22
при длинном плече планирования.
Рис. 1. График реализации товара с учётом принципов объёмно-
календарного планирования
Источник: Бауэрсокс Дональд Дж. и Клосс Дейвид Дж. Логистика:
интегрированная цепь поставок. 2-е изд./ пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-
Бизнес»
Задачей при разработке стандарта MRP было повышение
эффективности управления запасами для удовлетворения текущего
спроса. В стандарте MRP потребность в запасе формировалась на основе
плана-графика продаж или потребления, сформированного с
использованием принципов, заложенных в стандарте MPS. Пример
плана продаж по шагам планирования приведён на рис. 2.
Формируется потребность в запасах, необходимых для
выполнения плана продаж. При неиспользовании принципов объёмно-
календарного планирования для гарантированного выполнения плана
продаж и максимального удовлетворения спроса компании необходимо
сформировать запас на начало планового периода в объёме
запланированных продаж. [24]
Различия в запасах, необходимых для того, чтобы обеспечить
выполнение плана продаж без использования принципов объёмно
200
300
400
500
1 2 3
шаги планирования
Количество товара (ед.)
23
календарного планирования и для выполнения плана продаж в
соответствии с тем, что изображён на рис. 2, приведены на рис. 3.
Рис. 2. Пример плана продаж с распределением по шагам планирования
в течение месяца
Источник: Бауэрсокс Дональд Дж. и Клосс Дейвид Дж. Логистика:
интегрированная цепь поставок. 2-е изд./ пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-
Бизнес»
Как можно заметить на графике, приведённом рис. 3, текущий
запас, необходимый для выполнения плана продаж без использования
принципов стандарта объёмно-календарного планирования MPS,
гораздо выше запаса, необходимого для выполнения плана продаж,
формируемого с использование принципов этого стандарта. [22, с. 23]
Решение об использовании принципов объёмно-календарного
планирования чаще всего оптимально.
Методы управления запасами условно делят на реактивные,
плановые и адаптивные. Реактивный подход отличается тем, что
основан на вытягивании товара рыночным спросом. Для эффективной и
корректной работы реактивных методов ключевым условием является
короткий период исполнения заказов поставщиком. Плановый подход
базируется на поставке товара на рынок в соответствии с прогнозом
320
240
440
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
1 2 3
шаги планирования
Количество товара (ед.)
24
спроса на него и прогнозом запаса этого товара на рынке. [2, с. 259]
Адаптивные системы управления запасами сочетают плюсы реактивной
и плановой логики. Их уникальное свойство заключается в способности
приспосабливаться к изменениям условий и стратегии. [2, с. 272]
Рис. 3. Потребность в запасе для выполнения плана продаж
Источник: Бауэрсокс Дональд Дж. и Клосс Дейвид Дж. Логистика:
интегрированная цепь поставок. 2-е изд./ пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-
Бизнес»
В качестве примера реактивных методов управления запасами
можно привести, например, стратегию пополнения запасов по
статистике истечения запасов (SIC) с расчётом точки заказа. «Точка
заказа» ‒ это запас товара, при достижении которого формируется заказ
в объёме, зафиксированном в договоре поставки. [2, с. 242]
Стратегия управления запасами SIC при расчёте точки перезаказа
проиллюстрирована на рис. 4.
Другим примером реактивного метода можно считать стратегию
EOQ, которую иногда называют «формулой Вилсона» (Уилсона).
Принятая модель EOQ является частным случаем модели Харриса, в
которую введены дополнительные ограничения. Модель Харриса-
Уилсона часто не позволяет торговым компаниям эффективно управлять
1000
320
240
440
-1200
-1000
-800
-600
-400
-200
0
1 2 3
Объем необходимого запаса
(ед.)
Шаги планирования
без MPS
c MPS
25
запасами при длительном плече поставки. [2, с. 264]
Рис. 4. Стратегия управления запасами SIC с расчётом точки перезаказа
Источник: Бауэрсокс Дональд Дж. и Клосс Дейвид Дж. Логистика:
интегрированная цепь поставок. 2-е изд./ пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-
Бизнес»
Для работы на длинном плече поставок либо длинном плече
исполнения заказа более эффективными являются плановые или
адаптивные стратегии управления запасами. [2, с. 266] В этом случае
актуальными являются стратегии с использованием плановых методов
управления запасами, которые подразумевают формирование прогноза
спроса. [2, с. 263] Под прогнозом спроса понимается определение
количества товара, которое будет востребовано потребителями и
клиентами в будущем в течение определённого времени. [19, с. 18]
Стратегия “Just in time” имеет в основе не отсутствие запасов, а
идею отсутствия непродуктивных затрат. [22, с. 41] Это подразумевает
наличие запаса лишь для удовлетворения запланированной потребности
или спроса, без формирования страховых запасов. [19, с. 266]
Иллюстрация спроса и запасов для его удовлетворения при
использовании стратегии “Just in time” приведена на рис. 5.
Применение этой стратегии торговыми предприятиями в общем
случае не оптимально, из-за наличия в деятельности торговых компаний
неопределённости в спросе и, при длинном сроке поставок, ‒ в
Запас
(ед.)
Страховой запас
Точка перезаказа
26
поставках, что требует формирования страховых запасов для повышения
надёжности цепи поставок и системы управления запасами в ней. Эта
стратегия может применяться при формировании запаса для
удовлетворения потребности в некритичных товарах (с невысоким
спросом), ассортиментных товаров ‒ на период между поставками.
Рис. 5. График спроса и запасов для его удовлетворения при
использовании стратегии JIT
Источник: Бауэрсокс Дональд Дж. и Клосс Дейвид Дж. Логистика:
интегрированная цепь поставок. 2-е изд./ пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-
Бизнес»
Принципы объёмно-календарного планирования целесообразно
использовать вместе с выбором стратегии управления запасами и
формированием запаса для удовлетворения спроса и формированием
страхового запаса для повышения надёжности системы управления
запасами в цепи поставок, позволяющие учесть сезонность и значимые
неопределённости. [19, с. 266]
Стратегии управления запасами выбираются для конкретного
товара, исходя из особенностей спроса на товар и характеристик
товарного потока, им формируемого. Формирование запаса для
удовлетворения потребности требует определения объёма этого самого
спроса, ‒ прогнозирования.
320
240
440
320
240
440
-600
-400
-200
0
200
400
600
1 2 3
План запасов
План потребления
27
Прогнозирование производится с использованием математических
моделей, использованием мнения экспертов или смешанными методами.
[23, с. 67] Необходимо учитывать, что увеличение количества факторов
при прогнозировании увеличивает количество ограничений модели.
Относительно простые модели имеют меньше ограничений по степеням
свободы, ‒ по числу переменных, влияющих на прогноз. [23, с. 95]
Выбор модели прогнозирования, стратегии управления запасами
оптимально осуществлять в соответствии с особенностями спроса на
товар и характеристиками его потока.
Выбор модели прогнозирования осуществляется с учётом качества
прогноза, которое она позволяет получить для этого товара. Аналогично
определяются параметры модели. Под качеством прогноза понимается
точность, которая оценивается ретроспективно. [23, с. 96]
Методы расчёта страховых запасов выбираются в соответствии с
теми видами неопределённости и рисками, а также «ценой ошибки»,
которые присущи данному товару.
Методы расчёта страхового запаса обычно основаны на
использовании подходов математической статистики и теории
вероятности. При неопределённости исполнения заказа поставщиком и
сроке доставки, страховой запас принято рассчитывать по формуле:
Страховой Запас = λ* σ
Т
, (2)
где
λ – средняя интенсивность спроса в единицах товара в день;
σ
Т
– среднеквадратичное отклонение в сроках поставки,
рассчитываемое по формуле
σ
Т
n
ТТ
n
i
i
1
2
)(
, (3)
28
где
n – количество анализируемых поставок;
– среднее время поставки;
T
i
– время, которое заняла i-я поставка.
Страховой запас, необходимый для повышения надёжности при
неопределённости в спросе принято рассчитывать как
среднеквадратическое отклонение в продажах.
σ
v
n
VV
n
i
i
1
2
)(
, (4)
где
n – количество анализируемых месяцев;
– средний объём продаж за рассматриваемый период;
V
i
– объём продаж в i-м месяце.
Для повышения уровня удовлетворения спроса наиболее важных
товарных позиций, наиболее весомо участвующих в формировании
выручки и прибыли, можно использовать не σ
t
или σ
v
, а 1,5σ
v
либо 1.5
σ
t
, ‒ это позволит защититься от неопределённости примерно 95%
событий. [2, с. 252]
При одновременном наличии неопределённостей в спросе и в
поставках можно использовать следующую формулу определения
потребности в страховом запасе:
Страховой запас =
????
????
????
????, (5)
где
– средний срок исполнения заказа поставщиком или средний
срок поставки;
σ
v
– среднеквадратичное отклонение дневного объёма продаж
данного товара;
29
– средний объём продаж в день;
σ
t
– среднеквадратичное отклонение в сроке исполнения заказа
поставщиком или среднем сроке поставки. [19, с. 226]
Для общего случая описанные методы можно принять за рабочие,
хотя существуют более точные и корректные методы оценки рисков и
расчёта страховых запасов, необходимых для их покрытия. [22, с. 116]
Насколько весомо товары участвуют в формировании выручки и
прибыли можно определить с помощью ABC-анализа, основанном на
правиле Парето. [19, с. 100]
Итоги по параграфу:
Важнейшим аспектом управления запасами является организация
процесса управления запасами в компании, которая позволит компании
повысить эффективность и надёжность управления товарным потоком.
Стратегии управления запасами и распределения формируются
так, чтобы добиться максимальной эффективности деятельности.
При управлении запасами ключевыми задачами являются: выбор
оптимальной стратегии управления запасами, закупками, стратегии
распределения товара, метода расчёта страховых запасов, ‒ под
которыми понимаются правила принятия соответствующих решений.
Далее рассмотрим подходы и способы оценки эффективности
управления запасами торгового предприятия.
1.3 Оценка эффективности управления запасами
торгового предприятия
Эффективность управления запасами можно оценивать с
использованием нескольких подходов:
1. Сравнение с внешними показателями, ‒ под ними понимаются
показатели сторонних компаний: компаний, имеющих схожие процессы.
2. Сравнение с внутренними показателями, ‒ показателями между
30
подразделениями, сравнение показателей за разные периоды.
3. Сравнение с плановыми или нормативными показателями, ‒
требует расчёта нормативных или плановых значений.
4. Сравнение с параметрами оптимального потока, ‒ с теми
показателями, которые были бы достигнуты, если бы компания
поддерживала «оптимальный поток».
Эти показатели определяются после ретроспективного
проектирования (моделирования) оптимального материального потока
за период. [36]
Эффективность функционирования организационных систем
можно оценивать с использованием экономических параметров. Важно
определить показатели, которые необходимо использовать в компании
на данном этапе её развития, определить их приоритетность, поскольку
использовать все возможные показатели будет неэффективно.
Теоретически для оценки эффективности можно рассчитывать
комплекс совокупных затрат и сравнивать полученный результат с тем,
который был получен в прошлом, но это требует значительных
трудозатрат.[30] Кроме того, состав показателей, используемых при
расчёте совокупных затрат, может отличаться при расчёте разными
специалистами даже в рамках одной компании. [26]
Часто достаточно провести анализ по относительно небольшой
части показателей. Набор конкретных показателей определяется
текущими целями компании на данном этапе её развития. [19, с. 562]
Одним из показателей является оценка устойчивости системы
управления запасами в цепях поставок. [33] Например, уровень
удовлетворения спроса может быть определён отношением
фактического объёма продаж к оценке бездефицитного спроса,
проведённого тем или иным способом.[36]
Другим показателем является характеристика оборачиваемости
31
запасов. Она позволяет оценить эффективность решения задач
формирования необходимых и достаточных запасов. Также позволяет
оценить оптимальность затрат на содержание запасов и определяет
сколько раз запас был за отчётный период использован. [2, с. 506]
КО =
Объем потребления
/
Средний дневной запас
, (6)
где
КО – коэффициент оборачиваемости;
Объем потребления – количество единиц измерения данного
материала, продукции и т.п. за период;
Средний дневной запас – средний запас в единицах измерения
данного материала, продукции и т.п. за период.
Соответственно
1
/
КО
= период оборота запаса, (7)
Аналогичным образом оценивается коэффициент оборачиваемости
запасов сети. [36]
При использовании другого варианта определения
оборачиваемости вводятся параметры:
Период оборота партии (ОП) – время от момента поступления
партии на склад до момента использования/ отпуска потребителю
последней единицы анализируемой номенклатурной позиции из этой
партии.
Период реализации/ использования партии (ПРП) – время от
начала реализации/ от первого отпуска клиенту, потребителю или в
производство первой единицы из этой партии до момента
использования/ отпуска потребителю последней единицы
анализируемой номенклатурной позиции из этой партии.
Их соотношение:
КО =
ОП
/
ПРП
, (8)
Будет характеризовать, насколько партия по данной продукции,