64
- выбор объективных критериев и, соответственно, показателей оценки,
определяющих эффективность, результативность труда работников;
- необходимость повышения достоверности данных, используемых на
практике, для оценки персонала;
- сложность выбора наиболее подходящего метода для оценки
работника;
- оптимизация применяемых методов оценки с точки зрения
соотношения затрат на процедуру оценки и полученных результатов;
- правильное определение субъекта оценки, группы экспертов с целью
уменьшения субъективизма в результатах оценки;
- учет уровня квалификации сотрудника, проводящего оценку;
- нерегулярность проведения оценочных процедур;
- преодоление сопротивления персонала процедурам оценки и
аттестации;
- нарушение связи между результатами оценки и последующими
управленческими решениями, связанными с ротацией, продвижением,
обучением персонала, с системами вознаграждений.
Полагается, для выработки целенаправленной политики в сфере оценки
персонала следует активно разрабатывать элементы системы оценки в
теоретическом и прикладном аспекте с учетом специфики конкретной
организации, в режиме постоянного мониторинга использовать такие методы
исследования, как анализ данных по итогам оценки, наблюдение, проведение
социологического исследования. В этой связи далее предлагаются рекомендации
по совершенствованию системы оценки персонала современной
фармацевтической компании на основе инновационных методов.
Краткие выводы по главе 2
1. ООО «Нита-Фарм» имеет достаточно сложную, но четкую структуру. В
компании представлена линейно-функциональная организационная структура
управления, она как раз характерна для предприятий такого плана, как ООО
«Нита-Фарм».
65
2. Основные характеристики системы работы с персоналом отдела продаж
в головном офисе компании «Нита-Фарм» позволяют говорить о том, что в целом
в компании на достаточно высоком уровне организована руководящая
деятельность составом работников компании. Тем не менее, в последние годы
наблюдается некоторая текучесть кадров, что негативно сказывается на
результативности деятельности отдела продаж. В связи с тем, процедуры оценки
персонала отмечаются как ключевые системные элементы в части многих
организационных вопросов по организации кадровой деятельности – прием в
штат компании, сокращение и увольнение, карьерный рост сотрудников и
поощрительные мероприятия, санкции, реорганизация.
3. Целенаправленно разработанные элементы, которые составляют основу
системы оценки персонала как в теоретическом, так и в практическом аспекте,
должны иметь специфические особенности, характерные для конкретной
организации. Для регулярного мониторинга результативности применения
данных элементов оценки персонала, необходимо применение таких
исследовательских методов, как анализ полученных в результате проведения
оценки данных о развитии персонала, дальнейшее наблюдение, а также имеют
место быть социологические опросы, анкетирование и тестирование. В этой
связи далее предлагаются рекомендации по совершенствованию системы оценки
персонала современной фармацевтической компании на основе инновационных
методов.
66
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы
оценки персонала современной фармацевтической компании на основе
инновационных методов
3.1. Мероприятия, направленные на повышение эффективности
системы оценки персонала на основе инновационных методов
Полагается, что разработка системы оценки персонала организации с
использованием инновационных методов оценивания создаст условия для более
эффективного отбора кандидатов для работы в «ООО «Нита-Фарм» и
дальнейшего рационального распределения их функционала. В этой связи в
кадровую деятельность ОО «Нита-Фарм» предлагается внедрение такого
комплексного инновационного метода управления персоналом, как Assessment
Center, который включает определенные мероприятия, направленные на
повышение эффективности системы оценки персонала.
Актуальность применения именно данного метода в компании «Нита-
Фарм» связана с тем, что метод Assessment Center в мировой практике
управления человеческими ресурсами считается наиболее точным и
эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников,
особенно управленцев.
Центр оценки – инструмент, который необходимо применять во многих
сферах управления персоналом «Нита-Фарм», в частности, при найме, в
обучении, мотивации и, разумеется, при оценке персонала, за счет своей
комплексности и сложности. Поэтому для «Нита-Фарм» предлагается именно
Assessment Center с различными направлениями повышения эффективности
управления персоналом.
В связи с тем, что оценка профессионализма персонала невозможно без его
предварительного развития и обучения, метод Assessment Center обладает
множественным преимущественным рядом перед другими управленческими
методами эффективного менеджмента в системе работы с персоналом. Когда
персонал участвует в Центре оценки, он приобретает не только знания, но и
67
определенный опыт и навыки. В том контексте, что мнение экспертов Центра
оценки является приоритетным, и, как правило, с ним соглашаются не только
сотрудники, но руководство, у сотрудников появляется желание самопознания и
самоорганизации, саморазвития и самосовершенствования, перед ними
возникает потребность в объективной оценке их знаний, умений и навыков, т.к.
уровня их профессионализма. Важно отметить, что в тех случаях, когда
Assessment Center выполняет задачи обучения и развития сотрудников
организации, то речь идет уже о Центре оценки, но и о Центре развития
Developmental Center.
В связи с тем, что сфера Assessment Center находится в тесной взаимосвязи
с оценкой и обучением персонала, то для «Нита-Фарм» такой центр будет
актуален еще и по той причине, что он создаст условия для комплексного и
эффективного формирования кадрового резерва. Немаловажное значение для
«Нита-Фарм» Assessment Center имеет в контексте формирования рабочих групп
для развития персонала посредством метода team-building. В рамках этого
метода применяются специально разработанные упражнения, цель которых
состоит в сплочении команды персонала, развитие специальных компетенций и
профессиональных навыков. В основе метода лежит командное взаимодействие
участников, основанное на развитии коммуникативных навыков и повышении
уровня доверия друг к другу.
Еще одной причиной, по которой именно Assessment Center
представляется актуальным методом оценки персонала в ООО «Нита-Фарм»
является мотивация персонала. Здесь важно рассмотреть два аспекта. Во-первых,
в системе Assessment Center нет необходимости проведения аттестации для всего
персонала, итоговой целью которой является награда или поощрение за
профессионализм или успешно проделанную работу. Во-вторых, организация
может создавать условия для дополнительного вознаграждения сотрудников,
которые в ходе Assessment Center получили успешную оценку с большим
развивающим потенциалом.
68
Таким образом, предполагается, что для ООО «Нита-Фарм» Assessment
Center может преследовать, в отличие от других методов управления и оценки
персонала, несколько целей:
1) оценка персонала;
2) принятие решений (метод мозговой атаки);
3) центр оценки (или деловая игра как его часть) как тренинг
профессиональных и личных качеств сотрудников;
4) центр оценки как элемент построения или сплочения команды;
5) мотивация сотрудников;
6) формирование и обучения кадрового резерва организации.
Далее представлены мероприятия, направленные на повышение
эффективности управления персоналом «Нита-Фарм» на примере отдела продаж
головного офиса в Саратове.
Первое направление. Оценка персонала.
Полагается, в этом вопросе именно оценка деятельности работников имеет
большое значение, в частности, аттестация (оценка знаний) и система контроля
и оценки работы каждого сотрудника. В этой связи, предлагается активное
использование метода аттестационного письменного теста и валидации.
Метод аттестационного письменного теста предлагается использовать в
виде заполнения сотрудниками письменного тест-бланка с вопросами,
имеющими варианты ответов. Тест должен содержать вопросы, которые
разделены на 3 группы: необходимые, достаточные и профессиональные знания
выше среднего уровня.
После прохождения аттестационного письменного теста все сотрудники
проходят валидацию. То есть, происходит практическая оценка работы каждого
сотрудника в реальном времени. Валидацию проводит менеджер по персоналу,
и выглядит она следующим образом: в бланке перечислены реальные моменты
работы (например, для менеджера по работе с клиентами – телефонный заказ,
дозаказы, помощь в выборе строительного материала); менеджер производит
оценку работы сотрудника в реальном времени, заполняя этот бланк.
69
В результате прохождения аттестации менеджерам по персоналу
необходимо составить квалификационный рейтинг персонала и список тем, по
которым необходимо организовать проведение мастер-классов или тренингов.
Для оценки профессионализма персонала «Нита-Фарм» в контексте
Assessment Center предлагается применение таких методов, как:
1) регулярные короткие брифинги перед началом рабочего дня для
разъяснений или напоминаний об особенностях определенных пунктов
должностных инструкций;
2) регулярные короткие тренинги по оттачиванию профессионального
мастерства сотрудников;
3) регулярные короткие тематические собрания по решению
организационных вопросов;
4) метод «таинственный покупатель»;
5) разработка и внедрение в практику применения для каждого
сотрудника реально выполнимых должностных инструкций;
6) контроль знаний сотрудников, представляемый им не как стремление
руководства компании выявить промахи в профессиональных знаниях
работников, а как элемент конструирования корпоративной программы,
способствующий развитию сотрудников;
7) разработка системы начисления положительных баллов в результате
проведения контроля знаний с целью поощрения сотрудников, набравших
большее количество баллов;
8) разработка системы начисления штрафных санкций в результате
проведения ежемесячного контроля реализации должностных инструкций с
целью стимулирования сотрудников, к которым были применены штрафные
санкции, к качественной профессиональной деятельности.
Полагается, что данные рекомендации могут успешно совершенствовать
систему управления персоналом в части оценки деятельности персонала.
Второе направление. Обучение персонала.
70
Для этого направления характерно, что директора и менеджеры по
персоналу должны таким образом выстраивать свою профессиональную
деятельность, направленную на обучение всего персонала компании, чтобы
сотрудники были максимально заинтересованы в предлагаемом им обучении.
Такая позиция директорского состава и менеджеров позволит создать условия
для повышения эффективности системы обучения, предлагаемой в рамках
Assessment Center. С целью повышения мотивации персонала к непрерывному
обучению и самообучению в компании должны быть разработаны специальные
методы, позволяющие на индивидуальном уровне заинтересовать каждого
работника. В качестве основных методов мотивации персонала ООО «Нита-
Фарм» на обучение предлагается использование следующих мероприятий.
1. Внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового
сотрудника.
Проведенное исследование показало, что на каждого сотрудника компании
при приеме на работу составляется план обучения, в котором отражено, какие
знания, умения и навыки должен получить сотрудник в ходе прохождения
обучения. Полагая, что этого недостаточно, предлагается расширить план
обучения до программы ориентации и адаптации сотрудника, которая должна
выдаваться каждому сотруднику при его приеме на работу. Такая программа
должна включать в себя: условия прохождения периода, форму оценки
результатов его прохождения, а также варианты перспектив сотрудника после
его прохождения в зависимости от результатов, которые были показаны им.
2. Внедрение системы наставничества и стажерства.
Каждого нового сотрудника необходимо «прикреплять» к опытному
наставнику, которые в течение периода адаптации всему его обучает и
«запускает в работу». Наставничество рекомендуется также связывать с
программой ориентации и адаптации новичков.
3. Ежедневные короткие (10-20 мин.) тренинги для менеджеров по работе
с клиентами, которые проводить утром в момент началом работы, пока клиенты
71
еще не начали посещать офис, мини-тренинги. Цель каждого мини-тренинга –
повышение качества обслуживания.
4. Ежеквартальные обучающие тренинги для менеджеров по работе с
клиентами с целью совершенствования их компетенции и увеличения
количества продаж.
5. Создание и поддержка кадрового резерва.
Здесь предлагается использование системы наставничества, и суть
создания кадрового резерва такова. По объявлению набираются внешние люди,
обучаются какое-то время в компании с помощью наставника, и после «выпуска»
им выдается документ, по которому они могут устроиться в компанию при
наличии свободных рабочих мест. При этом кандидатам выдается свидетельство
о прохождении обучения. Психология человека устроена таким образом, что при
необходимости, он всегда предпочитает уже знакомую обстановку, и в
рассматриваемом контексте о такой обстановке ему будет напоминать
полученный им документ, свидетельствующий о том, что человек состоит в
кадровом резерве престижной компании. В крайнем случае, он станет гостем
предприятия. Необходимо вести реестр кандидатов и их контактов, которые
получают такие свидетельства.
6. Использование наглядных пособий-стендов, тематика которых должна
быть связана со стандартами обслуживания клиентов и других элементов,
которые характерны для различных категорий персонала.
Полагается, что приведенные выше рекомендации позволят
оптимизировать процедуры обучения, повышения квалификации персонала, а
также в целом его развития.
Третье направление. Оптимизация управления персоналом в области
мотивации и стимулирования.
Здесь предлагается ряд простых рекомендаций, которые можно разделить
на две группы: нематериальные и материальные.
Относительно нематериальных методов стимулирования мотивации
работников, предлагаются простые, но важные методы.
72
1. Подведение итогов работы. Итоги работы необходимо бы подводить
еженедельно, при этом эффективнее это делать персонифицировано, так как
достижения каждого работника в дальнейшем будут также служить основанием
для поощрений (или наказаний).
2. Разработка и внедрение «Этического кодекса». При подведении итогов
работы за неделю нарушения Этического кодекса рекомендовано фиксировать,
а в отдельных случаях рассматривать как чрезвычайное происшествие.
3. Поощрение и стимулирование инновационных предложений
персонала. Очень многие аспекты работы не охватываются вниманием
руководства. Простой персонал видит множество нюансов, и когда руководство
с удовольствием принимает предложения и пожелания к условиям работы от
персонала, это повышает лояльность персонала к организации.
4. Регулярные встречи директора или менеджера с персоналом. Можно
предложить следующие варианты реализации данного метода:
- периодические совместные завтраки или ужины;
- это и тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за
чашечкой кофе»;
- это и проводимые на регулярной основе встречи с представителями
подразделений компании. Представители заранее собирают вопросы о и
пожелания от персонала, которые необходимо обсудить с директором. Данный
метод будет достаточно эффективным в части информированности
руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими
способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать
внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже
непроизводственного характера.
5. Ежемесячный опрос персонала, проводимый анонимно по заранее
разработанной анкете, вопросы которой будут включать в себя условия и
содержания работы, оценка руководства и др.
6. Использование внутренней разрядной сетки. Предлагается разработать
систему разрядов и закрепить ее в «Положении о разрядах». Самое основное, это
73
то, что система разрядов должна обеспечивать перспективы карьерного роста.
Разработка такой системы и ее внедрение в систему управления персоналом
целесообразно сочетать с разъяснениями персоналу, что чем выше
квалификационный уровень работника, тем выше его цена на рынке труда.
Нематериальные методы стимулирования мотивации обязательно должны
использоваться совместно с материальными. Это объясняется тем, что без
материальных методов они не будут носить эффективный характер. Полагается,
в применении материальных методов мотивации работников имеет важность не
сам размер величины поощрений, а процесс организации их «зарабатывания». В
этой связи предлагаются следующие рекомендации.
1. Конкурсы.
С целью повышения мотивации и лояльности со стороны персонала к ООО
«Нита-Фарм» рекомендуется 2-3 раза в год проводить тематические конкурсы
среди персонала. Для повышения конкурсной конкуренции и дополнительного
азарта можно приглашать участников из других фармацевтических компаний.
Рекомендуется также поощрять сотрудников, которые участвуют в конкурсах,
независимо от результата, например, приглашать участников на совместный
ужин за счет заведения, подарки или же небольшой «накопительный» в течение
года денежный бонус.
2. Заключение недельных договоров с контактным персоналом. Смысл
следующий: на основе статистики работы ООО «Нита-Фарм» высчитывается
средняя за неделю величина вклада в выручку, например, менеджера по работе с
клиентами. После этого устанавливается недельный план выручки. В
большинстве случаев план выше среднего примерно на 10-15%. План
пересматривается раз в месяц. С каждым менеджером по работе с клиентами
подписывается договор, что если по итогам недели он не выполняет, скажем,
70% от плана, то он штрафуется. Если в пределах 70-80%, то выплачивается
фиксированная заработная плата, а если выше 80%, то выплачивается премия.
Подобная практика, как мы полагаем, позволит не только стимулировать к
работе, но и увеличить выручку коммерческой организации.