32
хранится дольше «идеального» варианта, при котором.
КО →1, (9)
В реальной практической деятельности, по разным причинам, это
невозможно либо затруднительно. [22, с. 56]
Обычно поступает множество партий, содержащих одну
номенклатуру, КО рассчитывается как средневзвешенный показатель,
где вес ‒ доля каждой партии в общем объёме поставок данного товара
за период.
Торговой компании выгодно поддерживать высокий уровень
удовлетворения спроса. Но максимальным уровнем удовлетворения
спроса является 100% ‒ верхнее ограничение. В то же время компании
выгоден высокий уровень оборачиваемости: оборачиваемость запасов
оказывает значимое влияние на оборачиваемость активов компании.
Оптимально, если компания имеет возможность оценить эти
показатели для каждого товара для их баланса.
Итоги по параграфу:
Общими параметрами оценки эффективности управления
запасами являются уровень удовлетворения спроса, как характеристика
надёжности системы управления запасами, и коэффициент
оборачиваемости, как характеристика оптимальности затрат.
Эти показатели стоит рассчитывать для каждого товара. При
расчёте общего показателя для компании рассчитывается
средневзвешенное значение, весом выступает доля товара в выручке.
Расчёт общего показателя эффективности как среднего
(арифметического) значения будет некорректным.
Выводы по главе
Под управлением запасами понимается управление
интегрированными процессами в цепи поставок, оказывающими
33
воздействие на запасы организации, а также организация деятельности,
руководство и управление сотрудниками компании, обеспечивающими
исполнение этих процессов.
Цель управления запасами и материальными потоками ‒
минимизация совокупных затрат.
Правила принятия управленческих решений и выбор методов
управления запасами определяются как стратегии управления запасами,
закупками. Стратегии распределения товара и формирования страховых
запасов определяются в соответствии с решаемой задачей. Стратегии
управления запасами и распределением определяются, чтобы добиться
максимальной эффективности деятельности компании.
Выбор оптимальной стратегии управления запасами, закупками,
стратегии распределения товара и формирования страховых запасов,
является одной из ключевых задач при управлении запасами.
Параметры, с помощью которых можно определить
эффективность управления запасами: уровень удовлетворения спроса,
как характеристика надёжности системы управления запасами, и
относительная характеристика оптимальности затрат на формирование и
содержание запасов – коэффициент оборачиваемости.
34
2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ЗАПАСАМИ В ООО «СОВРЕМЕННЫЕ
ТРАНСПОРТНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
ГРУЗОПЕРЕВОЗОК (СТРАТЕГ)»
2.1 Общая характеристика системы управления
предприятием ООО «СТРАТЕГ»
ООО «Современные транспортные технологии грузоперевозок
(СТРАТЕГ)» (далее ООО «Стратег») является структурным
подразделением управляющей компании в группе компаний,
занимающимся логистическим обеспечением торгово-закупочной
деятельности группы компаний. В зону ответственности ООО «Стратег»
входят:
– управление запасами и закупками;
– распределение по филиалам;
– внешнеэкономическая деятельность;
– организация и обеспечение транспортировки: работа с
экспедиторами и перевозчиками;
– таможенное оформление;
– управление складами группы компании.
Данное подразделение было выделено в отдельное юридическое
лицо в 2011 г. по решению руководства группы компаний.
Структура управления трёхуровневая, изображена на рис. 6.
Филиалы не перечислены для упрощения изображения и его
наглядности. Общее количество филиалов, имеющих склады под
управлением ООО «Стратег», ‒ около 30 на территории РФ и 8 на
территории стран СНГ. Система распределения сформирована
двухуровневая: «дивизион-филиал».
Более 90% объёма поставок идут из стран Азиатско-
Тихоокеанского региона: КНР, Япония, Южная Корея, Малайзия и т.д.
35
Рис. 6. Структура управления ООО «Стратег»
Источник: данные ООО "Стратег"
Поставки идут через порты Владивостока. После таможенных
процедур поставки на склады дивизионов и в ряде случаев – на склады
филиалов идут напрямую с таможенного терминала. Склады дивизионов
используются как распределительные склады для филиалов данного
дивизиона.
Так, склад московского филиала является распределительным
складом дивизиона «Европа», склад новосибирского филиала является
распределительным складом дивизиона «Сибирь-Урал».
Каждый дивизион формирует потребность в закупках
самостоятельно без учёта потребности других дивизионов.
Финансирование закупок осуществляется дивизионально: каждый
дивизион, также называемый в компании «макрорегион», имеет
выделенный оборотный капитал, которым управляет в силу
возможностей и квалификации руководителей дивизиона.
Исполнительный
директор
Служба
логистики
Служба закупок
и работы с
поставщиками
Служба
складской
логистики
Дивизион
«Европа»
Отдел ВЭД
Отдел по работе с
железнодорожным
транспортом
Отдел
Таможенного
оформления
Служба
управления
запасами
Отдел внешней
логистики
Дивизион
«Дальний Восток»
Дивизион
«Сибирь-Урал»
Отдел закупок
36
Общая структура системы распределения изображена на рис. 7.
Рис. 7. Общая структура системы распределения ООО «Стратег»
Источник: данные ООО "Стратег"
Общее количество активных позиций ассортимента в ООО
«Стратег» составляет около 3000 уникальных взаимно незаменяемых
товаров. Количество активных позиций по дивизионам и филиалам
фактически отличается, из-за различия и особенностей регионов, и
составляет от около 800 до немногим более 1200 уникальных товаров.
Учёт и формирование потребности в закупках ведётся в единицах
измерения стоимости, точнее – себестоимости, а не в единицах
измерения товаров. Это приводит к ошибкам в учёте и планировании,
особенно при изменении курса валют.
ООО «Стратег» создано в качестве подразделения, ответственного
за обеспечение логистики и управление товародвижением в группе
компаний, назначением своей деятельности, определённым в
Положении, имеет «поддержание минимального допустимого уровня
затрат и издержек при обеспечении филиалов группы компании
товарами для реализации в регионе деятельности филиала».[43]
Данные, использованные в данной работе, получены
непосредственно в процессе исследований и анализа существующей
Таможенный
терминал
Склад дивизиона
«Европа»
Склад дивизиона
«Сибирь-Урал»
Склад дивизиона
«Дальний Восток»
Склады филиалов
дивизиона
Поставщики
Склады филиалов
дивизиона
Склады филиалов
дивизиона
37
системы управления запасами ООО «Стратег», а также в процессе
тестирования предлагаемых к внедрению моделей и методов.
2.2 Анализ организации управления запасами
ООО «СТРАТЕГ»
Основная сложность при исследовании и описании управления
запасами и принятия решений в ООО «Стратег» в высокой
вариативности процессов определения потребности и формирования
заказа даже при формировании заказа одним и тем же сотрудником в
разные моменты при схожих условиях. Это является причиной того, что
существующий процесс формирования заказа и расчёта потребности в
закупках не может быть корректно структурирован и не формализован.
Несмотря на наличие регламентов и «сложившихся процессов»,
принятие решений и управление запасами является слабо
детерминированным и непрозрачным. [42,43]
Другой сложностью является то, что большая часть процесса
формирования заказа основана на «экспертных» мнениях и оценках, а
также «интуитивно понимаемых» ситуациях. [42]
На качестве управления запасами очень сильно сказывается
человеческий фактор, используемый при «экспертной» оценке:
– выбора периода, для расчёта «средних продаж»;
– определения дефицита – «насколько я помню…»;
– внесения корректировок в объём потребности;
– и т.д.
При этом необходимо отметить, что процесс исполнения заказа в
достаточно высокой степени формализован.
Централизованное управление распределением и планирование
распределения отсутствует. [43]
Использование кредитных ресурсов руководство компании не
38
одобряет и старается допускать только в самом крайнем случае. [44]
В компании разделены функции формирования заявок
поставщикам и их исполнения. [42, 43] Процесс управления запасами,
включает в себя несколько процессов более низкого уровня
(подпроцессов), которые оказывают непосредственное влияние на
эффективность управления запасами.
Процессы второго уровня:
Заказы на импортную поставку формируются в единицах
измерения себестоимости «входа на склад» соответствующего филиала
или подразделения. Общая схема формирования заказа на импортную
поставку, реконструированная на основе [42,43,44,45], изображена в
Приложении 1.
Формирование заказов происходит с учётом заложенного по
поставщикам и товарным группам периода исполнения заказа,
называемого в компании «Lead time».[43, 44]
На «стратегически важный ассортимент» ‒ наиболее ходовые
позиции ‒ заказ формируется в 1й декаде очередного месяца. [42]
На остальные позиции – в середине-конце каждого месяца.
Контроль по ключевым группам ассортимента ‒ еженедельно.[44]
Прочие товары планируются от 1 раза в месяц до 1 раза в 2 месяца
‒ в зависимости от «ощущений» по «уходимости» позиций. Основной
используемой стратегией является SIC (Statistical inventory control) в
варианте с определением точки перезаказа. [2, с. 242] Существующий
регламент еженедельного формирования заказа подразделения
стараются поддерживать, но по факту он поддерживается и исполняется
нерегулярно. [42, 43]
Оборудованием и запасными частями – формированием заказа и
размещением его, по факту занимаются руководитель отдела поставок
оборудования. На прочую продукцию формированием заказа
39
производится аналогично вышеописанным схемам.
Случается, что «не успевают» или «забыли вовремя» оформить
заказ. Несвоевременное оформление заказа также может быть связано с
организационными изменениями.
Инициирование процесса формирования заказа происходит в
соответствии с графиком заказа. [42]
Формирование потребности происходит без детализации до
филиала, – в целом на дивизион. Планирование распределения
отсутствует. Планирование не учитывает ошибок в распределении в
прошлые периоды.
Из центрального офиса планирование выглядит «снизу вверх», для
филиала – «сверху вниз». При планировании потребности разница в
ассортименте продаж между филиалами и дивизионом в целом не
учитывается либо учитывается «экспертно».
Менеджер по управлению запасами (далее МУЗ) определяет план
продаж на ближайшие 3 месяца (в целом по каждому месяцу),
основываясь на средних продажах за прошедшие 3-6, 6-8 или 8-12
месяцев. [42]
При приросте спроса более чем на 20% ‒ полученное среднее
(теоретически) пропорционально увеличивается. На практике
увеличение потребности относительно среднего часто происходит
экспертно. [42, 43] Таким образом, можно определить используемый
метод – «скользящее среднее».
При таком типе планирования объективный учёт дефицита и
существующих тенденций рынка невозможны. Дефицит учитывается по
«отсутствию товара в течение большей части очередного месяца».
Коммерческий объем продаж и коммерческий объём запасов не
определяются.
Метод фильтрации дефицита – можно назвать «прохождение через
40
ноль», но в укрупнённом разрезе (месяц) и не формализовано, а
«экспертно», что даже при использовании этого метода ведёт к
формированию потребности с заложенным дефицитом.
Дефицит учитывается на «интуитивном» или «экспертном»
уровне: «потому что мы знаем, что был дефицит» и в этот месяц
принимается среднее значение продаж за месяц перед периодом
дефицита и после него. [47]
Поэтому используются «экспертные» оценки. Что допустимо, но:
1. Учёт и анализ качества «экспертных оценок» отсутствует.
Проконтролировать, является ли эксперт экспертом, и определить
погрешность его оценок, возможности нет.
2. Акции при планировании не учитываются или учитываются
«экспертно». Отсутствует учёт акций и «распродаж» (избавления от
неликвидов): характер, суть акции, номенклатура, сроки, результат. Со
слов сотрудников есть частичная возможность их учёта, но учёт
неполный и нерегулярный.
Учёт выигранных клиентами тендеров также не ведётся. Это
приводит к потере информации и к закупкам товара после его продажи в
виде неликвида.
3. Период расчёта среднего определяется менеджером по
управлению запасами методом «по наитию», «потому что мы знаем».
При углублённом исследовании и анализе планов выяснилось этот
период может отличаться для разных товаров даже в одной группе А.
4. При оперативном планировании сезонные поправки не
используются: «у нас, в основном, не сезонная продукция» либо
проводится оценка закупок ключевых дилеров и транспортной
доступности клиентов, исходя из ограничения транспортной
доступности в сезоны года. Но сразу указывается на сезонность
большинства товаров и общую сезонность рынка!
41
5. Формирование потребности при невысоком объёме потребления
либо нерегулярном потреблении (оценка «экспертная») плановая
месячная потребность формируется, исходя из минимального объёма
продаж товара за месяц (период выбора минимума – аналогично с
периодом среднего).
Заказ формируется под плановый срок оборота запасов от 1 месяца
(наиболее ходовые позиции) до 2,5-2,7 месяца. За оборачиваемость МУЗ
принимает период нахождения на складе дивизиона. [42, 43]
Потребность при формировании заказа формируется для
дивизиона в целом, без учёта дефицита на отдельных филиалах в рамках
дивизиона.
Страховой запас формируется без учёта и анализа существующих
рисков: отклонения от плана продаж и исполнения Lead time.
Объём страховых запасов определяется:
– дивизион «Дальний Восток» – 1/3 месячной потребности;
– дивизион «Европа» – 50% месячной потребности;
– дивизион «Сибирь-Урал» – до 100% месячной потребности.
В обоснование размера страхового запаса приводятся:
– дивизион «Дальний Восток»: экспертная оценка задержки
поставок и отклонения от Lead time;
– прочие дивизионы – норматив, определённый управляющим
группы компаний: «давно
1
было определено».
Общее для подразделений: месячная потребность и страховой
запас формируются без расчёта реальных рисков и их состава.
Сезонность определяется, исходя из «опыта», – экспертных оценок «на
глазок».
Объём страховых запасов определяется без оценки
целесообразности формирования страхового запаса для данного товара:
1
Под термином «давно», как удалось выяснить, понимается 2-я половина 2012 г.