42
указанный выше коэффициент применяется вне зависимости от
ликвидности товара.[43, 44]
Оценка критичности или важности товара используется только
при формировании заказа «сверх возможностей» подразделения –
дивизиона:
– по бюджету закупок;
– по ёмкости транспортной партии.
При превышении бюджета или объёма транспортной партии, из
потребности в первую очередь исключаются наименее критичные
товары ‒ группы «С» – по прибыли и по выручке.
Объём заказа определяется по стандартной формуле:
Заказ = К * ПП – (ЗФ – ПосП + ПНП), (10)
где
К – «нормативный запас»
2
в зависимости от дивизиона, составляет
от 1,3 до 2. Чаще – 1,5; [42, 43]
ПП – планируемые продажи (потребность) на месяц;
ЗФ – запас на момент формирования;
ПосП – планируемые поступления;
ПНП – продажи до начала периода планирования.
Контролируется наличие необходимого товара на складе
дивизиона. Заказ корректируется.
При поступлении импортной поставки в малом количестве филиал
получает дефицитный (наиболее ходовой) товар «согласно квоте» ‒
пропорционально доле в совокупных продажах. [43, 44]
Заказы формируются «контейнер-поставщик». [45]
При формировании заказа на оборудование возможно
объединение поставок от разных поставщиков.
Объединение заказов «заказ-поставщик» происходит в случаях:
2
Страховой запас + потребность/ план продаж на месяц
43
1. Для разных дивизионов при «срочном» заказе ниже
транспортной партии. Срочность обуславливается возникшим
дефицитом по факту возникновения, реже – прогнозируемым
дефицитом.
2. Заказе «под клиента» – неполная транспортная партия.
При недостаточности заказа до полной транспортной партии
(контейнера) возможно:
3. Объединение с другим дивизионом по заказу у данного
поставщика – очень редко, поскольку «требует согласования между
дивизионами».
4. Увеличение заказа на «наиболее ходовые позиции».
При заказе сверх транспортной партии из заказа исключаются
наименее ходовые позиции. [45]
После формирования заказа производится контроль денежных
средств в бюджете, выделенных на закупку дивизиона, – коммерческим
и генеральным директором дивизиона, а также исполнительным
директором ООО «Стратег». [42, 43]
При их недостаточности рассматриваются 2 варианта:
– перераспределение – возможности перемещения с дивизиона;
– объединение с другим дивизионом;
– отказ от поставки заказа – чаще перенос на более поздний срок.
Отказ от поставки/ перенос заказа возможен при:
– отсутствии свободных средств, – исчерпании бюджета закупок;
– избытке запасов товара.
Также причиной отказа от закупки может быть что минимальная
партия поставки данного товара избыточна для дивизиона. [45]
Заказ после формирования поступает коммерческому и
генеральному директорам дивизиона, которые утверждают либо
корректируют его.
44
После этого заказ «подтверждается» и поступает на утверждение
исполнительного директора ООО «Стратег».
Заказ после формирования и утверждения вносится в
корпоративную информационную систему (КИС). ООО «Стратег»
использует «1С» v8.2.
После размещения заказа в КИС с ним начинает работу менеджер
отдела закупок, который работает с данной товарной группой. [45]
Договоры с поставщиками являются рамочными и предназначены
для предоставления при таможенном оформлении поставок. В договорах
не предусмотрена ответственность поставщиков за сроки исполнения
заявок и за качество поставляемой продукции. За небольшим
исключением (по оборудованию) договоры, заключённые с
поставщиками, не содержат объёмов и графиков поставки в адрес ООО
«Стратег».
Менеджер отдела закупок распечатывает заказ, и при
необходимости уточняет по отдельным позициям.
Расписываются платежи по заказу (график/ суммы), в том числе:
– график оплат поставщику за товар – по условиям оплаты;
– таможенные платежи;
– фрахтовые и транспортные платежи;
– оплат экспедиторов и СВХ.
И предоставляется в бухгалтерию на согласование. Получает
одобрение или корректировку (по срокам) бухгалтерии/ фин. службы по
платежам, визу фин. директора.
Заказ переводится на английский язык и направляется поставщику.
Заказ может быть направлен поставщику напрямую либо через
представительство в Шанхае (например, по оборудованию либо
запасным частям).
Периодически возникает ситуация, когда менеджер отдела закупок
45
не размещает заказ у поставщика, ожидая очередного заказа от
дивизионов, «чтобы разместить 2-3 заказа разом». Это приводит к
задержкам поставок из-за более позднего (относительно сроков,
определённых при планировании) размещения заявок, поступивших
своевременно.
Поставщик сообщает о возможной дате отгрузки, возможной
номенклатуре и количестве.
Поставщика уведомляют о «желательном» экспедиторе, с которым
планируется перевозка, чтобы поставщик букировал контейнер. Если
поставщик указывает на невозможность отгрузки (например,
оборудования), выбирается «альтернативный поставщик» аналогичного
товара. Согласование с филиалом/ дивизионом альтернативной поставки
не проводится, в основном, ‒ согласование по оборудованию.
Поставщик уведомляет о начале производства.
Отгрузка осуществляется поставщиком по мере выхода продукции
из производства. Номенклатура и комплектность поставки относительно
заявки дивизиона выдерживается не всегда.
Отклонения в комплектности в компании не анализируются. «По
ощущениям» составляют от 3% до 15% (по различным дивизионам
«ощущения» различаются).
Экспедитор присылает фрахтовый инвойс к оплате.
Поставщик присылает инвойс и коносамент, на основании
которых менеджер отдела закупок готовит документы к таможенному
оформлению.
При изменении состояния заявки менеджер отдела закупок вносит
изменения состояния в журнал операций по заказу. Чаще с опозданием.
После таможенного оформления менеджер отдела закупок
оформляет поступление на соответствующий виртуальный склад и
«приходует» поставку «по направлению». При поставке не на склад
46
Владивостока менеджер приходует поставку на соответствующий
виртуальный склад «СВХ-филиала» либо «СВХ дивизиона».
При назначении поставки на склад филиала логист отдела закупок
переадресовывает контейнер, ‒ отправку по ж/д одним из 2х операторов.
Вариантов отправки существует 3:
– контейнерным поездом – в основном в направлении склада в
Москве или филиалы дивизиона «Европа»;
– сборным поездом – в направлении большинства филиалов;
– доставка контейнеровозом – по дивизиону «Дальний Восток».
Функционал отдела «внутренней логистики», по мнению
сотрудников данного подразделения, считается исполненным с момента:
– отправки на филиал/ склад;
– прибытия контейнера на станцию назначения.
Это вызывает сложности с получением контейнера филиалом, ‒
разрыв в зонах ответственности.
Наиболее вероятные отклонения в поставках и реакция на них:
1. Прибытие товара ненадлежащего качества либо комплектности.
Реакция – выставление «претензии поставщику». Поскольку
договоры с поставщиками «общие», выставление претензии поставщику
является личной перепиской, не имеющей никакой юридической силы,
между сотрудником ООО «Стратег» (отдела ВЭД и закупок) и
сотрудником компании-поставщика.
Также возможны:
2. Несоответствие инвойса и поставки.
3. Несоответствие заявки и инвойса.
4. Задержка поставки – отклонение от заявленного срока.
Период исполнения заказа в компании утверждён и задачей
департамента закупок является его поддержание и исполнение.
Отклонения от утверждённого периода исполнения заказа (почти всегда
47
– задержки) очень часты. Причинами являются изменения со стороны
поставщика, а также особенности работы экспедиторских компаний, с
которыми ООО «Стратег» сотрудничает.
Регулярной корректировки с учётом изменений условий
поставщика и т.п. нет. Расчёт рисков в периоде исполнения заказа
отсутствует.
Ещё одной из причин отклонений, со слов сотрудников, является,
что при получении заказа менеджер отдела закупок может задержать его
размещение у поставщика «до поступления следующего заказа» (от
другого дивизиона).
Департамент закупок отвечает за длительность периода, но не за
даты поступления на целевой склад (дивизиона или филиала).
Сквозного планирование товародвижения и распределения нет.
При необходимости поставки с другого филиала либо дивизиона
заказ осуществляется через «своего» менеджера по управлению
запасами. Но исполнение требует постоянного «созвона» с филиалом-
донором.
Случается, что «не успевают» или «забыли вовремя» оформить
заказ.
Ввод новых позиций осуществляется «сверху вниз». Часто без
анализа местных региональных рынков, что нередко приводит к
формированию неликвидов.
Ввод новых позиций «снизу вверх», то есть с учётом потребности
клиентов конкретных филиалов практически полностью отсутствует,
несмотря на то, что регламент ввода новых позиций «снизу вверх»
описан в регламентах компании.[42, 46]
Из-за отсутствия работающей процедуры ввода новых товаров,
дивизионы и филиалы регулярно «перехватываются» отсутствующими в
ассортименте товарами «на стороне», чтобы зацепить или удержать
48
клиента.
Общий бюджет закупок и план продаж формируются от задач
учредителей, – по плану выплат им на следующий год, – с «обратным
откатом» от средней рентабельности и выручки продаж. [42, 43]
Распределение бюджета по подразделениям происходит
пропорционально объёму реализации «за прошлый год» и «возможному
приросту в следующем», исходя из экспертной оценки руководителей
дивизионов. Годовой бюджет имеет крайне опосредованное отношение
к оперативному управлению запасами и закупками.
Но при этом:
– анализ ассортимента производится только по группам товара;
– анализ спроса до товарной позиции и филиала отсутствует;
– анализ цен до товарной позиции и филиала отсутствует;
– анализ рисков полностью отсутствует;
– анализ комплиментарности, как сопутствующих продаж,
отсутствует;
– анализ сезонности отсутствует, учёт сезонности интуитивный
«как помню, что было в прошлом году»;
– анализ запасов в зачаточном виде есть только на уровне
«наличие/ отсутствие», но анализ дефицита отсутствует;
– отсутствует анализ регулярности спроса, периодичности
потребления и других характеристик потока нерегулярной потребности;
– анализ и учёт взаимозаменяемости отсутствуют.
Взаимозаменяемость определяется экспертно. [46, 48]
Мотивация дифференцирована по подразделениям.
Коммерческая служба, включая руководителей филиалов,
мотивирована «на выполнение плана по валовой прибыли». [47]
Менеджер по управлению запасами мотивирован на
оборачиваемость запасов на складе дивизиона.
49
Средний период оборота запасов по данным сотрудников
составляет:
– дивизион «Дальний Восток» – 2,3-2,7 месяца, при наиболее
коротком плече поставок и значительной доле реализации «под заказ»;
– дивизион «Сибирь-Урал» – 1,5-2 месяца с регулярным
дефицитом;
– дивизион «Европа» – 1,5-2 месяца с регулярным дефицитом.
Департамент закупок и ВЭД замотивирован на выполнение/
поддержание Lead time.
Выводы по параграфу.
Существует несогласованность между смежными
подразделениями и разрыв в их зонах ответственности. Так, зона
ответственности департамента закупок и ВЭД заканчивается либо в
момент переадресации на склад филиала либо дивизиона, либо ‒
максимум ‒ в момент прибытия на станцию назначения.
Ответственности за своевременное поступление или даже просто за
доставку на склад филиала, которому поставка назначена, нет.
Притом зона ответственности филиала или дивизиона начинается
с момента поступления на их склад.
Несмотря на существование утверждённых и описанных
регламентов, многие процессы исполняются с отклонениями от них.
В регламентах зафиксированы параметры, которые являются
динамическими, например, Lead time. В таких случаях подобные
регламенты должны пересматриваться не реже раза в месяц, либо, что
проще и эффективней, в регламентах описываются процессы и
методики, а вводные динамические величины к планированию либо
расчёту должны предоставляться соответствующими подразделениями с
обоснованием изменения (как минимум – в части ухудшения).
50
2.3 Анализ эффективности управления запасами
ООО «СТРАТЕГ»
Показатели деятельности ООО «Стратег» за 2016-2017 годы
приведены в таблице 1.
Таблица 1
Показатели деятельности ООО «Стратег» за 2016-2017 годы
Показатель
2016
2017
Значение
Изменение
%
Выручка (млн. руб.)
12029
15446
28,4%
Прибыль до налогообложения(млн. руб.)
2732
3764
37,8%
Средние затраты на ед. стоимости товара руб.
60,79
51,28
-15,6%
Средняя стоимость запасов (млн. руб.)
5207
4419
-15,1%
Среднемесячная дебиторская задолженность
(млн. руб.)
911
633
-30,5%
Среднемесячная кредиторская задолженность
(млн. руб.)
893
1047
17,2%
Оборотные средства (млн. руб.)
2944
2536
-13,9%
Источник: данные ООО "Стратег"
Сотрудниками и руководителями ООО «СТРАТЕГ» в процессе
проведения интервью и переписки были обозначены основные
проблемы, непосредственно связанные с управлением запасами и
закупками:
– длительный Lead Time и несоблюдение объявленного/
утверждённого lead time в подавляющем большинстве случаев;
– часто возникающий дефицит наиболее ходовых товаров;
– длительный период оборота запасов и, как следствие, средств;
– низкое качество прогноза спроса и плана продаж;
– при наличии товара на одном из складов и отсутствии активных
продаж по нему, но при наличии спроса на этот товар на другом
филиале спрос часто не может быть удовлетворён из-за отказа филиала-
донора;
– неликвиды.
51
При анализе описанных выше проблем, которые оказывают или
могут оказывать негативное влияние на качество управления товарными
потоками, запасами и распределением, их можно разделить на несколько
уровней:
– организационно-управленческие;
– методологические.
При внесении изменений на каждом из этих уровней, изменения
могут иметь различную глубину и разную критичность. Также, в
зависимости от уровня, к которому относится проблема, её устранение
может повлечь изменения на других уровнях.
После проведения анализа причинно-следственных связей с
использованием диаграмм Ишикавы, изображённых в Приложениях 2 и
3, проблемы и их решения были сгруппированы по их отношению и
взаимосвязи с ключевыми проблемами, которыми являются:
– длительный оборот запаса;
– дефицит ходовых/ ликвидных позиций.
Значительная часть проблем находятся на стыке уровней и
оказывают влияние на устранение обеих ключевых проблем.
Большая часть выручки и прибыли ООО «СТРАТЕГ» формируется
при продаже со склада, а не по форме «под заказ».
ООО «СТРАТЕГ» работает на всей территории РФ, в разных
регионах которой отличаются предпочтения клиентов и потребителей,
конкурентная среда и т.п. характеристики рынка.
Товар, имеющий невысокую значимость для компании или
дивизиона, для одного из филиалов может формировать значимую часть
выручки или прибыли. Дифференцированный подход будет влиять и на
формирование страховых запасов: их объёмы и расположение, а также
выручку и прибыль, как отдельного подразделения/ филиала, так и всей
компании.