62
3. В процессе анализа потребителей нами сделано наблюдение, что
приверженность клиентов к организации выражена в малой степени.
4. В ООО «АВТОМОЛЛ» разрабатываются программы продвижения
на рынке отдельных видов автомобилей, и упор при составлении
программы делается на новые марки.
На наш взгляд, чтобы стать лучшими дилерами, ООО «АВТОМОЛЛ»
нужно опережать своих конкурентов разнообразием услуг и предложений.
Продавать, покупать, обменивать автомобили – этого не достаточно.
Будущее организации зависит от неравнодушия сотрудников, и
стремления быть первыми.
63
3. ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО
«АВТОМОЛЛ»
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы продаж ООО
«АВТОМОЛЛ»
Внедрение отдела продаж нового бренда
Как было отмечено во второй главе выпускной квалификационной
работы, ООО «АВТОМОЛЛ» реализует автомобили Volkswagen, Hyundai,
Renault, Ford на рынке г. Ростова-на-Дону и Ростовской области. В рамках
разработки мероприятий по совершенствованию системы продаж и для
улучшения конкурентоспособности исследуемой организации было
предложено, приобрести новый автомобильный бренд «Lada». Таким
образом, организации предлагают расширить сегмент покупателей и
получить дополнительную прибыль от реализации автомобилей и
технического обслуживания. ООО «АВТОМОЛЛ» уже имеет большую
станцию технического обслуживания и тем самым имеет большой опыт
работы, а так же организация имеет уже сформировавшийся имидж по
техническому обслуживанию автомобилей Volkswagen, Hyundai, Renault,
Ford.
Целью создания отдела по продаже автомобилей марки «Lada»,
является укрепление позиции компании ООО «АВТОМОЛЛ» на
территории Ростовской области за счет расширения сегмента рынка.
Предпосылкой для создания нового отдела послужил выигранный
«АВТОМОЛЛ» тендер на разрешение быть дилером марки Lada, благодаря
расширенному перечню услуг в сфере обслуживания автомобилей и
сложившемуся многолетнему опыту работы.
Новая структура подразделения представлена на рисунке 15.
64
Рис.15. Организационная структура нового подразделения ООО
«АВТОМОЛЛ»
Из схемы следует, что структура нового подразделения компании
отвечает принципам построения существующих в настоящее время других
подразделений и имеет схожую иерархию (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 6).
Как и в других подразделениях в непосредственном подчинении
генерального директора находится руководитель отдела продаж и главный
бухгалтер. Следующая схема иллюстрирует функции отдела продаж, при
этом функции поделены на несколько этапов (см. рисунок 16).
Рис.16. Схема этапы создания отдела продаж
Генеральный
директор
Руководитель
отдела продаж
Главный бухгалтер
Бухгалтерия
Отдел
маркетинга
Сервисный отдел
Отдел продаж
Этапы создания
отдела продаж
Первый этап: создание юридического адреса организации, оформление салона по
требованиям марки Lada в России.
Третий этап: приемка автомобилей и оборудования для проведения предпродажной
подготовки и технического обслуживания автомобилей марки Lada.
Четвертый этап: оценка и анализ темпов реализации, техническое обслуживание,
разработка программ реализации данной марки.
Второй этап: найм и подготовка нового персонала, обучение по стандартам и
особенностям марки Lada.
Пятый этап: создание парка тестовых и подменных автомобилей.
65
Рассмотрим схему взаимодействия между отделами (рисунок 17).
Рис.17. Схема взаимодействия между отделами
Создание нового автосалона влечет за собой материальные затраты на
внешнее оформление салона и интерьер (компьютеры, оргтехника, рабочие
столы, канцелярские принадлежности, кондиционер, осветительные лампы
и т.д.), найм и обучение персонала, оснащение станции техобслуживания
дополнительным оборудованием и пополнением склада запасных частей.
Рассмотрим процесс затрат поэтапно.
Первый этап
Каждая автомобильная марка имеет определенные международные
стандарты оформления салона, как внешнего вида, так и интерьера, для
узнаваемости бренда по всему миру. В строительстве нового автосалона
нет необходимости, так как он будет создан на базе уже имеющегося
салона. Помещение планируется реконструировать по схемам,
фотографиям и руководствам, присланным импортером.
На данном этапе организация осуществляет затраты на установку
электропривода двери для въезда/выезда автомобилей в салон, а также на
закупку оборудования (см. данные в таблице 3.1).
Таблица 3.1
Смета затрат на оборудование
№
Оборудование
Количество
Стоимость, в рублях
1.
Компьютер
2
40 000
2.
Принтер
1
10 000
3.
Сканер
1
5 000
4.
Стол
4
45 000
5.
Стул
8
10 000
6.
Стойка информации
1
10 000
7.
Кондиционер
1
100 000
8.
Электропривод двери с установкой
1
30 000
Итого:
250 000
Отдел продаж
Отдел
маркетинга
Станция
технического
обслуживания
66
Второй этап
В связи с отсутствием «лишних» рабочих кадров в других
подразделениях и отделах, новая организация нуждается в новых
сотрудниках в отделе продаж, то есть в руководителе отдела и менеджерах
по продажам. Руководитель уже назначен генеральным директором из
числа работающих сотрудников. Исходя из годового плана продаж марки
Lada, который установлен в количестве 360 – 400 автомобилей, и опыта
продаж других марок компании ООО «АВТОМОЛЛ», генеральный
директор постановил принять в отдел дополнительно еще трех
сотрудников на должность менеджеров по продажам, с соответствующими
требованиями и окладами (Таблицы 3.2-3.3).
Таблица 3.2
Требования, выдвигаемые к нанимаемым работникам
Должность
Требования
Стаж
Возраст
Образование
Квалификация
Менеджер
по продажам
1-2 года
23-30 лет
Высшее
техническое/экономическое
менеджер
Штатное расписание отдела продаж.
Таблица 3.3
Фонд оплаты труда
Должность
Количество человек
Оклад, в рублях
Минимальная
премия, руб.
Руководитель отдела продаж
1
8 000
45 000
Менеджер по продажам
3
8 000
8 000
В процессе работы сотрудники должны быть обучены
международным стандартам продаж марки для более эффективного
общения с потенциальными покупателями и большего количества
закрываемых сделок, а также для унифицирования сервиса во всех
дилерских предприятиях страны и мира.
67
Рабочая неделя сотрудника состоит из шести рабочих дней в условиях
полной занятости, то есть предусматривается восьми часовой рабочий день
с перерывом на обед с 09 00 до 18 00. Исходя из этих данных, нормативная
трудоемкость персонала в месяц в среднем составляет: 26*8=176 ч.
(см.табл.3.4).
Таблица 3.4
График работы отдела продаж
Пн.
Вт.
Ср.
Чт.
Пт.
Сб.
Руководитель отдела
продаж
Раб.
Раб.
Раб.
Раб.
Раб.
Вых.
Менеджер 1
Раб.
Вых.
Раб.
Раб.
Раб.
Раб.
Менеджер 2
Раб.
Раб.
Вых.
Раб.
Раб.
Раб.
Менеджер 3
Раб.
Раб.
Раб.
Вых.
Раб.
Раб.
При указанном годовом плане продаж, мы вычислили, что в месяц
отдел должен передавать по 30 автомобилей клиентам минимум, то есть по
10 автомобилей на каждого менеджера.
При расчете фактической занятости персонала мы берем следующие
эквиваленты, рассчитанные в среднем на одного менеджера в месяц: 10
переданных машин, передача одной занимает около 1,5 часов; приемка
двух автовозов, которая занимает по часу каждый, в течение которого
менеджер осматривает автомобили и подготавливает документы для
транспортной компании, 30 минут на составление одного договора купли-
продажи, консультирование посетителей в салоне и по телефону занимает
около 4 часов в день. С учетом выполняемых функций менеджером по
продажам, его фактическая занятость в месяц в среднем составляет: 103 ч.
(консультирование) + 15 ч. (передача автомобилей) + 5 ч. (составление
договоров) + 2 ч. (прием автовозов) = 125 ч., что составляет 60% занятости
менеджера. Данный расчет показывает, что занятость менеджера в
соответствии с его личным планом продаж и другими выполняемыми
68
функциями укладывается в установленные нормы организации (Таблица
3.5).
Таблица 3.5
Наименование и объем работы менеджера отдела продаж
Вид деятельности
Описание работы
Время, на
менеджера
в день, в
часах
Время, на
менеджера в
месяц, в часах
Консультирование
покупателей
Продажа автомобиля
4
103
Составления договора
купли-продажи
Оформление автомобиля на
клиента
0,3
5
Передача автомобиля
Объяснение функций и
условий эксплуатации
автомобиля
1,5
15
Приемка автовозов
Осмотр автомобиля и
подготовка документов для
транспортной компании
1
2
Оплата труда производится в соответствии с установленным окладом
и премией за выполнение плана продаж, закрепленного за отделом. Оклад
установлен в размере восьми тысяч рублей. Премия руководителя отдела
фиксированная и составляет 45 000 рублей. Премия менеджеру
начисляется в зависимости от количества переданных автомобилей в
месяц. При продаже четырех и менее автомобилей начисляется премия в
размере 8 000 рублей, за каждый дополнительно проданный автомобиль
сумма премии увеличивается на 1 500 рублей. Например, при продаже
четырех автомобилей заработная плата менеджера по продажам составляет
16 000 рублей, при продаже пяти автомобилей – 17 500 рублей, шести –
19 000 рублей и т.д. При снижении уровня продаж или уменьшении
прибыльности отдела генеральный директор может снизить премию
сотрудникам на свое усмотрение.
Рассчитаем затраты на данном этапе, которые заключаются в
заработной плате сотрудникам. Исходя из прибыли от 30 переданных
69
автомобилей в месяц, заработная плата руководителя составляет 53 000
рублей, менеджера – 25 000 рублей. Всего 128 000 рублей.
Обучение стандартам продаж менеджеры проходят за счет импортера
в учебном центре в г. Москва. Затраты дилера составляют расходы на
оформление командировки. В эти затраты входят суточные в размере 500
рублей в сутки, проживание – около 3 500 рублей в сутки, транспорт –
5 000 рублей.
Рассчитаем затраты на командировку сотрудника, если обучение
проходит в четыре курса, финальный является сдачей экзамена, в
результате которого выдается сертификат о присвоении квалификации
менеджера по продажам марки Lada. Продолжительность одного курса
составляет три дня, экзамен – один день. Один курс рассчитан на один
месяц, то есть сотрудник появляется в учебном центре раз в месяц.
Сотрудник прибывает в г. Москва утром в первый день начала обучения и
отбывает обратно вечером на третий последний день обучения. Обучение
все сотрудники проходят по очереди, чтобы не мешать рабочему процессу
отдела.
Из расчета на одного менеджера мы получаем следующее: 500 р. * 3 +
3 500 р. * 2 + 5000 р. = 9 000 р.
Итого, затраты на данном этапе составляют 137 000 рублей.
Третий этап
На данном этапе осуществляется поставка автомобилей Lada на склад.
В месяц в предприятие поступает около шести автовозов, каждый из
которых перевозит по шесть машин. Таким образом, дилер получает по 36
автомобилей каждый месяц.
Как описывалось выше, приемку автомобилей осуществляет
менеджер отдела продаж. Приемка заключается в тщательном осмотре
незащищенного транспортировочной пленкой лако-красочного покрытия,
диски и салон автомобиля на возможные дефекты, а так же проверяет
70
комплектацию в соответствии с прайс-листом. Все это необходимо для
оформления документов для транспортной компании, систематизации этой
информации для дилерского предприятия и отправления отчетов о
возмещении ущерба в случаях некомплектности автомобиля или
повреждениях в процессе транспортировки.
Далее каждый автомобиль должен пройти предпродажную
подготовку, которая включает в себя снятие транспортировочной пленки,
проверка лако-красочного покрытия, проверка рабочих жидкостей,
диагностика прибором и подготовка автомобиля к хранению на складе. Все
эти операции осуществляются на станции ООО «АВТОМОЛЛ» ее
сотрудниками. Затраты на проведение предпродажной подготовки
составляют около 10 000 рублей.
Оборудование поставляет импортер на слад дилера, сотрудники
станции принимают оборудование, настраивают его и диагностируют для
дальнейшего обслуживания автомобилей Lada.
Таким образом, на начальном этапе существует необходимость
приобретения диагностического прибора для марки Lada. Затраты на его
приобретение вместе с руководством пользователя составляют 200 000
рублей.
Далее необходимо пополнить склад запасными частями марки Lada.
На складе хранятся наиболее востребованные детали для обслуживания и
доукомплектования автомобиля (аксессуары, расходные материалы,
запчасти для проведения технического обслуживания и ремонтных работ).
Сумма, выделяемая на пополнения склада, составляет 200 000 рублей.
Итого, затраты на данном этапе составляют 760 000 рублей.
Четвертый этап
Данный этап осуществляет руководитель отдела продаж. Он собирает
данные по продаже марки автомобилей Lada и выявляет ликвидность
моделей. В связи с этими данными он прогнозирует состояние склада
71
автомобилей дилерского центра во избежание застоя автомобилей и
потери прибыли, так как автомобили поступают дилеру с отсрочкой
платежа в 90 календарных дней.
После руководитель обрабатывает и классифицирует информацию по
продажам в месяц и отправляет сотрудникам импортера.
В зависимости от темпов продаж, не ликвидности определенных
моделей, выявленные в процессе работы, а также проведение сезонных
акций от импортера, руководитель может запросить отдел маркетинга о
проведении дополнительных рекламных акций, таких как реклама в
печатных изданиях, на радио или телевидении, в торговых центрах,
перетяги на областных дорогах, а также проведение мероприятий для
повышения лояльности клиентов к марке.
На данном этапе дилер несет временные затраты от двух до трех
недель.
Пятый этап
Этот этап осуществляет отдел продаж, руководитель контролирует
процесс заказа автомобилей для тестового парка и подменных а\м для
клиентов, тем самым способствует помощи при продаже. При заявленных
объемах продаж, парк тестовых автомобилей должен содержать около 80
% модельного ряда. При открытии салона будет приобретено три
автомобиля для тестовых поездок и два подменных автомобиля. В
будущем парк тестовых автомобилей может быть расширен по мере
изучения спроса покупателей или при выходе новых моделей Lada на
рынок.
Автомобили приобретаются по выгодной дилерской цене с
рассрочкой на шесть месяцев. На покупку пяти автомобилей дилер
затрачивает в среднем 2 500 000 рублей. В месяц выплаты составляют в
среднем 420 000 рублей. Эта сумма включает затраты на постановку