44
внимание в подбору высококвалифицированных руководителей, специалистов и
служащих. Уделяет особое внимание в подготовке и совершенствовании
профессиональных знаний категорий специалистов по профилю деятельности.
Однако, в организации имеются упущения в вопросе развития навыков и
профессиональных качеств служащих, обучение их планируется в
недостаточном объеме, хаотично. Также необходимо анализировать причины,
вызвавшие увеличение коэффициента текучести, т.к. чрезмерно высокая
текучесть персонала отрицательно сказывается на качестве человеческого
капитала МК «Медицина».
Для этой цели было проведено исследование мотивов текучести персонала.
Проведенное исследование основано на анкетировании как увольняющихся, так
и остающихся работать, но планирующих увольнение, т.е. изучение мотивов
ухода.
Анализ ответов, полученных в результате анкетирования работников,
уволившихся из МК «Медицина» в 2015-2016 гг. позволил сделать выводы
относительно структуры мотивов, влияющих на текучесть кадров (таблица 9).
Таблица 9
Причины текучести персонала в МК «Медицина» в 2015-2016 г.
Причины увольнения
Отметили причину в
качестве основной, %
1
2
Неудовлетворенность условиями и
организацией труда
4,5
Неудовлетворенность уровнем оплаты труда
12,1
Недостаточные возможности обучения и
личного роста
33,8
Отсутствие перспектив служебного роста
25,9
Неудовлетворенность социально-
психологическим климатом в коллективе и
взаимоотношениями с руководством
15,2
Несоответствие занимаемой должности
5,5
Личные или семейные обстоятельства
2,0
Другие причины
1,0
ВСЕГО
100,0
45
Данные таблицы 9 указывают на то, что самой «популярной» причиной
увольнений является неудовлетворенность возможностью обучения и
личностного роста. К ним относится, прежде всего, медицинский персонал и
специалисты. Поскольку обучение (например, продление сертификата или
необходимость получения сертификата для работы на занимаемой должности)
дорогостоящее, а руководство требует наличие необходимых документов и
предлагает проходить обучение за свой счет.
Второе «место» - невозможность сделать карьеру (отсутствие перспектив
служебного роста).
Специалисты в области управления персоналом также единодушны в том,
что отсутствие личностного и карьерного роста снижает мотивацию.
4,5% уволившихся называют причиной увольнения неудовлетворенность
условиями и организацией труда, что тоже имеет большое значение. Это
характерно для вспомогательного персонала, у которого на фоне ведущего
мотива «низкая зарплата» лидируют и причины, связанные с условиями труда.
Таким образом, анализ материалов, полученных в результате
анкетирования работников, позволил сделать выводы относительно
неудовлетворенности работников возможностью обучения и развития.
Проведенный анализ выявления причин текучести кадров, позволил
выделить основные мотивы увольнения, которые связаны с
неудовлетворенностью возможности личностного роста, отсутствием
карьерного роста, а также неудовлетворительный социально-психологический
климат в коллективе.
Следовательно, МК «Медицина» необходимо наметить возможные пути
улучшения сложившейся ситуации и разработать программу развития
персонала, которая позволит снизить текучесть кадров.
Гудвилл человеческого капитала – это коэффициент, который отображает
реальную, рыночную, индивидуальную стоимость работника, умеющего
46
выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи
20
. Гудвилл
человеческого капитала рассчитывается как сумма индексов, учитывающих
прибыль предприятия, общие затраты на персонал, и профессиональный уровень
сотрудников (1)
21
:
ГЧК = ИПР + ИСТ + КПП, (1)
где ИПР – индекс прибыли человеческого капитала, отражающий
изменение за год соотношения прибыли предприятия и номинального фонда
рабочего времени работника;
ИСТ – индекс стоимости человеческого капитала, отражающий изменение
за год соотношения общих расходов предприятия на персонал и номинального
фонда рабочего времени работника;
КПП – коэффициент профессиональной перспективности работника.
Коэффициент профессиональной перспективности рассчитывается, исходя
из данных об образовании работника, его стаже и возрасте по формуле (2):
К = Оу. обр. * (1 + С/4 + Вт /18), (2)
где Оу. обр. – оценка уровня образования, которая обычно принимается
(составляет 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование):
0,60 – для лиц со средним образованием;
0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим
образованием;
1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;
С – стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ
труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше
влияет на результативность труда, чем образование);
20
Борисова Н.Н. Инновационно-ориентированное управление человеческими ресурсами. – М.: Креативная
экономика, 2015. – С.112.
21
Турускина Г.М. Человеческий капитал предприятия: теория, методология, оценка: Автореферат диссер. на
соискание уч. ст. доктора экономических наук. – М., 2011. – С. 12.
47
Вт – возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на
18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз
меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для
мужчин принимается 55 лет, а для женщин – 50
22
.
Образовательный уровень персонала в 2016 году характеризуется
следующими показателями: 275 сотрудников имеют высшее профессиональное
образование, 287 – среднее специальное образование и 18 имеют общее среднее
образование.
Средний стаж работы по специальности составляет 15 лет, средний возраст
– 34 года.
Годовой фонд заработной платы в 2016 г. составил 139200 тыс. руб., 2015
г. – 120840 тыс. руб.
Прибыль, отраженная в бухгалтерском учете, составила: 2016 г. – 205550
тыс. руб., 2015 г. – 156200 тыс. руб.
Общие расходы на персонал: 2016 г. – 142500 тыс. руб., 2015 г. – 123400
тыс. руб.
Инвестиции в персонал в 2016 г. составили 460 тыс. руб., 2015 г. – 599 тыс.
руб.
Эквивалент полного рабочего времени сотрудника в среднем составил:
2016 г. – 1810 ч, 2015 г. – 1832 ч, тогда для всех сотрудников МК «Медицина»
данный показатель будет составлять:
2016 г. – 1810*580 = 1049800 ч;
2015 г. – =1832*530 = 970960 ч.
Так как используемые для анализа показатели неоднородны (прибыль,
эквивалент полного рабочего времени сотрудника), то, приведя их к общей мере,
получим:
Иприб 2016 = (205550 тыс. руб. * 1049800 ч) / (156200 тыс. руб. * 970960
ч) = 1,42.
22
Турускина Г.М. Человеческий капитал предприятия: теория, методология, оценка: Автореферат диссер. на
соискание уч. ст. доктора экономических наук. – М., 2011. – С. 12
48
Иприб 2015 = (156200 тыс. руб. * 970960 ч) / (136580 тыс. руб. * 970750 ч)
= 1,14.
Аналогично Ист 2016= (142500 тыс. руб. * 1049800 ч) / (123400 тыс. руб. *
970960 ч) = 1,25.
Ист 2015= (123400 тыс. руб. * 970960 ч) / (110540 тыс. руб. * 970750 ч) =
1,12.
Коэффициент профессиональной перспективности:
Кпп 2016 =(275*1+287/0,75+18/0,6)/580*(1+15/4+34/18) = 7,87.
Кпп 2015 =(270*1+240/0,75+20/0,6)/580*(1+14/4+34/18) = 6,87.
Тогда:
Гчк 2016= Иприб + Ист + Кпп =1,42+1,25+7,87 = 10,54
Гчк 2015= Иприб + Ист + Кпп =1,14+1,12+6,87 = 9,13
Для наглядности рассчитанные показатели сведены в таблицу 10.
Таблица 10
Гудвилл (коэффициент) человеческого капитала в ООО МК
«Медицина»
Показатели
2014
2015
2016
Изменения
2016 к 2015
, +/-
1
2
3
4
5
Прибыль предприятия,
тыс. руб.
136580
156200
205550
49350
Фонд рабочего времени,
тыс. чел.-ч.
1830
1832
1810
-22
Индекс прибыли
человеческого капитала
-
1,14
1,42
0,28
Расходы предприятия на
персонал, тыс. руб.
112540
123400
142500
19100
Индекс стоимости
человеческого капитала
-
1,12
1,25
0,13
Коэффициент
профессиональной
перспективности
работника
-
6,87
7,87
1
Гудвилл человеческого
капитала
-
9,13
10,54
1,41
Гудвилл человеческого капитала в ООО МК «Медицина» в 2016 г.
составил 10,54, что выше значения 2015 г. на 1,41. На это повлияло увеличение
49
индекса прибыли человеческого капитала на 0,28, индекса стоимости
человеческого капитала на 0,13 и коэффициента профессиональной
перспективности работника на 1.
Значение гудвилла человеческого капитала в 2016 г. увеличилось, что
положительно влияет на уровень конкурентоспособности работников МК
«Медицина».
2.3 Оценка эффективности системы повышения качества человеческого
капитала ООО Многопрофильная клиника «Медицина»
Оценка эффективности использования персонала в МК «Медицина»
представлена в таблице 11.
Из таблицы 11 видно, что эффективность использования персонала в МК
«Медицина» растет на протяжении рассматриваемого периода. Уровень ФОТ в
выручке снизился в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 5,33%.
Производительность труда одного работника выросла на 11,19%. Прибыль на
одного работника увеличилась на 20,25%.
Таблица 11
Анализ эффективности использования персонала МК «Медицина»
Показатель
2015
2016
Изменения
2016 к
2015, +/-
Выручка, тыс. руб.
387450
471450
121,68
Прибыль, тыс. руб.
156200
205550
131,59
Численность персонала, чел.
530
580
109,43
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
120840
139200
115,19
Уровень ФОТ в выручке, %
31,19
29,53
94,67
Производительность одного работника,
тыс. руб.
731,04
812,84
111,19
Прибыль на одного работника, тыс. руб.
294,72
354,40
120,25
Для повышения качества человеческого капитала в МК «Медицина»
организовано обучение персонала – это процесс совершенствования
теоретических знаний и практических навыков с целью повышения
профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и
технологии, организации труда и т.п. В МК «Медицина» практикуется
50
непрерывная система профессионального обучения работников, а количество
ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Обучение
сотрудников проводиться в основном за пределами организации. При
проведении обучения взаимодействуют интересы трех сторон: сотрудника,
который направляется на обучение, организации и отдела кадров, который
рекомендует тот или иной формат, тему, исходя из своей оценки ситуации.
Представляется необходимым рассмотреть динамику затрат на обучение
персонала МК «Медицина». Динамика затрат на обучение персонала МК
«Медицина» представлена в таблице 12.
Таблица 12
Динамика затрат на обучение персонала МК «Медицина», тыс. руб.
Показатель
2014
2015
2016
Изменение
2016 к 2014,
%
Затраты на обучение
руководителей
50
70
80
160
Затраты на обучение
специалистов
40
50
70
175
Затраты на обучение
младшего медперсонала
20
40
50
250
Итого
110
160
200
182
Таким образом, из таблицы видно, что затраты на обучение персонала
растут на протяжении всего исследуемого периода.
Общие затраты выросли на 82%, затраты на обучение руководителей
увеличились на 60%, затраты на обучение специалистов увеличились на 75%,
затраты на обучение младшего медперсонала увеличились на 150%.
Теперь более подробно рассмотрим затраты на обучение руководителей и
специалистов МК «Медицина» в 2016 году (таблица 13).
Таблица 13
Затраты на обучение руководителей и специалистов МК
«Медицина» согласно графику повышения квалификации в 2016
году
Статья затрат
Затраченные ресурсы
Расчет
Ед.
изм.
Сумма
Стоимость
семинара
Средняя стоимость
семинара* количество
обучившихся
15000руб.х6
чел.
Руб.
90000
51
Отсутствие на
рабочем месте в
период обучения
Количество рабочих дней
обучения*количество
обучившихся*среднюю
ставку 500 руб./день
10 дней х 6
чел. х 100
руб.
Руб.
60000
Итого:
Руб.
150000
Из таблицы видно, что в 2016 году общие затраты на обучение шести
руководителей и специалистов составили 182400 рублей, которые включают в
себя:
- стоимость семинара (90000 рублей);
- стоимость дней, которые сотрудник отсутствовал в период обучения
(60000 рублей).
Следовательно, чтобы обучить одного специалиста или руководителя по
графику повышения квалификации МК «Медицина» тратит в среднем
25000рублей (150000 руб. / 6 чел.).
В 2016 году также обучение проводилось и для младшего медперсонала.
Затраты на их обучение имеют следующий вид:
Стоимость семинара = Оплата одного дня работы * количество дней *
количество сотрудников = 5000 руб. * 2 дня * 5 чел. = 50000 рублей.
Итак, затраты на обучение младшего медперсонала составили 50000 рублей.
В таблице 14 представлены сводные затраты на обучение персонала МК
«Медицина» в 2016 году.
Всего МК «Медицина» в 2016 году затратило на обучение сотрудников 200
тыс. рублей.
Таблица 14
Сводная таблица затрат на обучение персонала МК «Медицина» в
2016 году
Наименование показателя
Ед. измерения
Сумма
Прямые затраты
Общая сумма прямых затрат на
обучение работников,
Тыс. руб.
140
в том числе:
обучение руководителей и
специалистов
Тыс. руб.
90
обучение младшего медперсонала
Тыс. руб.
50
Косвенные затраты
52
Отсутствие на рабочем месте в
период обучения согласно графику
повышения квалификации
руководителей и специалистов
Тыс. руб.
60
Итого:
Затраты на обучение
Тыс. руб.
200
Затраченные средства можно разделить на прямые затраты, т.е. стоимость
семинара и на косвенные – затраты на замещение работника в период его
обучения. Прямые затраты на обучение составили 140 тыс. рублей, косвенные –
60 тыс. рублей.
Для изучения влияния обучения на уровень компетенций сотрудников был
проведен опрос руководителей отделов МК «Медицина», чтобы узнать их
мнение о результативности обучения их сотрудников (до и после прохождения
обучения).
Оценка проводилась по бальной системе (руководители выставляли баллы
по каждой компетентности от 1 до 5, затем высчитывался средний балл). В
таблице 15 представлен сводный результат и изменения оценок.
Таблица 15
Влияние обучения на развитие компетенций сотрудников по
мнению руководителей отделов МК «Медицина»
Компетенция
Медицинский персонал
Специалисты
До
обучен
ия
После
обучен
ия
Изменения,
%
До
обучен
ия
После
обуче
ния
Измене
ния, %
деловые
качества
4
4,5
112,5
3,5
4
114,3
сложность и
ответственность
выполняемых
задач
5
5
100
4
4,5
112,5
уровень
профессиональн
ой подготовки
4
5
125
3,5
4
114,3
авторитет в
коллективе
4
4,5
112,5
4
4,5
112,5
Личный
результат
работы
4
4,5
112,5
3,5
4,5
128,6
Итого
21
23,5
111,9
18,5
21,5
116,2
53
Из таблицы 15 видно увеличение уровня компетенций персонала после
прохождения обучения (у медицинского персонала на 11,9%, у специалистов на
16,2%). Исходя из этого, можно сделать вывод об эффективности обучения
персонала МК «Медицина» и повышения качества человеческого капитала за
счет повышения уровня компетентности сотрудников.
Таким образом, первичный анализ системы обучения персонала МК
«Медицина» показывает, что в принципе организация обучения сотрудников в
клинике эффективна, но она недостаточно полно учитывает потребности
учреждения, формируется эпизодично.
Выводы по главе 2
Таким образом, проведенный анализ выявил ряд проблем в существующей
системе обучения и развития персонала с целью повышения качества
человеческого капитала.
Существенным недостатком является отсутствие контролирующих
мероприятий по оценке эффективности обучения, удовлетворенности
работников системой обучения. В организации основное внимание уделяется
подготовки специалистов по профилю, обучение специфики внутренней работы
в подразделениях организации недостаточное, особенно по категориям
служащих. Как показало проведенное исследование в МК «Медицина»
увеличивается доля молодых работников. Следовательно, актуальной
становится задача обучения и развития персонала. Кроме того, несмотря на рост
численности служащих (на 3,97%), в организации наблюдается тенденция
снижения уровня подготовки и повышения квалификации персонала.
Необходимо также отметить то, что обучение сотрудников происходит в
основном вне организации (в профильных медицинских центрах) и, как правило,
с отрывом от рабочих мест. А это имеет ряд недостатков: большие финансовые
затраты на обучение; возникновение дефицита специалистов, приводящее к
снижению качества и объема предоставляемых услуг.
Таким образом, представляется необходимым пересмотреть систему
повышения качества человеческого капитала МК «Медицина».