35
оценки потребностей системы в целом. Таким образом, наблюдается не
скоординированной деятельности базовых структурных единиц организации.
Этот недостаток частично компенсируется за счет внедрения в структуру
интеграционных ролей и образования временных рабочих комитетов,
состоящих из представителей различных отделов, в задачу которых входит
координация деятельности различных функциональных подразделений
организации;
- Опасность чрезмерно высокой концентрации властных полномочий в
верхнем звене менеджмента. Фактически весь спектр задач и проблем,
связанных с деятельностью более чем одного функционального подразделения,
рассматривается в рамках линейно-функциональной структуры на верхнем
уровне руководства. Это связано с тем, что только на этом уровне
организационной иерархии сосредоточены все властные полномочия по
координации и направлению деятельности функциональных подразделений и
только менеджеры высшего звена имеют объективное представление о
деятельности организации в целом, как единого механизма. В условиях
нестабильности факторов внешней среды и не рутинности технологии это
становится важнейшим препятствием к руководству рабочим процессом;
- Медленная адаптация к изменению факторов внешней среды и
медленное внедрение новаций. Динамичное изменение факторов внешней
среды требует от функционального подразделения значительной коррекции
рабочего процесса, которая должна быть непосредственно скоординирована с
изменениями в других функциональных подразделениях. Низкая
скоординированной деятельности основных структурных единиц, присущая
линейно-функциональной модели, способствует медленному и нестабильному
протеканию процесса адаптации к изменяющейся внешней среде. Особенно это
сказывается в процессе внедрения в производство нового продукта, изменении
технологии производства в масштабе одного или нескольких структурных
подразделений, других кардинальных изменений в деятельности организации.
Следствием этого недостатка является неспособность быстро адаптироваться к
36
изменениям потребительского спроса;
- Недостаточное внимание к конечному результату рабочего процесса и
трудности в определении ответственности за результат рабочего процесса. В
рамках линейно-функциональной структуры деятельность сотрудников
направлена на достижение высокой эффективности рабочего процесса по
созданию и реализации продукта. При этом сам продукт как цель
организационной деятельности выпадает из поля зрения.
По мере роста диверсификации продукции становится зачастую практически
невозможным контролировать и координировать всю совокупность видов
деятельности, связанных с выпуском того или иного вида продукции или
ассортиментной группы товаров. Кроме того, существуют трудности в
определении ответственности за результаты рабочего процесса. Данный
недостаток непосредственно связан с предыдущим. Когда товар успешно
реализуется на рынке или, наоборот, в случае неудовлетворительности объемов
сбыта, невозможно адекватно оценить роль в этом того или иного
подразделения. Вопрос о том, провалилась ли та или иная программа по
причине недостатка маркетинговой информации, плохого дизайна продукции
или неэффективности продаж, не может всегда быть правильно разрешен;
- Ограниченные возможности для приобретения универсального опыта
управления менеджерами верхнего звена организации. Большинство служащих
продвигается по ступеням организационной иерархии через функциональные
подразделения. Их первоначальный опыт исполнительской и руководящей
деятельности ограничен узкой областью одной рабочей функции, как то
финансы, инжиниринг, работа с персоналом и т.д. Поэтому, попав в высшие
звено управления, менеджеры не имеют достаточного опыта по координации
различных рабочих функций и разрешению возникающих при этом
противоречий;
- Затруднение централизованного контроля над управленческими
функциями, особенно если они распределены по различным географическим
районам;
37
- Расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор
соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой
специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.
Организационная структура управления АО «Силовые машины»
представлена в приложении А.
Деятельностью АО «Силовые машины» руководит генеральный
директор. Руководство текущей деятельностью АО «Силовые машины»
осуществляется единоличным исполнительным органом — Генеральным
директором.
Генеральный директор избирается Советом директоров Компании.
Генеральный директор имеет право представлять интересы Компании перед
всеми физическими и юридическими лицами, включая государственные органы
и их объединения, принимать на работу и увольнять сотрудников Компании,
издавать приказы, утверждать штаты Компании, совершать сделки от имени
Компании, совершать иные действия, не противоречащие действующему
законодательству, Уставу и внутренним документам Компании, а также
договору, заключенному между ним и Компанией.
24 октября 2007 года на должность Генерального директора был избран
Костин Игорь Юрьевич.
В марте 2020 года Советом директоров Компании было принято решение
об избрании (продлении полномочий) Генерального директора Костина Игоря
Юрьевича. Генеральный директор акциями АО «Силовые машины» не владеет.
Члены Правления акциями АО «Силовые машины» не владеют.
На годовом Общем собрании акционеров АО «Силовые машины» 21
июня 2018 года был утвержден Устав в новой редакции (редакция №18), в
соответствии с которым в Компании не предусмотрен коллегиальный
исполнительный орган (Правление). В соответствии с утвержденным Уставом
на заседании Совета директоров 28 июня 2018 года принято решение о
прекращении полномочий членов Правления Компании.
Состав Правления АО «Силовые машины», действовавший в 2018 году:
38
- Костин Игорь Юрьевич
- Барвинок Алексей Витальевич
- Исполов Михаил Викторович
- Колесников Юрий Викторович
- Румянцев Максим Львович
- Сидоренко Николай Георгиевич
- Тараканов Николай Юрьевич
- Чечнев Вадим Константинович.
В соответствии с представленной организационной структурой директору
подчиняется следующие линейные руководители: директор по сбыту, директор
по экономике и финансам, директор по планированию производства, директор
по стратегическому развитию и контроллингу, директор по персоналу,
технический директор, директор по юридическим вопросам, директор по
обеспечению бизнеса, а также генеральный конструктор - технический
директор ЛМЗ, завод ЛМЗ, завод Электросила. Данные руководители
осуществляют конкретизацию и доведение до непосредственных исполнителей
приказов генерального директора, а так же контролируют их исполнение в
соответствии с представленными требованиями.
Системой менеджмента качества на предприятии занимается
подразделение Управление совершенствования бизнес-процессов и системы
менеджмента качества, которая является подразделением Дирекции по
управлению качеством и техническому регулированию АО «Силовые
машины».
Управление совершенствования бизнес-процессов и системы
менеджмента качества имеет в своем составе:
- отдел совершенствования бизнес-процессов и СМК;
- отдел анализа несоответствий и рекламаций;
- отдел обеспечения нормативно-технической документацией. Основными
функциями Управления являются:
- Разработка, внедрение, анализ единой СМК на основе международных
39
стандартов ISO серий 9001, национальных стандартов ГОСТ Р ИСО серий
9001, ГОСТ РВ 15.002.
- Разработка (визуализация) и актуализация Процессной Бизнес-Модели
Общества.
- Повышение результативности СМК посредством использования
политики, Целей в области качества, результатов мониторинга, анализа данных
и аудитов, корректирующих и предупреждающих действий.
- Разработка и реализация мероприятий, направленных на достижение
Целей в области качества, установленных руководством Общества для
Дирекции.
- Разработка и реализация мероприятий направленных на достижение
Целей процесса СТО-ГО-СМК8.2-2-2009 «Мониторинг и измерение» СМК
Общества.
- Разработка, пересмотр, изменение, введение и отмена документов СМК
(стандартов, процедур, инструкций), регламентирующих порядок исполнение
функций при решении задач, сформулированных в настоящем Положении.
- Разработка, пересмотр, изменение, введение и отмена стандартов
Общества, в которых устанавливаются характеристики продукции и правовое
регулирование отношений в области оценки соответствия, правила
осуществления и характеристики процессов разработки, производства,
монтажа, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации
продукции Общества, выполнения работ и оказания услуг.
- Организация и проведение Советов по качеству Общества
- Подготовка справочной информации, оказание методической помощи
подразделениям Общества по вопросам, входящим в сферу деятельности
Управления.
- Разработка и реализация мероприятий, направленных на повышение
результативности деятельности подразделений Дирекции на основе анализа
данных этой деятельности.
- Оформление, подготовка к заключению и исполнение договоров по
40
осуществлению деятельности в рамках компетенции. В том числе, но, не
ограничиваясь договорами на выполнение работ по устранению
несоответствий, исследованию несоответствующей продукции, проведение
экспертиз и организация оплаты исполнителям по указанным договорам за
выполненные работы.
- Ведение делопроизводства и учет рабочего времени в соответствии с
установленным в Обществе порядком. Создание, использование и хранение
информационных активов.
- Соблюдение правил промышленной безопасности, требований охраны
труда, производственной санитарии, противопожарной защиты.
- Выполнение мероприятий системы гражданской обороны и Единой
государственной системы предупреждения и ликвидации чрезвычайных
ситуаций.
- Инициирование обучения и повышения квалификации персонала
Управления.
- Обеспечение своевременного получения разрешительных и
подтверждающих документов, связанных с функциональной деятельностью
Управления.
- Участие в формировании и исполнении бюджета ДУКиТР. Участие в
текущем и перспективном планировании смет расходов ДУКиТР.
В процессе осуществления своих функций Управление взаимодействует
со всеми подразделениями Общества и сторонними лицами (юридическими и
физическими) в пределах своей компетенции.
В подчинении линейных руководителей находятся руководители
функциональных подразделений, которые, в свою очередь, руководят своими
функциональными подразделениями (отдел главного механика, отдел по охране
труда и безопасности, отдел кадров, производственно-экономический отдел,
диспетчерская служба и т.д.).
Проанализировав представленную организационную структуру
предприятия, можно отметить положительные и негативные моменты.
41
К достоинствам применяемой на предприятии структурной схемы
управления относятся:
- правильное делегирование полномочий линейными руководителями;
- построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической
лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному
руководителю;
- создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста
сотрудников.
К основному недостатку применяемой на предприятии структурной
схемы управления можно отнести тот факт, что скоординированных действий
различных дирекций возможна только на уровне генерального директора и его
аппарата.
Для успешного функционирования такого предприятия, как АО
«Силовые машины» необходимо уделять особое внимание Дирекции по
качеству и контролю бизнес-процессов.
В Обществе сертифицирована Единая Система Менеджмента Качества
(СМК), базирующаяся на требованиях стандарта ИСО 9001:2008
12
-
универсального международного стандарта, содержащего общие требования к
системе управления организацией.
Необходимым фактором успешного функционирования СМК является
вовлеченность работников, их участие в деятельности по построению и
улучшению Системы.
Эффект от внедрения единой СМК:
- улучшение качества продукции и повышение производительности труда;
- стимулирование сотрудников к качественной и бездефектной работе;
- снижение издержек;
- получение преимуществ при участии в тендерах;
12
Федеральный закон «О техническом регулировании» от 27.12.2002 N 184-ФЗ [принят Государственной
Думой 15 декабря 2002 года офиц. текст: по состоянию на 16 ноября 2019 г. /"Собрание законодательства РФ",
30.12.2002, N 52 (ч. 1), - 5140 с.
42
- обеспечение соответствующей подготовки персонала, сокращение
времени на адаптацию новых сотрудников.
Рисунок 7. Система менеджмента качества АО «Силовые машины»
Приведенная на рисунке 2.3 модель СМК основана на процессном
подходе, означающем дифференциацию всей деятельности организации на
отдельные взаимосогласованные процессы и постоянный контроль над ними и
выпускаемой продукцией в соответствии с принятой общей стратегией
предприятия.
2.3 Анализ системы менеджмента качества на примере Дирекции по системам
автоматики энергетических машин АО «Силовые машины»
Дирекция по системам автоматики энергетических машин является
самостоятельным структурным подразделением АО «Силовые машины».
43
Дирекция создается и ликвидируется приказом Генерального директора.
Дирекция была создана на основании приказа Генерального директора от
01.06.2016 №116 с учетом изменений, внесенных приказами Генерального
директора от 28.10.10 № 321 и от 14.02.11 № 33. Дирекция находится в
непосредственном подчинении Генерального конструктора - Технического
директора ЛМЗ.
Финансирование деятельности Дирекции осуществляется в соответствии
с бюджетом, утверждаемым в Обществе.
Дирекцией руководит заместитель генерального конструктора - директор
по системам автоматики энергетических машин, который назначается на
должность и освобождается от нее в соответствии с принятым в Обществе
порядком.
На должность Директора назначается кандидат:
- имеющий высшее профессиональное (техническое) образование;
- имеющий стаж работы в области систем автоматики энергетических
машин не менее пяти лет, в должности руководителя - не менее трех лет;
- обладающий знаниями в области общей теории менеджмента,
управления конкурентоспособностью высокотехнологичной продукции,
управления инновациями, передового отечественного, зарубежного опыта
разработки систем автоматики энергетических машин и умеющий их
применять.
Распределение обязанностей между работниками Дирекции осуществляет
Директор.
В своей деятельности работники Дирекции руководствуются:
- действующим законодательством РФ, нормативными актами и другими
руководящими материалами, изданными в его развитие;
- уставом Общества и Положениями о заводах «Электросила» и «ЛМЗ»;
- локальными нормативными актами Общества;
- документами системы менеджмента качества (далее - СМК) Общества;
- положением об управлении совершенствования бизнес-процессов и
44
системы менеджмента качества.
Обязанности, права и ответственность работников Дирекции
устанавливаются в должностных инструкциях.
Делопроизводство в Дирекции ведется централизованно сотрудником
Дирекции, назначаемым ответственным за ведение делопроизводства. В своей
работе назначенное лицо, ответственное за ведение делопроизводства,
руководствуется СТО-СМК4.2-4 «ДОУ. Инструкция по делопроизводству».
Задачами Дирекции являются:
- Достижение Целей в области качества, установленных руководством
Общества.
- Разработка технической политики Общества в области систем
автоматики энергетических машин, вспомогательного оборудования для этих
систем, АСУ ТП, систем технической диагностики, систем защит для паровых,
газовых и гидравлических агрегатов, систем технологического контроля
энергетического оборудования, систем возбуждения энергетических машин,
пусковых устройств газотурбинных установок, электропривода и комплектных
устройств, электрических аппаратов, а также организация работ по
обеспечению практической реализации данной технической политики.
- Повышение конкурентоспособности продукции, поставляемой
Обществом путем внедрения прогрессивных технологий в области систем
автоматики энергетических машин.
- Исполнение проектов в части разработки и внедрения систем
автоматики энергетических машин при поставке основного энергетического
оборудования, а также его модернизации.
- Определение перспективных направлений НИОКР по системам
автоматики энергетических машин.
Структура Дирекции по системам автоматики и энергетических машин.
Структуру и штатную численность Дирекции утверждает Генеральный
директор, исходя из условий и особенностей деятельности структурных
подразделений.