54
Согласно ст. 91 ТК РФ, нормальная продолжительность рабочего времени
работников на предприятиях, в учреждениях, организациях не может превышать
40 часов в неделю, что неукоснительно соблюдается руководством компании
1
.
При анализе трудового коллектива отдела продаж офиса «Нита-Фарм» в
Саратове было установлено, что за несколько лет количество работников
практически не изменялось. Текучесть кадров характеризуется как небольшая,
но все же она присутствует. В основном, текучесть наблюдается за прошедшие
2 года. В таблице 9 представлены данные о текучести персонала отдела продаж
офиса компании «Нита-Фарм» в Саратове за прошедшие три квартала работы.
Таблица 9 – Данные о текучести персонала отдела продаж офиса компании
«Нита-Фарм» в Саратове
Должности
Численность, чел.
IV кварт.
2017 г.
I кварт.
2018 г.
II кварт.
2018 г.
Персонал, всего:
26
20
28
Директор по продажам (руководитель отдела)
1
1
1
Заместитель директора по продажам
1
1
1
Секретарь (офис-менеджер)
1
1
1
Юрист
2
2
2
Финансовый менеджер
1
1
1
Экономист
1
1
1
Бухгалтер
1
1
1
Менеджер по городским продажам
3
2
4
Менеджер по региональным продажам
4
2
4
Менеджер по ключевым клиентам
2
2
2
Торговый представитель (город)
5
3
5
Торговый представитель (регион)
4
3
5
Анализируя данные, представленные в таблице 8, отмечается, что за
несколько месяцев работы численность персонала отдела продаж офиса «Нита-
Фарм» сначала сократилась, а затем увеличилась на 8 человек, то есть выросла
на 40%. В IV квартале 2017 г. наблюдалась нехватка двух сотрудников: одного
менеджера по городским продажам и одного регионального торгового
представителя, оба из которых были уволены по собственному желанию в начале
декабря. В январе 2018 г. эта цифра увеличилась до 8 чел.: 6 сотрудников также
1
Официальный интернет-портал правовой информации, 11.10.2018.
55
были уволены по собственному желанию. Это еще один менеджер по городским
продажам, два менеджера по региональным продажам, два городских и один
региональный торговый представитель. Во втором квартале 2018 г. все вновь
появившиеся вакансии были заполнены новыми сотрудниками, поэтому на
сегодняшний день штат отдела продаж снова является укомплектованным.
Осуществив анализ ежемесячных отчетов по высвобождению персонала
головного офиса продаж «Нита-Фарм» за 2017-2018 гг., было выявлено, что
наибольшая текучесть персонала наблюдается среди торговых представителей.
На основании изучения годового отчета также было установлено, что основная
масса работников, в т.ч. торговых представителей, уволилась спустя 5-7 лет
работы в компании.
Таким образом, основные характеристики системы работы с персоналом
отдела продаж в головном офисе компании «Нита-Фарм» позволяют говорить о
том, что в целом в компании на достаточно высоком уровне организована
руководящая деятельность составом работников компании. Тем не менее, в
последние годы наблюдается некоторая текучесть кадров, что негативно
сказывается на результативности деятельности отдела продаж. Поэтому
процедуры оценки персонала отмечаются как ключевые системные элементы в
части многих организационных вопросов по организации кадровой деятельности
– прием в штат компании, сокращение и увольнение, карьерный рост
сотрудников и поощрительные мероприятия, санкции, реорганизация. В этой
связи далее осуществляется исследование эффективности оценочных процедур
деятельности персонала с использованием инновационных методов.
2.3. Оценка эффективности оценочных процедур деятельности
персонала компании
Большинство компаний предпочитает комплексный подход к оценке
персонала, основывающийся и на оценке результатов деятельности работника, и
56
на оценке компетенций (заслуг) персонала. Так, согласно Положению о
проведении оценки и аттестации персонала в 2018 г., в ООО «Нита-Фарм»
оценка проводится по двум направлениям:
1) результативность работника за отчетный период;
2) уровень развития компетенций
1
.
Результативность работника – это степень и качество выполнения задач,
поставленных перед работником на отчетный период. Результативность
оценивается по конкретным измеримым критериям: объем, качество и
соблюдение сроков выполнения задачи. Уровень развития компетенций
определяется на основе корпоративной модели компетенций, описывающей
рабочее поведение на основе суммы оценок поведенческих индикаторов
(проявлений). В свою очередь поведенческие индикаторы оцениваются по
следующей шкале:
4 – работник всегда так поступает / ведет себя так;
3 – работник часто так поступает;
2 – работник иногда так поступает или так себя ведет;
1 – работник никогда так не поступает или очень редко.
Оценка уровня развития компетенций работников, у которых нет
подчиненных, проводится по общим компетенциям корпоративной модели
компетенций компании «Нита-Фарм». Руководители (и работники, у которых
есть подчиненные) в дополнение к общим компетенциям оцениваются также по
управленческим компетенциям.
Далее приведена оценка аттестации рабочих мест на 2017 и 2018 гг.
Данные представлены в таблице 10.
1
Положение о проведении оценки и аттестации персонала в 2018 г. в ООО «Нита-Фарм».
57
Таблица 10 – Данные по итогам аттестации на 2017 и 2018 г. в ООО «Нита-Фарм»
Показатели
2017
2018
ИТОГО, %
Человек
Удельный
вес, %
Человек
Удельный
вес, %
Число работников, прошедших
процедуру аттестации, всего
120
34%
210
60%
330
94%
из них: соответствуют занимаемой
должности
102
85%
168
80%
270
82%
не соответствуют занимаемой
должности
6
5%
17
8%
23
7%
соответствуют занимаемой
должности с условием последующей
переаттестации в течение года
12
10%
25
12%
37
11%
Исходя из данных, приведенных в таблице 5, можно сделать вывод, что в
ООО «Нита-Фарм» аттестацию прошла и соответствует занимаемой должности
основная часть работников, что составляет 82%. Это позволяет говорить о том,
что деятельность ООО «Нита-Фарм» в настоящее время организовывается на
профессиональном уровне.
Далее был произведен анализ персонала компании в России на примере
офиса продаж в Саратове: его документационных материалов о работе с
персоналом в рамках направления «Продажи». Также использовался метод
тестирования персонала.
Эффективность системы оценки во многом зависит от организации ее
проведения. В схеме проведения оценки персонала ООО «Нита-Фарм» можно
отметить следующие этапы:
1. Выявление потребности организации в оценке персонала.
2. Определение целей оценки.
3. Определение объекта оценки в зависимости от целей.
4. Выявление критериев и показателей, наиболее точно отражающих
достижение цели оценки.
5. Выбор наиболее подходящих методов оценки персонала.
6. Подготовительный этап проведения процедуры оценки.
7. Основной этап проведения оценки.
8. Завершающий этап проведения оценки.
58
При этом следует отметить, что на четвертом этапе привлекаются
профессионалы в данной сфере. На пятом этапе происходит коррекция
критериев и показателей, выявленных ранее с учетом требований объективности,
достоверности, степени затратности результатов оценки. На шестом этапе
разрабатывается нормативная база (соответствующие положения, регламенты)
или совершенствуются при необходимости уже имеющиеся документы, а также
происходит информирование персонала о предстоящей процедуре оценки. На
седьмом этапе подводятся итоги, на основании которых принимают
управленческие решения в зависимости от целей оценки.
В ООО «Нита-Фарм» после первых пяти универсальных этапов
непосредственно процедура оценки предполагает следующую детализацию.
I. Подготовка к оценке. При подготовке к оценке руководитель отдела по
работе с персоналом или работник, ответственный за процедуру оценки, должен
провести ряд мероприятий:
1) сформировать план-график оценки, в котором должны быть описаны
порядок, сроки и ответственные за проведение оценки;
2) утвердить у директора план-график оценки;
3) довести план-график до всех участников оценки;
4) провести информационные и обучающие мероприятия по принципам
оценки;
5) организовать передачу участникам оценки электронных оценочных
форм (анкет).
II. Общие собрания подразделений. Каждый руководитель структурного
подразделения проводит общую встречу со всеми подчиненными для
разъяснения целей, задач, правил и процедуры оценки. Сотрудники отдела по
работе с персоналом присутствуют в обязательном порядке на данных встречах.
III. Самооценка работника. До беседы с руководителем оцениваемый
работник анализирует и оценивает результаты собственной деятельности за
отчетный период и проявление компетенций. Свои оценки работник фиксирует
59
в анкете (электронной оценочной форме) и пересылает ее оценивающему
руководителю по электронной почте.
IV. Оценка работника руководителем. Оценивающий руководитель
анализирует результаты деятельности оцениваемого работника и его уровень
проявления компетенций, опираясь:
- на результаты работы сотрудника (качество выполнения поставленных
задач);
- самооценку работника;
- свои наблюдения за рабочим поведением работника в течение
отчетного периода;
- на отзывы о деятельности оцениваемого работника от работников
смежных подразделений,
- внутренних и внешних клиентов.
Руководитель заполняет электронную оценочную форму работника,
распечатывает ее для использования в оценочной беседе, планирует время для
проведения индивидуальных бесед с подчиненными.
V. Оценочная беседа. Дает возможность не только подвести итоги, но и
понять:
- насколько точно сотрудник понимает свои задачи, нет ли
коммуникационных «провалов» между ним и руководителем;
- правильно ли видит сотрудник свое место в рабочем процессе всего
подразделения, свою роль;
- как сотрудник оценивает работу со своим руководителем, на какую
поддержку рассчитывает, в чем испытывает потребность;
- каковы ожидания работника в области развития и карьерного роста;
- каким образом понимает работник свою роль в решении задач, стоящих
перед подразделением.
Работники отдела по работе с персоналом являются участниками процесса
оценки, осуществляют постоянный мониторинг качества проводимых
оценочных бесед и при необходимости лично участвуют в них. Критически
60
важным является личное участие работников отдела по работе с персоналом в
сложных случаях, например при несогласии работника с выставленной оценкой
руководителя, при наличии известного работникам отдела по работе с
персоналом и не разрешенного на момент оценки конфликта между
руководителем и оцениваемым работником.
Оценивающий руководитель определяет время проведения интервью с
оцениваемыми работниками в рамках утвержденного плана-графика оценки. Во
время подготовки к беседе руководителю рекомендуется проанализировать
анкету, заполненную подчиненным, наметить план беседы и ее примерный
регламент, составить перечень вопросов, которые должны быть затронуты в ходе
беседы, продумать объем информации, которую необходимо предоставить
работнику. В процессе оценки руководитель призван дать обратную связь
подчиненному. В равной степени это означает, что подчиненный также призван
дать обратную связь руководителю и всей компании как работодателю в целом.
Оценочная беседа руководителя и подчиненного состоит из следующих
этапов:
1. Установление контакта, создание нужной атмосферы во время
оценочной беседы. Руководителю необходимо создать атмосферу,
располагающую к открытому конструктивному диалогу с работником, в том
числе подтвердить, что работник в любой момент беседы может задавать
интересующие вопросы. Руководитель обозначает работнику цели и план
оценочной беседы, сообщает, что будет являться ее результатом.
2. Обсуждение поставленных оценок. На этом этапе руководитель,
опираясь на конкретные факты и примеры, дает работнику оценку его
результативности и рекомендации по повышению эффективности его работы.
Руководитель обсуждает с работником факторы, способствующие или
мешающие достижению работником успешных результатов.
3. Оценки должны быть аргументированы и основываться на конкретном
поведении сотрудника, конкретных поступках. При этом не рекомендуется
вступать в длительные пререкания по поводу истолкования того или иного
61
случая – обсуждать надо не факты, а оценки, факты являются лишь
иллюстрациями к поведению.
4. Обсуждение профессиональных и карьерных планов работника,
выявление потребностей работника в обучении и развитии. Составление
индивидуального плана развития.
По итогам оценочной беседы руководителю не рекомендуется давать
подчиненному поспешных обещаний или гарантий, касающихся его карьерного,
профессионального роста, мотивации.
5. Постановка работнику ключевых задач на следующий отчетный
период (минимум на 6 месяцев), определение измеримых показателей
выполнения (объем, срок, качество). Обсуждение возможных путей, методов и
средств решения этих задач. В дальнейшем по результатам полугодовой
корректировки целей ключевые задачи или показатели их выполнения могут
быть скорректированы. Во время оценочной беседы возможно присутствие
вышестоящего руководителя и (или) руководителя отдела по работе с
персоналом.
VI. Присвоение и согласование категории. По результатам оценки
работнику присваивается категория (в соответствии с Положением о ежегодной
оценке работников ООО «Нита-Фарм»), которая формируется автоматически в
электронных оценочных формах на основе выставленных непосредственным
руководителем оценок по результативности и компетенциям. Оценивающий
руководитель имеет право рекомендовать присвоить оцениваемому работнику
категорию, отличную от расчетной. Итоговая категория является основанием для
принятия управленческих решений по результатам оценки.
VII. Подведение общих итогов оценки. В результате процедуры оценки
оформляются следующие документы: оценочные формы, индивидуальные
планы развития работников. Отдел по развитию персонала организует сбор,
обработку и анализ результатов оценки на основании заполненных оценочных
форм участниками оценки и готовит сводный отчет по итогам оценки, знакомит
с отчетом директора и управленческую команду. Руководитель отдела по
62
развитию персонала готовит предложения по управленческим решениям по
итогам оценки для дальнейшего согласования решений с директором.
Руководитель подразделения доводит до каждого работника своего
подразделения результаты оценки в формате личной встречи.
В рамках данного этапа происходит формирование индивидуального плана
развития оцениваемого работника. По итогам оценки, в составе оценочной
формы составляется индивидуальный план развития на год, который учитывает
мероприятия, направленные на развитие корпоративных компетенций и
улучшение профессиональных навыков и, как следствие, будущих результатов
работы.
Информация, полученная в ходе проведения процедуры оценки, является
строго конфиденциальной и может быть доступна только директору компании,
непосредственному руководителю, начальнику отдела по развитию персонала,
менеджеру по развитию персонала, ответственному за организацию и
проведение процедуры оценки.
Рассмотрев опыт организации проведения оценки персонала ООО «Нита-
Фарм, необходимо отметить, что реализация процедуры оценки и аттестации
персонала в исследуемой компании осуществляется по универсальной схеме
оценки, с учетом специфики подхода к аттестации персонала в организации.
Несмотря на то, что система оценки персонала в ООО «Нита-Фарм»
предусматривает устаревший метод, тем не менее, усовершенствованный, он в
достаточной мере дает необходимый руководству результат.
В коммерческих структурах используемые методы оценки, сроки, этапы
проведения аттестации для определенных категорий персонала определяются
руководством организации, основываясь на положениях Трудового кодекса РФ.
В процессе оценки и аттестации можно проводить оценку потенциала
работника, оценку возможностей профессионально-должностного продвижения
работника или зачисления его в резерв. Для оценки потенциала работника
необходимо, как полагается, определить круг его интересов, выявить карьерные
63
предпочтения, определить степень соответствия его качеств требованиям
планируемой должности, установить потребность в обучении.
В целом, говоря о проблемах в организации аттестации, важно отметить,
что некоторые руководители проводят аттестацию, чтобы избавиться от
конкретного работника, ставшего вдруг неугодным. При этом его реальные
результаты труда не учитываются, т.к. цель – увольнение.
Каждый работодатель должен помнить, что решение проблемы с
субъективным отношением к человеку подобным образом – противозаконно.
Другим вариантом неправомерного поведения является следующий:
незадолго до процедуры работнику дают задание, которое он не сможет
выполнить, потому что оно невыполнимо изначально, так как не соответствует
квалификации сотрудника. Чтобы не допустить таких нарушений, члены
комиссии должны убедиться в том, что работники реально могу выполнить
порученное задание.
Есть и другие виды нарушений, выявив которые, итоги аттестации можно
оспорить:
- нарушение сроков проведения;
- нарушение сроков уведомления сотрудников о проведении аттестации;
- работник не был ознакомлен с результатами;
- проверяли работника, принадлежащего к категории не подлежащих
аттестации лиц;
- был нарушен порядок проведения самой процедуры;
- в комиссии не было специалистов из той отрасли, в которой компания
ведет свою деятельность.
Опираясь на практику судов, можно говорить о том, что «фиктивная»
аттестация не позволит недобросовестному руководителю избавиться от
надоевшего работника. Требования закона необходимо соблюдать.
Подводя итог, необходимо отметить, что совершенствование
организационных аспектов оценки персонала является актуальной и достаточно
непростой задачей в виду ряда существующих в этой области проблем: