Она была реорганизована в закрытое акционерное общество 21 июня
1991 года в ходе программы приватизации в Российской Федерации. Затем 28
июня 2002 года Компания была преобразована в открытое акционерное
общество и объединила технологические, производственные и
интеллектуальные подразделения всемирно известных российских предприятий
таких как: Ленинградский
Сегодня АО “Силовые машины” выполняет проекты в России, СНГ,
Индии, Вьетнаме, Китае, странах Латинской Америки, Африки и многих
других. Представительства и филиалы компании АО «Силовые машины»
представлены в соответствии с рисунком 6.
Рисунок 6. Представительства и филиалы компании АО «Силовые
машины»
31
Основной стратегической целью развития АО «Силовые машины»
является сохранение и укрепление статуса национального лидера отрасли
энергетического машиностроения и усиление позиций на глобальном рынке
энергетического оборудования, прежде всего в приоритетных регионах Южной
и Юго-Восточной Азии, Латинской Америки, Ближнего Востока.
Для достижения этой цели перед Компанией стоят задачи оперативной
оптимизации производства, увеличения объема выпуска и повышения
эффективности исполнения заказов, в том числе безусловного исполнения
сроков контрактов и соблюдения высокого качества продукции. Вместе с этим
Компания оценивает перспективы расширения бизнеса до уровня мировых
лидеров отрасли
11
Диагностика предполагает проведение финансово-экономического
анализа предприятия, используя методы горизонтального и вертикального
анализа бухгалтерской отчетности, в данном случае отчета о прибылях и
убытках. Отчет о прибылях и убытках за 2018 год представлен в
Приложении Г.
Анализ финансовых результатов, проведенный на основании формы
бухгалтерской отчетности "Отчет о прибылях и убытках" дает возможность
судить об эффективности работы организации за 2018 год. Анализ позволяет
определить, за счет чего была получена прибыль (убыток) в том или ином
отчетном периоде, и определить динамику роста (падения) прибыли.
Согласно горизонтальному методу сравнивается финансовая информация
из отчета о прибылях и убытках за два последующих года; определяется
увеличение или уменьшение показателей одного года по сравнению с другим, а
также, принимая первый год за базисный, рассчитываются процентные
изменения. Цель горизонтального и вертикального анализа финансовой
отчетности состоит в том, чтобы наглядно представить изменения,
произошедшие в основных статьях отчета о прибыли и помочь руководству
11
АО «Силовые машины»: О Компании, 2019(http://www.power-m.ru/com- pany/)
32
предприятия принять решение в отношении того, каким образом продолжать
свою деятельность.
По результатам проведенного анализа представленного в Приложении Г
и Д можно сделать следующие выводы:
За 12 месяцев 2018 года выручка компании составила 2,095 млрд.
долларов США, что по показателям за 2017 год больше на 23%. Валовая
прибыль составила 689,4 млн. долларов США, по сравнению с отчетным
периодом за 2017 год больше на 21%. Операционная прибыль выросла на 30%
и составила 487,3 млн. долларов США. Чистая прибыль АО "Силовые машины"
выросла на 17% и по итогам 2018 года составила 377,3 млн. долларов США.
EBITDA выросла на 26% и по итогам 2018 года составила 558,6 млн.
долларов США.
Большое влияние на рост финансовых показателей сыграли
инвестиционная программа направленная на повышение производительности,
снижение затрат и уменьшение издержек в производстве; увеличение загрузки
производственных мощностей и объема отгрузок изготовленного
оборудования. Также вход в состав АО "Силовые машины" компании АО
"ЭМАльянс"" привело к интеграции бизнесов, вследствие чего появилась
возможность привлечения дополнительных ресурсов для реализации более
крупных проектов.
В 2020 году "Силовые машины", руководствуясь передовой
международной практикой, сконцентрировались на росте внутренней
эффективности за счет внедрения новой программы - "Бизнес-система АО
"Силовые машины", которая реализовалась с середины 2018 года. В
соответствии с этой программой, ориентированной на непрерывную
оптимизацию производственных процессов, совершенствование
конструкторских разработок, безопасность работы персонала, удовлетворение
запросов клиентов и повышение эффективности бизнес-процессов, компания
планирует добиться сокращения затрат и повышения конкурентоспособности.
33
2.2Анализ организационной структуры управления АО «Силовые машины»
Компания АО «Силовые машины» имеет линейно-функциональную
организационную структуру, которая предполагает такое разделение
управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны
командовать, а функциональные - консультировать, т.е. помогать в разработке
конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов,
программ. А также предполагает объединение участников трудового процесса
под началом одного руководителя по принципу схожести и взаимосвязанности
выполняемых ими рабочих функций.
Преимущества линейно-функциональной организационной структуры:
- Эффективное использование человеческих и материальных ресурсов:
а) Отсутствует дублирование рабочих процессов. Так как все сотрудники,
ответственные за реализацию данной рабочей функции, собраны в рамках одной
структурной единицы, то это исключает дублирование в работе персонала;
б) Становится возможным достижение эффекта масштаба
производства в процессе реализации данной рабочей функции.
- Высокий уровень профессиональных навыков сотрудников:
а) Узкая специализация сотрудников;
б) Сотрудники могут привлекаться к широкому спектру рабочих
процессов в рамках своей рабочей функции;
в) Происходит интенсивный обмен опытом и профессиональными
навыками между сотрудниками в сфере данной рабочей функции, что также
увеличивает производительность работы отделов;
г) Карьерный рост сотрудников осуществляется в первую очередь в
рамках функционального подразделения, что стимулирует их к
совершенствованию профессиональных навыков в сфере своей рабочей
функции.
- Эффективная координация и контроль в рамках рабочей функции.
Основные взаимные контакты и взаимная координация деятельности
34
структурных единиц осуществляются в рамках функционального
подразделения. Сотрудники функциональных отделов подразделения имеют
идентичный опыт работы, специализацию и подготовку. Работа в рамках
подразделения осуществляется обычно на оборудовании со схожими
характеристиками. Все это значительно упрощает процесс обмена
информацией между структурными единицами функционального
подразделения;
- Полная подконтрольность стратегически важных решений верхнему
звену менеджмента. Следствием централизованной системы властных
полномочий и жесткой иерархии управления является то, что все стратегически
важные решения по внутриорганизационной и рыночной политике
принимаются и контролируются верхушкой менеджмента. Это обеспечивает
единство процесса руководства организацией, позволяет верхнему звену
управления эффективно координировать и контролировать процессы
достижения организационных целей и реализации общей стратегии фирмы;
- Простой механизм коммуникаций и принятия решений, эффективный в
условиях ограниченного влияния внешних факторов на рабочий процесс. Это
достоинство линейно-функциональной структуры также является следствием
централизованной системы управления, когда основной обмен информации
осуществляется по вертикальным связям. При стабильных условиях
осуществления организационной деятельности такая система позволяет
максимально быстро и четко принимать решения на всех уровнях.
Недостатки линейно-функциональной организационной структуры
состоят в нижеследующем:
- Низкий уровень скоординированной деятельности различных
функциональных подразделений. Сотрудники отделов сосредоточены на
выполнении узкопрофессиональных задач и непосредственно заинтересованы в
первую очередь в расширении деятельности и реализации целей своего
функционального подразделения.
Они не имеют ни возможностей, ни реальных стимулов для объективной