12
фирмы вырабатывают собственные методики и преимущества в
конкуренции, чтобы достигнуть успеха на рынке. Конкурентоспособность
– это базовое понятие на каждом предприятии, и оно рассматривается в
трех, связанных между собой, аспектах:
1. Уровне предприятия (целиком).
2. Уровне производства.
3. Уровне продукции.
Под конкурентоспособностью предприятия в целом,
подразумевается его возможность осуществить производственную и
деятельность сбыта эффективно, и таким образом создавать конкурентам
сопротивление. Уровень конкурентоспособности организации зависит, с
каким интересом и доверием воспринимаются услуги компании на рынках.
Определить уровень конкурентоспособности предприятия помогают такие
факторы: цена организации, организационные системы, как технически
оснащены рабочие места, как реализуется концепция управления,
используется стратегический маркетинг и человеческий капитал,
управленческие технологии, инновационные, инвестиционные и
технические политики.
Конкурентоспособность производственного комплекса либо его
отдельно взятых видов – мера всего потенциала системы производства на
предприятии, которая характеризует все ее основные срезы: кадровый,
научно-технический, производственно-технологический и финансово-
экономический. Взяв за основу конкурентоспособный производственный
комплекс, либо его отдельные виды, можно создать интерес инвесторам и
доверие в области производства продукции. Вложения в этот комплекс
способствуют повышению уровня конкурентоспособности предприятия,
общему и инновационному потенциалу.
Конкурентоспособность продукции фирмы зависит от того,
насколько удовлетворены, лояльны и привержены владельцы и заказчики
13
продукции. Показателем повышения уровня конкурентоспособности
продукции выступает относительная часть продаж оцениваемого товара в
сравнении с товаром конкурента.
Важность обоснования целевой направленности
конкурентоспособности предприятия обусловливает то обстоятельство,
что в соответствии с общепринятым на данный момент целевым подходом
к оценке эффективности работы организации, определение целей
обладания им конкурентоспособностью оказывает влияние на метод
оценки результативного ее уровня [44, с. 50].
Осуществленное нами исследование имеющихся подходов к
толкованию целевой направленности конкурентоспособности организации
дает возможность выделения двух ключевых:
а) указания только на цель, которую непосредственно предполагает
содержание категории «конкурентоспособности предприятия»;
б) рассмотрения тех или иных целей организации, которые
обусловливают необходимость ее конкурентоспособности.
Сравнительный анализ данных подходов указан в Приложении 2.
Соответственно, осуществленный нами комплексный анализ
имеющихся подходов к определению экономической сути
конкурентоспособности организации дает возможность заключить такие
выводы:
1. Имеющиеся подходы к толкованию экономической сущности
конкурентоспособности организации имеют существенные отличия друг
от друга. Ключевые расхождения авторов состоят в толковании причин
возникновения конкурентоспособности, целевой ее направленности,
качественных параметров, а также взаимосвязей с подобным свойством
продукции, а также отрасли (национальной экономики).
2. Создание непротиворечивой трактовки экономической сути
конкурентоспособности организации на основании механической
14
компиляции имеющихся в литературных источниках ее трактовок
невозможно. Такой «схоластический» подход, который практикуют
некоторые авторы, оперирует только словами, а должен – сущностными
характеристиками организации и ее конкурентоспособности.
3. Выявлено, что конкурентоспособность организации является ее
свойством, отличным от потенциала организации, конкурентоспособности
товаров и эффективности деятельности. В связи с этим, в отличие от
имеющихся подходов, как причины появления конкурентоспособности
рассматривать нужно не только внутренние, имеющие отношение к
предприятию, факторы, а также и внешние, которые принимают форму
конкуренции на рынках готовой продукции и производственного ресурса.
Конкурентоспособность организации, его продукции и отрасли
(национальной экономики) являются нетождественными понятиями.
Управление конкурентоспособностью организации должно принимать во
внимание факторы и уровень конкурентоспособности товаров, а также
отрасли (национальной экономики).
Основные элементы конкурентоспособности организации таковы:
− качество услуг и продукции;
− стратегия сбыта и маркетинга;
− квалификация сотрудников;
− технологический уровень производства;
− финансовое положение.
Следовательно, анализ конкурентоспособности организации нужно
осуществлять в разрезе выделенных элементов, однако, не абстрагируя их
друг от друга, а при учете наличия взаимодополняемости и
взаимозависимости.
Конкурентоспособность как свойство предприятия порождают три
группы факторов, которые в указанном процессе выполняют разные
15
функции (механизм их воздействия на величину конкурентоспособности в
виде схемы приведен на рис. 1):
− конкурентные преимущества, которые формируют
производственные ресурсы организации и стратегия ее функционирования
на рынке. Они образуют факторную форму проявления
конкурентоспособности, являющуюся системной совокупностью
возможностей успешного ведения организацией конкуренции на рынке.
Эффективность и величина применения данных возможностей определяют
уровень достижения организацией в имеющихся условиях конкуренции
основной цели деятельности – получение целевой прибыли на
инвестированный капитал в процессе выполнения поставленных
производственных задач, а также возложенных социальных обязательств.
Рис. 1. Факторы конкурентоспособности организации, а также механизм их
влияния [46, с. 39]
Производственные ресурсы, которые формируют конкурентные
преимущества организаций, нужно классифицировать на такие группы [46,
с. 39]:
16
− капитальные: ОС, оборотные активы, нематериальные активы,
земельные ресурсы;
− трудовые: совокупность качественных и количественных
параметров персонала организации, а также степень его мотивации;
− системно-организационные: организационная культура,
организационная структура, применяемые технологии деятельности;
− ресурсы позиционирования деятельности: в времени,
пространстве, сознании потребителей.
Соответственно, в сравнении с имеющимися классификационными
группами ресурсов организаций (представленные, к примеру, в работах
Кагана А.М., Мацукевича В.В. и др.) мы дополнительно выделяем
системно-организационные ресурсы, а также ресурсы позиционирования,
которые обусловливают влияние качества управления организацией на
уровень его конкурентоспособности:
− конкуренция организации с контрагентами – одноотраслевыми
организациями, изготовителями продуктов-заменителей, потенциальными
конкурентами – на рынке в виде взаимных противодействий достижению
преследуемых целей деятельности. Воздействие данного фактора имеет
связь с тем, что конкурентоспособность как свойство организации
возникает и существует лишь при конкуренции.
Механизм влияния конкуренции на размеры конкурентоспособности
организации состоит в обусловливании процесса превращения
конкурентных преимуществ в результат конкурентной борьбы
организации на рынке [42, с. 60]:
− повышением уровня хозяйственной применимости
возможностей, которые заключаются в имеющемся производственном
ресурсе организации;
− определением направленности процесса их осуществления в
условиях конкуренции;
17
− воздействием на интенсивность данного процесса.
Наличие конкуренции делает необходимым формулирование и
осуществление организацией конкретной рыночной стратегии, нацеленной
на достижение намеченных целей.
− прочими факторами конъюнктуры рынка, которые представляют
собой средства связи отраслевых условий функционирования организации
(национальной экономики и конкурентоспособности отрасли), а также его
конкурентоспособности. В число прочих факторов конъюнктуры рынка, в
первую очередь, входят:
− условия спроса на рынке на товары (услуги, работы)
организации;
− условия предложения производственного ресурса
(обеспеченность факторами производства), требуемых в целях
функционирования организации и формирования ее конкурентных
преимуществ.
Итак, конкурентоспособность предприятия должна рассматриваться,
как экономическая категория, характеризующая его относительное,
интегральное и динамичное свойство, обладающую результативной и
факторной формами выражения, уровнем которого обусловливается
способность организации в условиях рыночной конкуренции получать
целевую прибыль на инвестированный капитал в процессе выполнения
поставленных производственных задач, а также возложенных социальных
обязательств.
1.2 Влияние качества управления на формирование
конкурентоспособности туристской организации
Экономическая безопасность, конкурентоспособность
взаимозависимы и взаимосвязаны. Позиции компании сохраняются и
укрепляются посредством улучшения их конкурентоспособности.
18
Целевая экономическая безопасность компании в условиях
глобальной неопределенности должна обеспечивать укрепление и
сохранение ее позиции на рынках, за счет чего она может защищаться от
угроз, отвечать на новые вызовы, и на этом устойчиво развиваться [49, с.
58].
Экономическая безопасность компании обеспечивается за счет
механизма, реализующего методы, позволяющие опознать критическую
ситуацию, осуществлять их профилактику и нейтрализацию угроз.
Конкурентоспособность – критерий, который наиболее полным
образом отражает эффективность деятельности субъекта экономики. Как
показала практика, решение задачи улучшения конкурентоспособности
обусловливает существенные сложности, а для многих компаний в
текущих экономических условиях оно выступило как проблема ввиду
отсутствия у компаний четкой стратегии, финансово-экономических
критериев и целей.
В сформировавшейся ситуации к успешной конкурентной борьбе
организациям требуется не только обновление технологий и
технологического оборудования, изучение внутреннего и внешнего рынок
и ведение маркетинговых исследований, также выявление своих
возможностей, слабых сторон и уязвимых мест конкурентов, но и оказание
управляющего воздействия на собственную конкурентоспособность и
определение ее основных направлений. Помимо этого, в условиях
экономики рынка фирма-производитель, осуществляющая поставку своих
товаров, на внутренний и внешний рынок, не может долго занимать
устойчивых позиций, опираясь в собственной стратегии лишь на
показатели конкурентоспособности продукта, не учитывая международные
уровни качества, а также издержки по формированию и реализации товара.
В случае вхождения в новый для себя рынок, принятия решений по
расширению производства либо его сокращении, реализации инвестиций с
19
целью модернизации технологического оборудования либо же обновления
выпускаемых товаров всегда требуется оценка конкурентоспособности
производителя либо организации. Рыночные условия работы
отечественных предприятий требуют новых стратегических подходов к
разрешению проблем их конкурентоспособности. Эффективность работы
организации в рыночных условиях подразумевает активный поиск и
создание каждой из них своей стратегии улучшения их
конкурентоспособности. Конкретно конкурентной стратегией
устанавливается направление деятельности организации в определении
типа конкурентного преимущества, а также формирования ресурсного
потенциала его осуществления. Конкурентные преимущества, которые
имеют субъекты хозяйствования на конкретном рынке – это существенные
факторы конкурентной ситуации на рынке. Конкурентные преимущества
определяет набор свойств и характеристик товаров, создающих для
предприятий те или иные превосходства над прямыми их конкурентами
[36, с. 133].
Экономически точно просчитанный механизм управления
организацией включает 3 взаимосвязанных этапа:
− экономического управления устойчивым развитием
организацией;
− прогноза ключевых векторов развития организации;
− выгодного и оперативного менеджмента ресурсов организации.
Для улучшения конкурентоспособности любых компаний и бизнеса
в целом необходимы такие конкурентные преимущества: наилучшая
стоимость строящегося объекта и дифференциация.
Уровень 1
Первый уровень конкурентоспособности предприятия менеджерами
фирм или компаний рассматривается в виде внутреннего нейтрального
фактора управления. Согласно их мнению, управление не способно никак
20
влиять на конкурентоспособность и когда-то сложившийся в их компаниях
стабильный менеджмент. Роль менеджеров восполняется лишь в выпуске
продукции без разного рода нововведений, без заботы о каких-либо
«сюрпризах» для покупателей и конкурентов. Убежденность менеджеров в
качестве своей продукции и в эффективной работе своих служб по сбыту и
маркетингу так велика, что они способны осчастливить своего покупателя
только поставками ими рекламируемых товаров. Другие дополнительные
меры в управлении и производстве они считают лишними.
Такого рода подход может быть успешным для компании лишь в
случае свободного от конкуренции места на рынке. Как правило, это
присуще малым предприятиям, способным ориентироваться на рыночную
нишу. Однако, увеличив масштабы бизнеса, компании могут эту нишу
перерасти, либо создать на новой отрасли рынка конкурентную борьбу или
ниша рынка превратиться в развивающийся рынок, привлекательный для
разных производителей. Со временем, далекая и неясная конкуренция
превращается в видимую и близкую. Недостаточно уметь налаживать
регулярный менеджмент и выпускать продукцию с хорошим качеством.
Нужно задумываться о том, как обойти предложенные конкурентами
стандарты в ценовом сегменте, издержках производства, качестве, уровне
обслуживания, точности поставок и т.п. Большая часть бывших компаний
и государственных предприятий России соответствует именно этому
уровню конкурентоспособности, вне зависимости от масштабов бизнеса.
Некоторая часть компаний из числа дочерних предприятий зарубежных
фирм тоже опускаются сюда же. Доля наших компаний, которые вместе
сбывают созданные продукты, либо пользуются «отверточной
технологией», служат еще одним показателем предприятий второго
уровня, занимающих первую модель конкурентоспособности.
Характерные черты предприятий России, занимающих первый
уровень конкурентоспособности. Умение понимать маркетинг как одну из
21
более важных функций управления, по сравнению с остальными. Отсюда
вытекает вера в использование безграничных возможностей рекламы (в
частности телевизионной) в целях продвижения товара. Слепо соблюдать
примитивную ценовую конкуренцию. Достаточным для решения любых
проблем со сбытом, считается снижение цены (чем больше сократить - тем
лучше). Отсутствие желания исследовать рынок.
Предприятия такого рода воспринимают маркетинг как сбытовую
работу. Неполноценно уделяется внимание вопросам по управлению
персоналом, мотивации и квалификации работников. Большая текучка
кадров характерна для этого пункта. В целях увеличения объема
производства, требуется нанимать еще персонал. Обычно не задумываются
о негативном отражении данного подхода на уровень качества
конкурентоспособности продукции. Не полное осознание того, как влияет,
в целом, фактор управления. Задевание вопросов об усовершенствовании
систем и структур, методов и форм управления воспринимается как
лишнее. Упор делается на целесообразные и хорошо зарекомендовавшие
себя когда-то методы. Большое число компаний в России, имеющих
первый уровень конкурентоспособности, связано со слабостью
конкуренции на внутреннем рынке, который не так хорошо насыщен.
Множество бывших государственных предприятий, выпускавших
некачественный товар, простаивают, а потребитель вынужден приобретать
иностранную продукцию. Кроме того, это говорит об упорстве
(заслуживающем лучшего использования) и благодаря которому
государственными органами власти на всех уровнях оказывается
сопротивление разорению неконкурентоспособных предприятий. Однако,
происходит все иначе: бюджет истощается, так как в понимании
большинства менеджеров в таких компаниях, бизнес -это, первоначально,
навык взять из государственного бюджета побольше.
Уровень 2