16
управленческих систем с применением элементов стратегического
управления, положили точку отсчета качественно нового этапа его развития.
Необходимо отметить также, что одной из важнейших положительных
черт развития в России стратегического управления персоналом стало то, что
уже с начала 90-х годов работники организации перестали рассматриваться
как в плановой экономике в качестве «издержек», которые необходимо
сокращать. На смену такому подходу вместе с развитием рыночных
институтов пришло осознание важности развития человеческих ресурсов как
основы движения фирмы вперед. Вместо традиционного отдела кадров в
компаниях стали появляться отделы управления человеческими ресурсами,
выполняющие наряду с традиционными функциями (подбор и отбор
кандидатов на организационные вакансии, ведение личных дел сотрудников,
составление графиков отпусков) еще и специфические, такие как развитие,
выявление потенциала, его развитие, формирование резерва и т.п [2, c. 79].
Отличия обычной, функциональной службы отдела кадров (ОК) от
отдела стратегического Управления человеческими ресурсами (УЧР) можно
увидеть Таблице 2[16, c. 66].
Таблица 2
Сравнение ОК и УЧР по важнейшим характеристикам
Характеристики
ОК
УЧР
Ответственные лица
Менеджеры и
специалисты по
персоналу
Топ-менеджеры и
линейные менеджеры
Принципы организации
Формально
определенные роли
Гибкие роли
Снизу вверх
Децентрализация
Трудовые отношения
Коллективные
Низкое доверие
Индивидуальные
Высокое доверие
Цели кадровой
политики
Административная
эффективность -
Минимизация
издержек
Адаптивная рабочая
сила
Максимальная
полезность
Сравнение двух видов кадровых служб наглядным образом
демонстрирует различие в подходах к управлению персоналом. Отдел
17
кадров, как служба в основном занимается текущей деятельностью (подбор,
отбор сотрудников, ведение кадровой документации, проведение аттестации
и проверок), часто запаздывает в своих реакциях во времени, владеет только
свершившимися фактами и информацией, отдел же управления
человеческими ресурсами ориентирует всю деятельность по управлению
персоналом на будущее, превентивно распознает проблемы и реагирует на
них.
Анализируя концепции управления персоналом, можно обобщить
подходы к управлению персоналом, выделив два полюса роли человека в
общественном производстве:
- человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской,
человеческой) — важный элемент процесса производства и управления;
- человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями,
отношениями — главный субъект управления.
В современном подходе управление персоналом включает:
- планирование потребности в квалифицированных сотрудниках;
- составление штатного расписания и подготовка должностных
инструкций;
- подбор персонала и формирование коллектива сотрудников;
- анализ качества работы и контроль;
- разработка программ профессиональной подготовки и повышения
квалификации;
- аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки;
- мотивация: заработная плата, премии, льготы, продвижения по
службе.
В Таблице 3 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса
управления персоналом [10,c.56].
18
Таблица 3
Этапы процесса управления персоналом
Наименование этапа
Основные задачи этапа
Определение потребности
в персонале
Планирование качественной потребности в
персонале.
Выбор методов расчета количественной
потребности в персонале.
Обеспечение потребности
в персонале
Планирование количественной потребности в
персонале
Получение и анализ маркетинговой (в области
персонала) информации. Разработка и
использование инструментария обеспечения
потребности в персонале. Отбор персонала, его
деловая оценка
Мотивация результатов
труда и поведения
персонала
Управление содержанием и процессом
мотивации трудового поведения. Управление
конфликтами. Использование монетарных
побудительных систем: оплата труда, участие
персонала в прибылях и в капитале предприя-
тия. Использование немонетарных
побудительных систем: групповая организация
и социальные коммуникации, стиль и методы
руководства, регулирование рабочего времени
Обеспечение процесса
управления персоналом
Правовое регулирование трудовых
взаимоотношений. Учет и статистика персонала.
Информирование коллектива и внешних
организаций по кадровым вопросам. Разработка
кадровой политики
Определение содержания и результатов труда
на рабочих местах.
Использование персонала
Производственная социализация. Введение пер-
сонала, его адаптация в процессе трудовой
деятельности. Упорядочение рабочих мест.
Обеспечение безопасности труда.
Высвобождение персонала
Развитие персонала
Планирование и реализация карьеры и
служебных перемещений. Организация и
проведение обучения
При определении круга задач по управлению персоналом специалисты
условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К
основным относятся практически все перечисленные в Таблице 3.
19
К дополнительным следует отнести задачи, которые могут
выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое
распорядительство по ним осуществляют внешние подразделения.
Служба управления персоналом может выполнять свои задачи
следующими способами [16, c.95]:
- оказание консультативной помощи линейным руководителям;
- разработка и реализация совместно с линейными руководителями
решений и кадровых мероприятий;
- собственные управленческие полномочия по выполнению
соответствующих мероприятий.
Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод,
что важнейшей задачей управления персоналом является обеспечение
соответствия качественных и количественных характеристик персонала
целям организации. Под качественными характеристиками персонала
следует понимать: способности; мотивации; свойства [19, c.61].
Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на
макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов
управления производительным трудом становится одним из главных
препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.
Вместе с тем, как показывает практика, сущность, содержание и
функциональные свойства управления персоналом как составной
организационной частью управленческого процесса существенно
расширились и углубились.
В развитии функциональных особенностей управления персоналом в
системе современного менеджмента проявляются следующие достаточно
устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы [28, c.46]:
- выделение практически всех функциональных направлений,
охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности
фирм;
20
- широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм,
работающих с организациями на договорной, интеграционной основе;
- делегирование полномочий и ответственности по выполнению
функций управления персоналом линейным руководителям подразделений с
одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;
- интернационализация управления персоналом, выражающаяся в
развитии международных контактов в деятельности специализированных
кадровых подразделений предприятий, государственных органов,
информационных служб и формирование на этой основе единой
международной «школы» управления персоналом.
Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о
высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры
управления в деятельности фирм[12, c. 294].
1.3. Подходы к оценке эффективности управления персоналом
организации
Рассматривая вопрос об оценке эффективности управления
персоналом, следует отметить, что в последние годы работа по этой тематике
проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными. В
частности, исследования в этой области проводятся в ряде научно-
исследовательских институтов и вузов: НИИ труда, ВНИИПИ труда в
строительстве, Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова,
Государственной академии управления им. С. Орджоникидзе, Московском,
Санкт-Петербургском, Нижегородском университетах, Санкт-Петербургском
финансово-экономическом институте и других организациях.
Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при
меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить,
насколько система управления персоналом эффективна, необходимо
выработать методику оценки, позволяющую определить действительную
21
ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые
места и дать рекомендации для ее улучшения [27, c. 38].
Нельзя не согласится с Дж. М. Иванцевичем и А. А. Лобановым
определившим, что «оценка эффективности управления персоналом - это
систематический, четко формализованный процесс, направленный на
измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности
управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового
периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия» [13, c. 89].
Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде
всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их
профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики,
медицинские и психологические параметры, производительность и
новаторская активность.
Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз
управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами
процесса управления и своими результатами способна побуждать
руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка
обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.
Также следует заметить, что при оценке эффективности управления
персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная
эффективность системы управления персоналом может быть определена
только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это
средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом
по результатам работы всей организации.
Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость оценки
эффективности управления персоналом для того, чтобы:
-улучшить функционирование управления персоналом через
обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо
прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;
22
- определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего
звена на эффективность управления персоналом;
- помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело
достижения целей организации [14, c. 130].
Оценка эффективности управления персоналом может выступать
мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для
этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком
соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков,
наконец, ее действительный психологический смысл.
Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно
затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с
применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих
из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо
сопоставимы на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт
большинства российских компаний, конкуренция, высокий уровень
инфляции, подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки
эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться
вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые
методики для оценки эффективности управления персоналом.
Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления
персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую
оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность
конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или
особенности исполнителей.
При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад
управления персоналом в эффективность производства, сколько
качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель
(эффективность на уровне организации в целом) трансформируется во
множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность
23
отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора,
обучения и т. д.
Такой подход, в частности, мы видим у А. Бравермана и А. Саулина,
для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они
предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления
персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один
интегральный показатель.
Шекшня С. В. оценку эффективности управления персоналом
предлагает осуществлять несколькими методами:
- оценка достижения целей;
- метод оценки компетенций;
- оценка мотивации;
- изучение статистики человеческих ресурсов;
- оценка издержек [9, c. 204].
Эффективность функционирования системы управления персоналом
определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление
персоналом эффективно настолько? насколько успешно персонал
организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним
целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его
руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему
характеристиках.
В этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что
«деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее
собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит
конечный результат труда всего коллектива, в котором органически
соединены результаты труда и руководителя и исполнителей» [11, c. 93]. В
своих рассуждениях А. И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует
сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом.
Правда не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя
24
без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко
не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт.
Но в настоящее время для многих российских организаций, к
сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать
систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать
эффективность управления персоналом с помощью специально созданных
для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время,
затраченное на профессиональное обучение, и др.
Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное
представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся
далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее
никакого влияния. «Взятые в отрыве от общих целей развития эти,
потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы
управления персоналом»[11, c. 132].
Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта
последствий управленческой деятельности представляет довольно большой
интерес. В научной литературе по данному вопросу представлены
следующие критерии эффективности управления персоналом (рис.4 ).
Рис. 4.Критерии эффективности управления персоналом
25
Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не
подменяя собой все прочие. Синк Д. С. считает, что «независимо от размера,
типа или вида конкретной организационной системы критерии
эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и
директоров...»[15, c. 88].
Другими словами, эти критерии могут быть использованы
применительно к оценке эффективности любого производственного
коллектива. «Итог жизнедеятельности коллектива - его эффективность,
отражающая степень эффективности руководства им» [15, c. 95].
Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то
предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три
группы: количественные, качественные (или описательные) и
комбинированные (или промежуточные) .
К количественным методам оценки относятся: балльный,
коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений,
система графического профиля, метод «эксперимента» и т. д. К
качественным (описательным) методам относятся: система устных и
письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический
методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов
являются метод стимулирующих оценок, группировки работников,
тестирование.
Наибольшее распространение получили количественные методы
оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и
балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются
объективность, независимость от личного отношения экспертов к
специалисту, возможности формализации результатов, сравнения
параметров, систематизации результатов и использования математических
методов.
В качестве методологического подхода представляется целесообразной
оценка эффективности на трех различных уровнях: