67
дни рождения в кругу коллег одного или нескольких отделов.
Проведенный анализ административного персонала выявил, что
степень удовлетворенности у работников управленческого звена отличается
от степени удовлетворения рабочих, занятых в производстве (Рисунок 6).
Из рисунка видно, что административного персонала,
удовлетворенного своей работой больше неудовлетворенного почти в 2 раза,
в отличие от рабочих, степень удовлетворенных и неудовлетворенных
которых практически равна. Однако, несмотря на более позитивные
результаты анализа и в этой группе персонала есть задачи, над которыми
следует работать.
Рис.6. Степень удовлетворенности административного персонала
В данной группе, как и в группе рабочих, персоналу не ясна или не
известна миссия компании - только пятерым работникам миссия компании
близка и понятна.
Отсутствие четко сформулированной миссии и цели компании не
позволяет качественно организовать работу на предприятии, ибо, когда
каждый человек на предприятии не осознает важность своей работы,
предприятию труднее выполнять планы по производству, продажам,
развитию производственных мощностей.
Другой задачей для решения является осуществление возможности
68
обучения и развития персонала. На предприятии ООО «Billur COM» меньше
половины работников административного персонала имеют возможность
развития и обучения. Удовлетворение потребности в обучении и развитии
является подтверждением для человека, что именно его труд и знания
полезны и необходимы компании.
Так же не все работники считают, что работают на современном и
перспективном предприятии. Эта ситуация ухудшается тем, что не всегда
мнение работника учитывается руководителем. В совокупности эти
проблемы в будущем могут создать негативную мотивацию, то есть
работники, видя, что в насущных рабочих вопросах
возможны альтернативные варианты решения не будут проявлять
инициативу, в связи с тем, что их вклад не будет должным образом оценен
руководителем.
Работник, позиционирующий результат своего труда, как серьезный
вклад в развитие любимого предприятия и любимого дела, за равную
заработную плату принесет больше пользы предприятию своим энтузиазмом,
нежели наемник, работающий только ради денег.
С другой стороны, не смотря на то, что работники не считают ООО
«Billur COM» перспективным, они считают его стабильным.
Выводы по 2 главе:
В дополнении к проведенному анализу степени удовлетворенности
рабочих, занятых на производстве, и административного персонала
рассмотрены ответы каждого из работников предприятия. В ходе
рассмотрения были выявленные некоторые зависимости степени
удовлетворения и возрастом работников.
Если рассматривать ответы работников предприятия в целом, то
можно сказать, что положительные ответы (58%) преобладают
над отрицательными ответами (42%). Учитывая непростую экономическую
ситуацию на рынке России в недавнем прошлом, когда все ресурсы
69
предприятия были нацелены на выживание, это достаточно позитивные
результаты отношения к предприятию.
В ходе анализа выявлено, что на предприятии в штате находиться
больше мужчин (69%), чем женщин (31%); рабочих больше
административного персонала; по возрастному составу преобладает группа
45- 58 лет (42%).
Основным способом мотивации на предприятии является материальное
стимулирование в виде выплаты заработных плат в зависимости от стажа и
опыта работ и премий за выполненную работу.
Для выявления и проблем способов мотивации было решено провести
анкетирование всего персонала предприятия. Была разработана анкета,
состоящая из 14 вопросов, на которые необходимо было ответить «да» или
«нет». В зависимости от количества положительных и отрицательных
ответов на вопросы анкеты были сделаны выводы о наличии проблем,
которые необходимо решить и степени удовлетворенности работой на
предприятии.
Таким образом, было определено, что рабочие на предприятии менее
удовлетворены работой, чем административный персонал, а значит и
основную работу необходимо проводить именно с рабочими.
В ходе анализа предприятия ООО «Billur COM» были выявлены как
недостатки в системе стимулирования и мотивации труда, так и
положительные моменты.
Недостатки системы мотивации и стимулирования труда:
1. Самым очевидным и явным недостатком является отсутствие
четко сформулированной миссии и цели организации;
2. На предприятии почти полностью отсутствует социальное
стимулирование - работники предприятия за качественно выполненную
работу получают только денежное вознаграждение;
3. Заработная плата рабочих, занятых на производстве, заметно
ниже, чем заработная плата административного персонала;
70
4. Отсутствие работы с кадровым резервом и развитием персонала;
Однако, не смотря на наличие недостатков в системе мотивации и
стимулирования труда персонала, есть и положительные моменты:
1. Дружный коллектив - работники предприятия часто общаются
вне рабочего времени, у них есть хорошие друзья коллеги, часто отмечаются
разнообразные праздники в рабочих коллективах;
2. Работники предприятия достаточно лояльны к предприятию и
считают его стабильным в плане развития;
3. С увеличением количества проработанных лет на предприятии,
работники получают возможность первоочередного выбора времени выхода
в оплачиваемый отпуск.
На основании вышеизложенного можно сказать, что предложения по
совершенствованию мотивации стимулирования труда коллектива будут в
основном касаться социально психологических и административно
распорядительных методов мотивации коллектива.
71
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ
ТОРГОВЛИ ООО «BILLUR COM»
3.1 Проблемы системы мотивации деятельности труда персонала в
организации ООО «Billur COM»
В подтверждение расчетов о низкой заработной плате как факторе
высокой текучести персонала па предприятии, сотрудникам предприятия
было предложен письменный опрос (приложение Ж).
Анализ ответов сотрудников дал следующие результаты:
- уровень заработной платы не удовлетворяет 99% опрошенных;
- социальными льготами довольны 60%;
- возможность карьерного роста видят 80%;
- престижность копании - 83% опрошенных удовлетворяет (несмотря
на малый размер организации);
- возможность проявить инициативу и интересная работа – 78% и 83%
соответственно сотрудники оценивают удовлетворительно;
- похвала, признание результатов работы – не довольны 66%
работников.
Налицо следующие факторы, которые необходимо ставить во главу
угла при разработке системы мотивации в ООО «Billur COM»:
1) уровень заработной платы;
2) социальные льготы;
3) «недохваленность» персонала.
Таким образом, на практике воздействие на мотивацию персонала
является сложной задачей, при решении которой может возникнуть ряд
проблем:
- потребностная сфера человека – это динамичное образование.
72
Потребности и мотивы могут различаться не только от человека к
человеку, но и от ситуации к ситуации. При этом со временем не только
может меняться сила отдельных потребностей, на смену одним потребностям
могут приходить другие;
- мотивация работника, его отношение к делу зависит не только от его
потребностей, но и от того, как он себя чувствует, какое у него настроение;
- мотивация по-разному выражается в поведении. Один человек с
сильной потребностью в безопасности может действовать осторожно и
избегать ответственности на работе из-за страха провалиться, другой человек
с такой же сильной потребностью в безопасности может использовать любую
возможность для повышения уровня своей ответственности из-за страха
потерять работу, опасаясь, что его могут оценить как плохого или ненужного
работника;
- разные люди по-разному реагируют на препятствия на пути
удовлетворения одной и той же потребности. Один работник, встретив
препятствие, расстроится (или обрадуется) и прекратит работу, а другой –
удвоит свои усилия;
- многие руководители не готовы к тому, что именно на них лежит
ответственность за обеспечение высокой мотивации у своих подчиненных.
Так, руководитель может раздражаться на тех подчиненных, которые
проявляют низкое рвение в работе, отсутствие заинтересованности в
конечных результатах труда и работы всего подразделения, ничего не делая,
чтобы изменить эту ситуацию.
Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию
своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие
потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать
уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в
достижении высоких рабочих результатов. Однако, как показывает опыт
работы в российских организациях разного типа, сложившаяся практика
работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих
73
руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных
результатах.
Среди этих препятствий наиболее типичными являются:
- низкая заработная плата;
- плохая связь системы материального стимулирования и рабочих
результатов;
- неудовлетворительные условия труда;
- плохие возможности обучения и повышения квалификации
- низкий уровень доверия к руководству;
- недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в
планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами,
несвоевременный ремонт оборудования);
- сложившаяся практика управления, ориентированная больше на
контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование
заинтересованного отношения к делу;
- равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала,
отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу;
преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации
порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего
руководства, иногда идущие в разрез с интересами организации.
Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути
формирования высокой мотивации персонала возможно лишь в масштабах
всей организации, однако недоверие к руководству, недостатки в
организации труда или равнодушие к интересам работников по силам
отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного
подразделения (магазина).
Для совершенствования действующей в компании ООО «Billur COM»
системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть
проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы
на следующие вопросы:
74
- определение основных категорий работников, работающих в
организации, на которых должна быть ориентирована система
стимулирования;
- что именно является основным результатом работы каждой из
выделенных категорий
- удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций
установленным требованиям;
- насколько полно работники информированы о том, каких результатов
работы ожидает от них организация (руководство);
- есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к
сотрудникам со стороны организации;
- какие методы оценки рабочих результатов используются в
организации для оценки основных категорий работников;
- как реализуется контроль за выполнением работниками порученной
работы;
- какие формы материального и нематериального стимулирования
используются в организации;
- какие недостатки имеются в действующей в организации системе
стимулирования.
Для такой оценки, возможно, использовать следующие методы:
- анализ эффективности действующей в организации системы
материального стимулирования;
- анализ эффективности действующих в организации мер
нематериального стимулирования труда;
- опросы, интервью с сотрудниками организации;
- оценка рабочих показателей персонала;
- наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к
работе;
- оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской
дисциплины различных категорий персонала;
75
- оценка степени приверженности работников своей организации и ее
целям;
- экспертные оценки.
Для более глубокого анализа могут быть использованы также анализ
документов и ряд вспомогательных инструментов.
Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для
руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового
поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе
подразделений и организации в целом. В настоящее время для подавляющего
числа организаций нетипично оценивать степень эффективности тех
мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со
стороны руководителей. Успешное воздействие на трудовую мотивацию
персонала невозможно без регулярной обратной связи в виде оценки этих
воздействий.
Для оценки эффективности системы мотивации работников ООО
«Billur COM», нами был проведен анализ оппортунизма работников
и руководства, так как по результатам исследования, определив уровень
оппортунизма, мы постарались дать реальную оценку существующей
системы мотивации на предприятии.
Анализ оппортунизма работников и руководства в ООО «Billur COM»
был проведен с помощью анкетирования. Всего было опрошено 21 человек,
из них 15 человек — работники организации; 6 человек — администрация
работодателя. Нами выделено 3 блока:1 блок — причинный, 2 блок —
условия труда, 3 блок — уровень оппортунизма.
Проанализировав данные с помощью корреляционно —
регрессионного анализа, мы получили:[25,c.560]
(2)
Уровень оппортунизма на предприятии составляет: 38,62/50,32= 0,767.
76
Согласно проведенным исследованиям наибольший оппортунизм
характерен для работников предприятия ООО «Billur COM».
В соответствии с миссией предприятия одной из целей отдела кадров
является объективная оценка результатов деятельности каждого работника
для поддержания эффективной мотивации его труда, которая выполняется
в результате достижения подцелей:
1. учет и наем персонала;
2. организация трудовых отношений;
3. обеспечение нормальных условий труда;
4. мотивация и стимулирование персонала;
5. обеспечение развития персонала.
Изобразим причинно-следственную связь с помощью диаграммы
Исикавы: отобразим подцели, достижение, которых обеспечивает
реализацию главной цели анализируемого подразделения.
Выделим группу подцелей 1 уровня, которые могут влиять на
достижение одной из главной цели отдела кадров, в частности на подцели:
«Организация трудовых отношений выполнено», «Обеспечение нормальных
условий труда выполнено», «Мотивация и стимулирование персонала
выполнено», «Обеспечение развития персонала выполнено».
Далее каждую из составляющих разделим на подцели 2 уровня (рис. 7).
В качестве рекомендаций можем предложить руководству предприятия
обратить внимание на следующие моменты:
- необходимо улучшить систему поощрений, так как она
оказывает большое влияние на желание работать у сотрудников, а также на
их карьерный рост;
- субъективное (несправедливое) отношение между начальником
и подчиненным в значительной мере влияет на желание работать
у сотрудников, а также, по их мнению, это основная проблема
в несправедливой оплате труда;