13
1) Конкурентоспособность – это свойство, характеризующее любые
экономические объекты. К объектам, имеющим свойство
конкурентоспособности, может относится не только продукция, но и услуги,
нормативные акты, проектно-конструкторские документы, научно-
методическая документация, технология производственного процесса,
персонал, ценные бумаги, информационные данные и инфраструктуру
предприятия, а также в целом предприятие.
2) Вся продукция и производящие ее системы рассматриваются в
контексте проблем конкурентоспособности.
3) В определенных условиях конкурентоспособность отождествляется с
такими экономическими категориями, как качество и эффективность.
4) При решении проблем, связанных с конкурентоспособностью, могут
использоваться известные способы решения задач, зависящих от проблем
качества и эффективности.
5) Свойство конкурентоспособности может проявляться вне
зависимости от деятельности предприятия и определяться объективными
процессами, протекающими в экономике.
6) понятие «конкурентоспособность» может быть рассмотрена с разных
позиций:
экономической – как основу функционирования;
рыночной – как борьба на рынке;
философской – как ведущий фактор развития общества;
социальной – как соответствие определенным требованиям
социального развития предприятия;
психологической – как подтверждение соответствующих ожиданий.
Следовательно, конкурентоспособность – динамическая категория,
обусловленная внешними факторами, многие из которых рассматриваются
как управляемые. Выделим основные признаки, характеризующие сущность
понятия конкурентоспособность.
14
Конкурентоспособность проявляется в процессе рыночных отношений.
Конкурентоспособность имеет уникальные свойства и
распространяется на субъект и объект рыночных отношений.
Состояние конкурентоспособности динамично и неустойчиво из-за
часто меняющейся рыночной среды.
Конкурентоспособность – относительная величина, для сравнения
которой основными параметрами служат аналогичные показатели
конкурентов.
Инструментарием для решения стратегических задач повышения
конкурентоспособности может стать комплексный подход к управлению
конкурентоспособностью гостиницы. Целью разработки и построения
модели конкурентоспособности гостиничного предприятия является
правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с
условиями сферы гостеприимства, навыками и капиталом, которыми
обладает конкретная гостиница.
Основные параметры, по которым предлагается оценивать
конкурентоспособность предприятия, предоставляющего гостиничные
услуги указаны на рис. 1.
15
Рис. 1. Параметры, по которым предлагается оценивать
конкурентоспособность предприятия, предоставляющего гостиничные
услуги
На конкурентоспособность гостиницы влияет множество тактических и
стратегических факторов, определяющих ее способность действовать в
текущих финансово-экономических и политических условиях.
Конкурентоспособность отеля – понятие относительное: один и тот же
отель в рамках, например, региональной группы отелей может быть признан
конкурентоспособным, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента
– нет. Оценка степени конкурентоспособности отеля, т.е. выявление
характера конкурентного преимущества гостиницы по сравнению с другими,
заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения,
иными словами, в выборе отеля-лидера такой же категории в стране или за ее
пределами. Такой отель- лидер должен обладать следующими признаками:
соизмеримостью характеристик предоставляемых услуг по идентичности
потребностей, удовлетворяемых с его по- мощью; соизмеримостью
сегментов рынка, для которых предназначены предоставляемые услуги.
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
ОТЕЛЯ
способность отеля предложить
потребителям гостиничный
продукт с более
привлекательными
характеристиками, чем у
конкурентов
рыночный результат,
позволяющий отелю достаточно
успешно развиваться в
перспективе и удовлетворять
потребности собственников и
наемного персонала
эффективность деятельности
гостиницы на рынке,
определяемая как отношение
полученного рыночного
результата к произведенным
затратам
16
Конкурентное преимущество одного отеля над другим может быть оценено в
том случае, когда оба отеля удовлетворяют идентичные потребности
постояльцев, относящиеся к родственным сегментам рынка. Внутренние
конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции гостиницы,
обычно группируются по шести наиболее значимым аспектам. Это
конкурентоспособность услуг; финансовое состояние отеля; эффективность
маркетинговой деятельности; рентабельность продаж; имидж (марочный
капитал) отеля; эффективность менеджмента [31].
Для обеспечения конкурентоспособности отеля сейчас требуются
новые подходы к организации обслуживания гостей и менеджмента. Высокая
конкурентоспособность отеля является гарантом высокой рентабельности в
рыночных условиях. Управление конкурентоспособностью предполагает
осуществление мер по систематическому совершенствованию услуг,
постоянному поиску новых видов рекламы, новых групп потенциальных
клиентов, улучшению сервиса. Основой конкурентоспособности являются
качество и цена. Вместе с тем обслуживание на высшем уровне создает
большую привлекательность. Управлять конкурентоспособностью – значит
обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих,
направлять основные усилия на повышение качества продукции, снижение
издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания.
А возможность обеспечения необходимого уровня составляющих
определяется основными производственными факторами (технико-
технологическим уровнем отеля и эффективным менеджментом).
Движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям.
Именно на основе нововведений удастся повышать качество услуг, улучшать
их полезный эффект, расширять спектр предоставляемых услуг, тем самым
добиваться конкурентного преимущества данного отеля. Е.Н. Косвинцева
предложила следующую формулу конкурентоспособности гостиницы [10]:
17
Конкурентоспособность гостиницы =
= Конкурентоспособность гостиничных услуг + Имидж (бренд) +
Сегментирование,
где Конкурентоспособность гостиничных услуг = Качество + Цена +
Обслуживание
Т.е. конкурентоспособность гостиничной услуги - это способность
эффективно и качественно удовлетворять потребности покупателей,
превосходя конкурентов на рынке гостиничных услуг по потребительским
характеристикам услуги при минимальных затратах на их удовлетворение,
обеспечивая при этом коммерческий успех организаций индустрии
гостеприимства[15]. По своей сути конкурентоспособность гостиничной
услуги — это ее оценка потребителем. Поэтому, перечислим основные
особенности, которые необходимо учитывать при разработке мероприятий
по повышению конкурентоспособности предприятия гостиничного сервиса:
конкурентоспособность характеризуется совокупностью качественных
и ценовых характеристик гостиничной услуги, удовлетворяющих
потребности потребителей;
уровень конкурентоспособности гостиничной услуги выявляется в
результате сопоставления потребительских свойств поставляемой на
целевой рынок услуги с аналогичными потребительскими свойствами
услуги, предоставляемой конкурентами;
уровень конкурентоспособности услуги обусловлен принципиальными
конкурентными преимуществами.
1.2 Роль конкурентоспособности в стратегическом развитии
организации
Рассмотрим подходы к классификации конкурентных стратегий.
1. М. Портер выделяет три базовые стратегии (лидерства в области
расходов, дифференциации концентрации на сегменте), которые различаются
18
по целевому рынку (весь рынок или сегмент) и типу реализуемого
конкурентного преимущества (по расходам или качеству услуги) [17]:
1) стратегия лидерства в области расходов основана на обеспечении
минимума расходов, необходимых для производства и реализации услуг.
Все прочие аспекты деятельности являются подчиненными. Стимул для
использования этой стратегии заключается в значительной экономии на
масштабе производства и привлечении тех потребителей, для которых цена –
это определяющий фактор осуществления покупки;
2) стратегия дифференциации может быть использована только в том
случае, если услуги данного предприятия характеризуются
принципиальными отличиями от услуг конкурентов, т. е. воспринимаются
потребителями как индивидуальные в своем роде. Это обусловливает
возможность установления высокой цены, поскольку наличие широко
известной брэндовой марки снижает ценовую чувствительность, формируя
преимущества по отношению к конкурентам с более низкими расходами;
3) стратегия концентрации на сегменте направлена на обеспечение
преимуществ над конкурентами в обособленном, нередко единственном
сегменте рынка путем дифференциации услуг для наиболее полного
удовлетворения нужд целевых потребителей или достижения наименьших
расходов при их обслуживании.
2. А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева и Н. А. Саломатин определяют пять
типов стратегий предприятия, которые приводят к реализации определенного
вида конкурентного преимущества[19]. Целесообразно указать, что данный
вариант перечня конкурентных стратегий является модификацией
классификации, предложенной М. Портером, в связи с чем, следует более
подробно рассмотреть только стратегии внедрения новшеств и немедленного
реагирования на потребности рынка, которые не были описаны ранее.
Рассмотрим каждую из указанных стратегий:
19
1. Стратегия внедрения новшеств основана на поиске принципиально
новых эффективных технологий, проектировании необходимых, но
неизвестных до сих пор видов услуг, методов организации производства,
приемов стимулирования сбыта и т. д.
2. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка
направлена на наиболее быстрое удовлетворение потребностей,
возникающих в различных областях бизнеса. Основой указанного типа
стратегии является выбор и реализация бизнес-проектов, наиболее
рентабельных в текущих рыночных условиях.
3. Е. П. Голубков и Р. А. Фатхутдинов рассматривают типы
конкурентных стратегий с позиции двух размерностей: преимуществ
предприятий и диапазона их рыночной деятельности, используемых при
построении матрицы выбора стратегии конкурентной борьбы [5].
Стратегия лидерства в области расходов предполагает реализацию
услуг по более низким ценам по сравнению с конкурентами. В случае узкого
диапазона рыночной деятельности легче осуществлять политику экономии
расходов, поэтому стратегия в данном случае называется стратегией
фокусировки на расходах. Ориентация на предоставление большей пользы
для потребителя (кроме низкой цены) предполагает оказание услуг высокого
качества при соответствующем уровне сервиса.
4. О. С. Виханский, как Е. П. Голубков, определяет стратегии
предприятия по реализации конкурентных преимуществ в зависимости от его
позиции на рынке и величины рыночной доли, но рассматривает отличные от
них стратегии, реализуемые лидером рынка и его последователем [6].
1) стратегии лидера:
стратегия инновации, связанная с обеспечением ведущих позиций в
создании новых услуг и систем их доведения до клиентов;
20
стратегия закрепления, направленная на сохранение достигнутого
уровня конкурентоспособности посредством поддержания приемлемых
цен и совершенствования ассортиментной политики;
стратегия конфронтации, предполагающая быстрые и направленные
ответные действия в отношении претендента на лидерство;
стратегия доставления беспокойства, основанная на реализации
мероприятий по воздействию на ключевые аспекты функционирования
конкурентов на основе подчеркивания недостатков их деятельности
(относительно поставщиков и каналов распределения, организации
работы со средствами массовой информации, привлечения
сотрудников конкурентов и т. п.);
2) стратегии претендента на лидерство (наступательные);
3) стратегии организаций, обслуживающих рыночные ниши (специализация);
4) стратегии последователей (защита своей позиции).
Выбор типа конкурентной стратегии сферы предоставления
гостиничных услуг осуществляется на основе сравнения перспектив его
развития по отношению к различным видам деятельности, установления
приоритетов и распределения ресурсов между ними для обеспечения
достижения конкурентного превосходства. Кроме того, большинство
современных предприятий, оказывающих широкий ассортимент услуг или
осуществляющих различные виды деятельности, одновременно используют
несколько стратегий для различных групп услуг, рыночных сегментов или
периодов своего развития. При этом они ориентируются прежде всего на
оценку преимуществ и недостатков каждой стратегии и своих реальных
возможностей по ее использованию в условиях сложившейся конъюнктуры
рынка.
Выбор и реализация верной конкурентной стратегии – очень важный
шаг для предприятия. Именно благодаря правильно выбранной и
реализованной стратегии предприятие может занять выгодную нишу на
21
рынке, укрепиться в своем покупательском сегменте и привлечь новых
клиентов.
Процесс выработки конкурентной стратегии гостиничного предприятия
должен основываться на подробнейшем анализе всевозможных направлений
развития гостиничного бизнеса в данном регионе, учитывать особенности
ведения бизнеса в данной стране, учитывать все аспекты существования
гостиничного рынка в рассматриваемом регионе, а также базироваться на
анализе деятельности основных конкурентов по каждому аспекту их
деятельности.
Таким образом, выбор конкурентной стратегии успешного
гостиничного предприятия будет заключаться в выявлении определенных
аспектов и позиций в поведении на гостиничном рынке, касающийся путей
развития и расширения объёмов деятельности, определении сегментов
рынка, выборе методов достижения конкурентных преимуществ,
направленных на удовлетворение потребностей клиентов и реализацию
основной цели и задач хозяйствующего субъекта гостиничного бизнеса.
1.3 Методологическая основа конкурентного анализа
На современном этапе развития как отечественной, так и зарубежной
наукой не разработан универсальный общепринятый метод оценки
конкурентоспособности субъекта рыночной деятельности, что обусловлено
сложностью выявления и оценки влияния разнообразных факторов внешней
и внутренней среды предприятия. Ученые выделяют группы факторов
конкурентоспособности, подлежащие формализации, оставляя без внимания
другие группы факторов, сложнее подлежащие формализации либо
неформализуемые вовсе. Все вышеуказанное обусловило существование
различных методических подходов к оценке конкурентоспособности
22
субъекта рыночной деятельности, классификация которых также является
объектом исследования ученых, которые следует рассмотреть подробнее.
В качестве классификационных признаков авторами были выделены: а)
форма осуществления оценки уровня конкурентоспособности и
представления ее результатов; б) сущность методического подхода; в)
используемые методы формализации и обработки данных, а также
определения результата конкурентоспособности. Рассмотрев подробно
группы методов оценки конкурентоспособности, классифицированные по
трем указанным признакам, и оценив достоинства и недостатки каждого
метода, надо отметить, что в большинстве из них внешние факторы не
учитываются или учитываются в недостаточной степени [29].
В ходе классификации выделены четыре основные группы
методических подходов к оценке конкурентоспособности субъекта рыночной
деятельности: а) подходы, основанные на расчете сводного (интегрального)
показателя; б) подходы, основанные на расчете частных (единичных)
показателей; в) экспертные подходы; г) матричные подходы.
За основу классификации методов оценки конкурентоспособности
субъекта рыночной деятельности возьмем классификацию, предложенную
М.Б. Щепакиным, Э.Ф. Хандамовой, Л.В. Хараджян. Характеризуя
методические подходы к оценке конкурентоспособности субъекта рыночной
деятельности с точки зрения учета внешних (экзогенных) факторов, важно
отметить, что прослеживается закономерность использования внешних
(экзогенных) факторов для оценки конкурентоспособности в определенных
подгруппах методов. К примеру, подавляющее большинство матричных
методов учитывает внешние (экзогенные) факторы для оценки
конкурентоспособности рыночных агентов. Среди экзогенных факторов,
учитываемых матричными методами, можно назвать: относительную долю
рынка, темп роста рынка, привлекательность отрасли, стабильность и
перспектива рынка, потребность в товаре (услуге), микро- и макросреду