22
Предприятия со вторым уровнем конкурентоспособности, нацелены
на создание собственных управленческих и производственных систем
«внешне нейтральных». Данного рода предприятиям необходимо
придерживаться стандартов, установленных на определенном рынке (в
регионе, либо отрасли) их главными конкурентами. Их задача состоит в
том, чтобы у себя воспроизводить то же, что и фирмы-лидеры, а для этого
нужно: стремление получить как можно больше технических приемов,
технологий, методов создания производства у известных предприятий
отрасли, приобретение материалов и сырья, полуфабрикатов, а также
комплектующих изделий, используя такие же источники, как и основные
конкуренты. Эти предприятия используют те же принципы и подходы,
управляя качеством товара, контролируя уровень запасов и заделов внутри
производства, создают на собственном производстве с работниками те же
по характеру отношения.
Многие из предприятий на отечественном рынке уже обладают
вторым уровнем конкурентоспособности. Например,
Новомосковскбытхим, больше чем на 90% принадлежащий компании
«Проктер энд Гембл», старается выпускать продукцию в соответствии с
изменениями в запросах и потребностях покупателей, наравне с ведущими
зарубежными компаниями, представленными на нашем сегодняшнем
рынке.
К особенностям предприятий в РФ, стоящим на втором уровне
конкурентоспособности, можно отнести: Маркетинг с главной функцией
управления. У таких компаний используется, сориентированная на
продукт, концепция маркетинга. Оценка рынка является планомерной
повседневной аналитической работой, направленной на поиск того, что
может зацепить души потенциальных потребителей, которые поддадутся
воздействию эффективной рекламы. Желание предстать в роли фирмы,
ориентированной под маркетинг, где способствуют составлению
23
прогнозов сбыта (с участием службы исследования рынка), процессы
развития и планирования производства. Ведение необычных форм и
методов конкуренции, при которых уровень обслуживания покупателей и
конкуренция по качеству, вытесняют ценовую конкуренцию. Эти
предприятия имеют тенденцию примыкать по данным параметрам к
главным конкурентам. Замена политики кадров. В данном случае, хозяева
предприятий и руководители, без учета специфики конкретно взятого
производства и предприятия, хотят пригасить на работу, по
необходимости, специалистов и управляющих из разного рода фирм в этой
же отрасли, взяв за основу профессиональные качества и высокую
квалификацию.
Склонность к распространению, типовым управленческим
технологиям (нужно отличать от регулярного менеджмента),
обеспечивающим рыночный успех конкурентам. Принцип разумного
достатка (чего нет у конкурентов, того и нам не надо) способствует
стимулированию труда, совершенствованию организации и систем
управления. Тем не менее, давно понятно, что оригинал не сравнится ни с
одной копией.
Использование проверенного опыта на определенном этапе, не
влияет на повышение уровней конкурентоспособности предприятия.
Руководящее звено таких компаний задается вопросом того, стоит ли
придерживаться стандартных методов управления и организации
производства, когда их предприятия обладают другими существенными
преимуществами среди рыночной конкуренции. Те, кому удается найти
правильный ответ на заданный вопрос, как правило, перерастают в
предприятия третьего уровня конкурентоспособности и становятся наравне
с лидерами отраслей.
Уровень 3
24
Отличительные черты в третьем уровне конкурентоспособности
располагаются так: Управление в таких компаниях активно содействует
развитию производственных систем, запросам и потребностям
покупателей уделяется особое внимание, используется, ориентированная
на потребителя, концепция маркетинга. Эти компании можно смело
называть маркетинг ориентированными. Компании с третьим изнутри
поддерживают свое производство. Остальные подразделения предприятия
направлены на его развитие. Российские компании, которые занимают
третий, можно посчитать по пальцам. Именно поэтому, основной задачей
на ближайшее время, является построение такой же организации
управления, как и у мировых компаний. Это приведет к увеличению
численности предприятий, достигших третьего. Осуществление изменений
в сфере производства товара (ассортимента, качества и т.д.), любых
нововведений, не происходит до тех пор, пока не будет полной
уверенности в их одобрении конечными потребителями. Однако,
существует и ряд компаний, для которых и этого мало. Таким образом,
компании, обслуживающие местные авиалинии, стремятся к максимальной
оперативности и гибкости, организуя обслуживание пассажиров. Но, для
собственных потребностей она предпочтет иной тип авиалайнера, нежели,
обслуживающая всю территорию страны, большая авиакомпания. При
этом, никто не предоставляет гарантий о получении особых преимуществ в
сопоставлении с мелкой авиафирмой, пользующейся таким же
оборудованием. Успешность компании, в данном случае, будет зависеть от
эффективной работы каждой компании, использующей одинаковую
технику, особых преимуществ в производственной и управленческой
системе предприятия. Не стоит забывать, что успех и оценка уровня
конкурентоспособности предприятия зависимы не столько от
производственной деятельности, сколько от управленческой, её
эффективности и качества в широком смысле. Концепция
25
интегрированного маркетинга, ориентированного на предвидение
потребностей и нужд покупателей, используется компаниями с третьим
уровнем конкурентоспособности. Другие системы производства и
управленческие функции постоянно улучшаются совместно с
требованиями маркетинга. Здесь имеет место быть: гибкость и
оперативность при принятии решений, умение организовать экономичную
и быструю перестройку аппарата управления, улучшение мотивации
сотрудников. Эффективность систем производства зависит не столько от
внутренних факторов (управленческих, по большей части от изощренности
и разнообразия инструментов маркетинга, оптимального планирования
производства либо же комплексного управленческого качества,
нацеленного на высокие индивидуальные и подвижные запросы и нужны
покупателей), сколько от внешних факторов управления (качество
организации и эффективность управленческой системы). Компании,
достигнувшие четвертый уровень конкурентоспособности, идут впереди
своих конкурентов на несколько лет. Они обладают огромным желанием
превосходить самые жесткие стандарты из существующих и не подрожать
опыту остальных фирм в этой области. В них полно решимости бросать
вызовы любым конкурентам в разных аспектах управления и производства
по всему миру. Только изучив результаты рынка, можно осуществлять
изменения в производственной и управленческой организации, а также в
стратегическом развитии. Кроме всего, весь управленческий функционал
остается вовлеченным в процесс исследований с точки зрения маркетинга
и систематизации полученных результатов. Маркетинговая работа все
меньше имеет место быть в специализированных подразделениях. Эти
подразделения отвечают за обобщение данных, интеграцию и
координацию усилий разных служб.
Агрессивно-наступательная поведенческая модель, направленная на
то, чтобы расширить долю на рынке и опередить конкурентов, необходима
26
в целях сохранения лидирующих позиций. Конкурентоспособность
компании может стабильно улучшаться только при постоянном,
долгосрочном и поступательном улучшении ее факторов.
Экономистами выделяются 4 ключевые стратегии конкурентной
борьбы, применяемые предприятиями-участниками рынка.
«Силовая» стратегия осуществляется в том случае, когда
организации-соперники друг у друга переманивают клиентов, предлагая
им продукт по более низкому уровню цены – в соответствии с принципом
«дешево, но достойно». Крайнее проявление ценового соперничества – это
демпинг, при котором продавцы назначают цены на уровне издержек либо
даже еще меньше. Такое, на первый взгляд, иррациональное поведение
обладает смыслом, так как победитель в конкуренции может, преодолев
соперников, повысить цены, а также наверстать потери. Но данный путь
опасен, так как соперничество может завершиться и взаимным разорением
конкурентов.
«Нишевую» стратегию применяют тогда, когда организация делает
ставку на высокий уровень потребительской ценности собственного
товара, не считая необходимым вести борьбу за низкие цены (в
соответствии с принципом «дорого, но очень качественно»). Клиенты
таких организаций – это элитарные потребители. С завоеванием их
симпатий организация захватывает конкретную «рыночную нишу» –
сегмент рынка потребителей с особыми запросами. Эту стратегию
применяют, к примеру, производители модных товаров, когда высокая
цена – это обязательный атрибут престижного потребления [48, с. 138].
«Соединяющая» стратегия выражается в стремлении организации к
индивидуализации своих товаров, варьируя традиционную модель
согласно заранее собранным заявкам клиентов (в соответствии с
принципом «клиент доплачивает, чтобы компания разрешила его
специфическую проблему»). В результате происходит достижение
27
сочетания унификации базовых параметров товара с наибольшим
разнообразием его дизайна, а также особых приспособлений.
«Пионерная» стратегия состоит в поиске организацией
революционных организационных и технических решений, которые дали
бы возможность привлечения покупателя низким уровнем цены и высоким
уровнем качества (принцип «лучше и дешевле»). Данный путь многое
обещает при успехе, но он очень опасен, так как, начиная научно-
исследовательские и опытно- конструкторские разработки (НИОКР),
сложно оценить вероятность успеха.
Подытожив все вышесказанное, может быть сделан вывод, что
успешного функционирования, а также повышения экономической
безопасности предприятий можно достичь мониторингом внешних угроз,
которые обусловлены ухудшением макроэкономической ситуации в
государстве. Динамичный рост конкуренции, а также смена технологий
делают нынешнюю экономическую ситуацию все меньше предсказуемой.
Требуется полный анализ всей деятельности компании. Это означает
анализ всех возможных условий и нестабильности внешней среды.
Концепция корпоративной структуры – основа работы крупных компаний,
а особенность структуры – объединить потенциал компаний, чтобы решить
проблемы управления и выполнения заданий.
Вместе с тем количественная оценка уровня конкурентоспособности
организации дает ей возможность целенаправленного формирования и
распределения своего ресурсного потенциала и обеспечения ее
конкурентоспособности.
Из этого следует, что обеспечение экономической безопасности –
очень эффективный инструмент. За счет него можно осуществлять
необходимые процедуры сохранения платежеспособности при помощи
введения новых и более эффективных процедур управления, изменения
бизнес-модели или корректировки финансовой политики компании. При
28
стратегическом управлении организацией нужно помнить, что устойчивое
развитие ставится в тесную связь с долгосрочным обеспечением
экономической безопасности, повышением конкурентоспособности.
1.3 Факторы конкурентоспособности предприятия
Конкурентоспособность должна изучаться постоянно и
систематически, чтобы вовремя заметить, когда станет низким уровень
конкурентоспособности, быть взаимосвязанной с фазами жизненного
цикла всего предприятия и отдельных товаров. Таким образом, понятие
конкурентоспособности является относительным, связанным с
определенным временем и рынком. Главная цель при оценке
конкурентоспособности – это определить место на отраслевом рынке,
которое занимает данное предприятие. К результатам оценки можно
отнести: Возможность составить программы перспективной деятельности
предприятия. Желание предприятия выбрать для совместной деятельности
партнера. Умение привлекать инвестиционные средства в перспективные
рынки. Разработку мероприятий для увеличения уровня
конкурентоспособности. Оценка уровня конкурентоспособности
предприятия выявляет его сильные и слабые стороны. Это послужит, в
будущем, фундаментом при разработке перспективных направлений в
развитии хозяйствующей отрасли, при принятии управленческих решений,
направленных на то, чтобы поддерживать свою конкурентоспособность
(при сильных позициях на рынке) или повышать ее (в случае ослабления
рыночных позиций). Более полный анализ уровня конкурентоспособности
предприятия представляет этапы: Постановки заданий. Выбора объектов
оценки конкурентоспособности. Анализов и прогнозов на спрос, цены,
производственные издержки, требования внешнего и внутреннего рынка.
Выбора параметров с целью оценки уровней конкурентоспособности
объектов. Выбора баз (аналога) в целях сравнения с объектами. Оценки
29
уровней конкурентоспособности объектов с заданными параметрами.
Общей оценки конкурентоспособности объектов и разработки
рекомендаций.
Благодаря существующему опыту оценки уровней
конкурентоспособности предприятия, можно использовать аспекты:
нахождения измерителей конкурентоспособности; оценки
конкурентоспособности целого предприятия и его продукции; определения
требуемого конкурентоспособного уровня; доведения действующих
параметров до необходимого конкурентоспособного уровня;
регулирования и контроля предприятия, с целью поддержания его
конкурентоспособного уровня; прогнозирования конкурентоспособного
уровня; разработки и планирования стратегии, в которых развивается
перспективное конкурентоспособное предприятие.
Сейчас создано большое число методов оценки
конкурентоспособности организаций, возможна следующая их
классификация (Приложение 3).
Матричные методы оценки довольно просты, они дают наглядные
сведения. Помимо этого, основываются они на изучении процесса
конкуренции в развитии и при наличии правдивых данных дают
возможность осуществления достаточно качественного анализа
конкурентных позиций.
Методы, основывающиеся на оценке конкурентоспособности
продукции, связывают через понятие «эффективного потребления»
конкурентоспособность организации и конкурентоспособность товара.
Предполагается, что конкурентоспособность больше, чем выше уровень
качества товара и меньше его стоимость. В числе положительных черт
данных методов могут называться: простота и наглядность осуществления
оценки. Но при этом они не дают полного представления о слабых и
сильных сторонах в работе организации [37, с. 153].
30
Проведем рассмотрение методов, основывающихся на теории
эффективной конкуренции. Согласно данной теории самые
конкурентоспособные – это организации, в которых лучше всего налажена
работа всех служб и подразделений. Оценка эффективности работы любых
таких структур предполагают оценку эффективности применения ею
ресурсов. Данная методика оценивания используется больше всего в
оценке промышленных организаций и включает все наиболее важные
оценки хозяйствования, исключая дублирование определенных
показателей, дает возможность быстрого и точного создания общей
картины конкурентного положения компании на внутреннем и внешнем
рынке.
Комплексные методы оценивания конкурентоспособности
организации реализовываются с применением метода интегральной
оценки. Данный метод состоит из двух составляющих: прежде всего,
критерий, который характеризует уровень удовлетворения потребностей
покупателя, второе, критерий эффективности производства.
Положительная черта данного метода – простота производимых расчётов и
возможность однозначной интерпретации результатов. При этом, важный
недостаток состоит в неполной характеристике деятельности организации
[40, с. 67].
После анализа разработанных на сегодняшний день методов
оценивания уровня конкурентоспособности организации, мы заключили
вывод, что отсутствует идеальная со всех сторон методика комплексного
оценивания конкурентоспособности организации. Отмеченные недостатки
существующих подходов к оцениванию конкурентоспособности
организаций обуславливают очень ограниченные возможности
практической реализации большей их части. К примеру, от метода, при
помощи которого, оценивают конкурентоспособность компании
непроизводственной сферы, находится в существенной зависимости
31
надежность полученного результата, простота их идентификации, а также
возможности последующего применения.
Соответственно, можно заключить вывод, что с целью корректной
оценки и последующего повышения конкурентоспособности организаций
разработали множество методов, которые применяться могут и по
отдельности, и в комплексе, зависимо от задач, которые ставились до
начала проведения оценки. Разнообразие существующих сегодня методов
позволяет подобрать самый простой и эффективный метод оценивания для
каждой конкретной организации.