61
калькулирование себестоимости продукции ведется в соответствии с учетной
политикой предприятия.
По итогам изучения документооборота операций по учету затрат на
производство продукции было установлено, что на предприятии все
хозяйственные операции оформляются соответствующими первичными
документами.
Несмотря на большие суммы затрат в абсолютном выражении на
производство таких видов продукции, как холодильные камеры и
морозильные лари, данные виды продукции наиболее рентабельны и
приносят предприятию большую часть прибыли.
В настоящее время мало кто из управляющих может с уверенностью
сказать, что для принятия решений ему достаточно данных бухгалтерского
учета, ведь его цель вовсе не принятие управленческих решений. Именно в
данном направлении мы будем рассматривать повышение эффекисвности
управления затратами на исследуемом предприятии.
62
3.Повышение эффективности управления затратами предприятия ООО
«Сеть»
3.1.Мероприятия по оптимизации затрат предприятия
На базе проведенного анализа мы с уверенностью можем сказать, что
исследуемому предприятию ООО «Сеть» не хватает базы или
информационной системы для управления затратами для целей принятия
управленческих решений.
В ООО «Сеть» используются отдельные элементы управления
затратами. В основном предприятие осуществляет краткосрочное
планирование на месяц и долгосрочное планирование на год. Такое
планирование осуществляется в форме бюджета движения денежных средств
и бюджета доходов и расходов, без детализации по видам деятельности и
подразделениям. Данный подход заключается в том, что бюджетная модель
покрывает не все области деятельности предприятия. Это – так называемая
частичная система бюджетов.
На данный момент в ООО «Сеть» нет четко разработанной
финансовой структуры, которая позволила бы распределить полномочия и
ответственность в зависимости от направления контроля. Это может
свидетельствовать о том, что руководство предприятия на текущий момент
принимает управленческие решения без структурированного подхода. Нет
участия руководителей подразделений в управлении затратами, это ведет к
тому что у руководства ООО «Сеть» нет четкого понимания, где в каких
размерах предприятие несет свои затраты и как это сказывается на
результатах его деятельности. На данный момент это является заботой
только одного подразделения планово-экономической службы. Интересы
других руководителей и сотрудников предприятия лежат только в плоскости
процесса деятельности без относительно его результативности.
Можно сделать вывод, что в ООО «Сеть» нет полноценной системы
бюджетного управления и о финансовом планировании деятельности
63
говорить сложно. Однако конкретные локальные задачи существующая
система, безусловно, решить может.
В качестве повышения эффективности управления затратами можно
предложить руководству - введение полной системы бюджетов, а не на
частичной, как это сейчас существует. А также интегрировать управление
затратами с бухгалтерским учетом, используя для этого возможности
программного продукта 1С: Управление производственным предприятием.
Что позволит управлять затратами и вести их учет в единой
информационной базе.
В полной системе бюджетов можно выделить следующие группы
бюджетов:
1. Финансовые бюджеты – бюджет движения денежных средств,
бюджет доходов и расходов, бюджет баланса.
2. Функциональные бюджеты – бюджет продаж, бюджет
производства, бюджет закупок, бюджет прямых материальных затрат,
бюджет затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов,
бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов.
3. Бюджеты операционной деятельности подразделений – бюджет
отдела сбыта, бюджет производственного отдела, бюджет транспортного
цеха, бюджет службы персонала, бюджет отдела снабжения и т.д.
В большинстве случаев формирование бюджетов начинается с
составления бюджета продаж. На основании бюджета продаж определяется
бюджет производства, а также потребность в производственных мощностях,
персонале, сырье, материалах, рассчитывается бюджет затрат на содержание
обслуживающих подразделений. Затем формируется производственный
бюджет (бюджет производственной себестоимости, его так же называют
бюджетом прямых затрат), бюджет закупок. Далее рассчитываются
сбытовые(коммерческие) и административные (управленческие) расходы. И
так далее – до получения бюджета доходов и расходов. После этого
64
составляются бюджет инвестиций, бюджет движения денежных средств и
бюджет по балансовому листу. Классический процесс формирования
бюджетов отражает так называемая «универсальная модель бюджетов»,
которая представлена на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Универсальная модель бюджетов.
Управление затратами часто определяют, как учет по центам
ответственности. Суть такого деления организации на центры
ответственности, базируется на том, что каждую структурную единицу
предприятия несет ответственность только за те расходы или доходы, за
которые она может отвечать и контролировать. Поэтому в части управления
затратами все затраты можно будет контролировать и прогнозировать. Это
позволит центрам финансовой ответственности, которые являются центрами
затрат, получить максимальный результат при определенном заданном
уровне вложений, или свести к минимуму вложения, необходимые для
достижения заданного результата.
Бюджет прямых
затрат на оплату
Система основных
бюджетов
Бюджет продаж
План
производства
Бюджет ОПР
расходов
Производственная
себестоимость
реализованной
продукции
Бюджет прямых
материальных
затрата
Бюджет
производственных
запасов
Бюджет
коммерческих
расходов
Бюджет
управленческих
расходов
Бюджет ДДС
Бюджет баланса
Бюджет доходов и
расходов
Инвестиционный
бюджет
65
Для защиты стратегической позиции организации и определения
стратегии, для улучшения ее будущей конкурентоспособности руководству
требуется информация, указывающая, с кем организация соперничает и как и
почему выигрывает в этой конкурентной борьбе.
ООО «Сеть» стремится получить стратегическое преимущество за
счет политики ценообразования, предварительно оценив структуру расходов.
Включение в анализ только денежных показателей, мотивирует ООО «Сеть»
заниматься исключительно сокращением расходов, а при этом игнорируются
другие важные переменные, учет которых необходим для успешного
соперничества в глобальной среде. Поэтому важно уделять большее
внимание нефинансовым показателям функционирования, обеспечивающим
получение обратной связи по всем ключевым переменным.
Для того чтобы связать между собой финансовые и нефинансовые
показатели, ООО «Сеть» необходимо воспользоваться схемой
«Совершенствования деятельности и повышения ценности организации»,
которая преобразит ведение бизнеса и стратегию организации в
операционные цели по каждому критическому направлению, которое ООО
«Сеть» реализует в данное время.
В предлагаемой схеме первично рассматривается финансовая
перспектива организации, она взаимосвязана с потребительской
перспективой и перспективой внутренних бизнес – процессов, а они в свою
очередь связаны с перспективой обучения и роста сотрудников организации.
Рассмотрим данную схему на рисунке 3.2.
На уровне стратегической единицы бизнеса (финансовой перспективы)
можно выделить рост доходов ООО «Сеть», снижение расходов и
использование активов.
66
Рис 3.2. Совершенствование деятельности и повышение ценности
организации.
С точки зрения потребительской перспективы, ООО «Сеть»
необходимо выявить потребительские и рыночные сегменты, на которых
единица бизнеса будет конкурировать с другими структурами.
СТРАГЕЧИСКАЯ ЕДИНИЦА БИЗНЕСА
(рост доходов, снижение расходов, использование активов)
ФИНАНСОВАЯ ПЕРСПЕКТИВА
Рыночная доля
Рентабельность
взаимодействия с
покупателем
СТРАТЕГИЯ
Привлечение новых
покупателей
Удержание покупателей
ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС – ПРОЦЕССЫ
Инновационные Операционные
процессы процессы
% реализации сокращение
новых продуктов; времени на обра-
ботку изделий;
число ключевых повышение
изделий, по кот-ым производительности
организация является процессов;
1-ой или 2-ой;
улучшение качества
время обеспечения процессов и
безубыточности. снижение затрат.
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ
ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ
И РЫНОЧНЫХ СЕГМЕНТОВ
(оценка расходов конкурентов)
ОБУЧЕНИЕ И РОСТ СОТРУДНИКОВ
ИВЕСТИРОВАНИЕ СРЕДСТВ В СВОЮ ИНФРАСТРУКТУРУ ДЛЯ
ДОСТИЖЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ ЦЕЛИ И УКРЕПЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ
67
Например, оценить расходы конкурентов, взаимодействуя с общими
поставщиками и заказчиками и опросив уволившихся работников.
После этого организации следует разработать показатели
функционирования, показывающие способность единицы бизнеса
обеспечивать удовлетворение потребителей в целевых сегментах и их
лояльность. Потребительская перспектива обычно включает в себя
следующие показатели:
Рыночную долю. Она отражает долю реализации на конкретном
рынке, где действует единица бизнеса и измеряется в единицах поступлений
от реализации, единицах реализованной продукции или числе потребителей.
Этот показатель измеряет степень охвата рынка.
Удержание потребителей и их лояльность. Этот показатель
измеряется в единицах средней продолжительности взаимодействия
организации с потребителем. Здесь важно провести анализ причин отказа
прежних покупателей продолжать приобретать товары организации и
выяснить где эти покупатели получают такие товары в настоящее время. С
точки зрения эффективности стратегии организации, это может обеспечить
обратную связь. Потребительская лояльность может быть измерена числом
новых покупателей, появившихся в результате общения с уже
существующими покупателями.
Привлечение новых потребителей. Измеряется числом новых
покупателей, выраженным в виде процентной доли от запросов
потенциальных покупателей.
Степень удовлетворения потребителей. Здесь измеряется степень
удовлетворения покупателей, используя обзор контрольных опросов,
изучение писем с жалобами и информацию от продавцов.
Рентабельность взаимодействия с потребителями. Все четыре
вышеперечисленных показателям являются средствами, позволяющими
обеспечить высокий уровень данного показателя. Рентабельность
68
анализируется по различным потребительским сегментам, в ходе чего
выявляются неприбыльные сегменты.
Но финансовая перспектива ООО «Сеть» кроме потребительской
перспективы, должна быть взаимосвязана с внутренними бизнес –
процессами организации. Так с точки зрения внутренней перспективы
бизнеса менеджеры организации должны выявлять важные внутренние
процессы, которые при реализации его стратегии должны выполняться
особенно хорошо. То есть фокусироваться на внутренних процессах,
имеющих максимальное влияние на степень удовлетворения потребителей и
на достижение финансовых целей организации. Этого можно добиться с
помощью инновационных и операционных процессов.
Инновационные процессы включают в себя создание новых продуктов
и выявление новых рынков. Для определения успешности инноваций
используют показатели:
процент реализации новых продуктов в общей массе выпускаемой
продукции;
число ключевых изделий, по которым организация является на
рынке первой или второй;
время обеспечения безубыточности, то есть время от начала
разработки изделий до того момента, когда эти изделия запускаются на
рынке и обеспечивает достаточно прибыли для покрытия
инвестиций, вложенных в его разработку.
Целью операционных процессов является сокращение времени на
обработку изделий, повышение производительности процессов, улучшение
качества процессов, снижение затрат.
Рассматривая первый и второй параметр цели операционных
процессов, то есть общее производственное время цикла изделия (время от
размещения заказа покупателем до момента доставки готовых изделий
покупателю) и повышение производительности процессов, необходимо
69
проанализировать их составляющие и определить ценность каждого вида
деятельности.
Производственный цикл состоит из суммы времени обработки,
времени проверки, времени ожидания и времени перемещения. Из всех этих
составляющих только время обработки имеет ценность, а оставшиеся виды
деятельности такой ценности не добавляют. Поэтому здесь нужно ставить
следующую цель – сократить время, затрачиваемое на виды деятельности, не
добавляющие ценности, и за счет этого минимизировать время
производственного цикла.
Например, сокращение времени наладки оборудования позволит в
значительной степени сократить размер обрабатываемой партии, что в свою
очередь ведет к повышению гибкости производства. Поэтому время наладки
должно измеряться по каждому процессу на операционном уровне и
периодически контролироваться. Основное внимание надо уделять простоям
оборудования, когда оно требуется для производства, но находиться в
неисправном состоянии.
В набор показателей, относящихся к операционным процессам, также
включаются показатели качества. Здесь можно использовать следующие
показатели: нормы бракованных деталей; выход качественной продукции с
первого раза; величина брака; повторные работы; число возвратов.
Для измерения расходов по внутренним бизнес – процессам
применяется функциональная калькуляция себестоимости. При непрерывном
улучшении процессов расходы, совместно с показателями времени и
качества должны постоянно отслеживаться и выступать в качестве меры
отсчета.
Четвертая и последняя перспектива применения в предлагаемой схеме
«Совершенствования деятельности и повышения ценности организации» -
это рост и обучение сотрудников. Данная перспектива позволит определить
70
инфраструктуру, которую бизнес должен создать, чтобы обеспечить
долговременный рост и совершенствование.
ООО «Сеть» для достижения своей долгосрочной финансовой цели и
укрепления стратегической позиции на рынке необходимо инвестировать
свои средства в будущие области, то есть необходимо инвестировать в свою
инфраструктуру. А именно, необходимо повышать профессиональный
уровень сотрудников и мотивировать их.
Степень удержания сотрудников (текучесть кадров) в ООО «Сеть»
можно измерить годовой процентной долей основных сотрудников,
покинувших организацию. Общий подход для измерения
производительности труда в ООО «Сеть» может быть размер поступлений от
реализации изделий на одного сотрудника.
Для того, чтобы сотрудники эффективно действовали в современной
конкурентной среде, они должны получать полную и своевременную
информацию о потребителях, внутренних процессах и финансовых
последствиях принимаемых ими решениях.
Показатели доступной стратегической информации включают
онлайновую информацию о потребителях. Эти показатели могут стать
индикатором доступности информации о внутренних процессах для
сотрудников нижних уровней.
В качестве показателя, позволяющего измерять степень мотивации
сотрудников и наделения их полномочиями, предлагаю использовать число
предлагаемых улучшений на одного сотрудника.
Факторы, влияющие на степень согласованности как отдельных
действий, так и деятельности организации в целом, свидетельствуют о том,
насколько действия отдельных сотрудников и подразделений соответствуют
целям организации, выраженным в предлагаемой схеме. Здесь в качестве
соответствующего показателя конечного результата, можно воспользоваться
процентной долей сотрудников, преследующих только личные цели.