23
предприятия, анализ поведения конкурентов, пять сил конкуренции М.
Портера.
Проведенная характеристика подходов к оценке
конкурентоспособности субъекта рыночной деятельности представлена в
таблице 3.
24
Таблица 3
Классификация подходов к оценке конкурентоспособности субъекта рыночной деятельности с точки зрения учета
внешних (экзогенных) факторов и формализации и объективности процедуры исследования
Классификационный
признак
Методы оценки
конкурентоспособности субъекта
хозяйственной деятельности
Учитываемые факторы
внешней среды
Возможность формализации и
объективность процедуры исследования
1
2
3
4
Форма осуществления
оценки уровня
конкурентоспособности
субъекта хозяйственной
деятельности и
представления ее
результатов
1.1. Матричные:
матрица БКГ;
Относительная доля рынка,
темп роста рынка
Трудно формализуем, т.к. сложно получить
достоверную информацию об объемах
продаж конкурентов
матрица GE / McKinsey;
Позиция рыночного агента в
конкуренции
Привлекательность отрасли
Трудно формализуем, т.к. отсутствует
возможность количественно измерить
большинство показателей, основан на
субъективных оценках экспертов о
критериях привлекательности отрасли
матрица консультацион-
ной фирмы «А. Нильсен»;
Стабильность и перспектива
рынка, потребность в товаре
(услуге)
Трудно формализуем, т.к. основан на
субъективных оценках экспертов о градации
принадлежности объекта оценки к
определенной категории
SWOT-анализ;
Микросреда (потребители,
конкуренты, поставщики,
посредники, государственные
и муниципальные
организации) и макросреда
фирмы (правовые,
политические, социальные,
экономические и др.)
факторы
Трудно формализуем, т.к. основан на
субъективных оценках экспертов
матрица эластичности
Анализ поведения
Трудно формализуем, т.к. основан на
25
конкурентной реакции Ж.-
Ламбена;
конкурентов
субъективных оценках экспертов
матрица (модель) базовых
стратегий М. Портера;
Пять конкурентных сил
(угроза появления новых
конкурентов, рыночная власть
потребителей, рыночная
власть поставщиков, угроза
появления товаров-
субститутов, соперничество
между действующими в
отрасли агентами)
Трудно формализуем, т.к. оценка
носит качественный характер
матрица Shell (матрица
направленной политики);
Перспективы отрасли,
конкурентоспособность
бизнеса
Трудно формализуем, т.к. основан на
субъективных оценках экспертов
матрица Хинтерхубера
Не учитываются
Трудно формализуем, т.к. основан
на субъективных оценках экспертов
значения производства
матрица конкурентного
преимущества.
Не учитываются
Трудно формализуем, т.к. основан
на субъективных оценках экспертов о
конкурентных преимуществах предприятия
1.2. Графические:
метод, основанный на исследовании
жизненных циклов товаров
(технологий, отраслей);
Не учитываются
Легко формализуем, т.к. основан
на количественной информации о
динамике жизненных циклов
(технологий, отраслей)
- метод построения многоугольника
конкурентоспособности;
Не учитываются
Трудно формализуем, т.к. основан
на балльных оценках экспертов
1.3. Профильные методы:
- метод профиль требований;
Доля рынка
Трудно формализуем, т.к. основан
на субъективных оценках экспертов
- метод профиль полярностей.
Доля рынка
Трудно формализуем, т.к. основан
26
на субъективных оценках экспертов
1.4. Описательные методы:
- бенчмаркинг
конкурентоспособности;
Исследование бизнес-
процессов конкурентов
Трудно формализуем из-за разноплановости
собираемой информации
- PIMS-модель;
Базы данных о
функционировании
предприятий
Трудно формализуем, т.к. рыночные условия
функционирования отечественных
предприятий сильно отличаются от условий
развитых стран
- LOTS-анализ;
Не учитываются
Трудно формализуем, т.к. основан
на субъективных оценках экспертов
- GAP-анализ.
Не учитываются
Трудно формализуем, т.к. основан
на субъективных оценках экспертов
1.5. Рейтинговые (балльные) методы:
- рейтинговые методы,
оценивающие объекты в
абсолютной форме;
Не учитываются
Трудно формализуемы, т.к. основан на
субъективных балльных (рейтинговых)
оценках экспертов
- рейтинговые методы,
оценивающие объекты в
относительной форме.
Не учитываются
1.6. Расчетные методы:
основанные на расчете
интегрального (сводного)
показателя;
Не учитываются
Легко формализуемы, т.к. содержат
количественные показатели деятельности
предприятия, которые путем расчетов
превращаются в сводный или единичный
показатель конкурентоспособности
- основанные на расчете частных
(единичных) показателей.
Не учитываются
Сущность метода
(заложенные в основу
методического подхода
теории, а также
критерии оценки
конкурентоспособности
и их сочетания)
2.1. Методы оценки
конкурентоспособности субъектов
хозяйственной деятельности,
основанные на теории
сравнительных преимуществ
доля рынка,
климатические условия, природные
ресурсы Легко формализуем, т.к. можно
рассчитать относительные издержки
производства и реализации
27
В зависимости от основного элемента, являющегося предметом анализа,
выбирается та или иная методика, наиболее полно использующая имеющиеся
первичные данные.
Рассмотрим более подробно общепринятые методики, позволяющие
осуществить диагностику деятельности компании и выработать маркетинговую
стратегию с учетом особенностей внешней и внутренней среды
функционирования предприятия.
Сущностной основой модели сил Портера является анализ пяти основных
характеристик, определяющих отрасль функционирования предприятия:
покупатели, поставщики, потенциальные новые игроки на рынке, товары-
заменители и уровень конкурентной борьбы [30].
Модель предполагает 2 этапа анализа:
1. Оценка влияния на компанию каждого из пяти компонентов.
2. Выбор маркетинговой стратегии в зависимости от уровня конкуренции и
привлекательности отрасли.
Модель 5 сил Портера позволяет оценить силы и слабости компании в
отношении ее основных контрагентов.
Методика SWOT-анализа предполагает определение слабых и сильных
сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды. Выявленные
результаты помогают разработать стратегию, которая позволит минимизировать
слабые стороны предприятия и использовать сильные стороны для увеличения
количества возможностей и нивелирования угроз.
Матрица SPACE позволяет определить стратегическое положение
предприятия на рынке. С этой целью матрица предполагает анализ факторов
внутренней и внешней среды. Факторы внутренней среды характеризуют
финансовое положение и конкурентные преимущества предприятия, факторы
внешней среды характеризуют привлекательность и степень стабильности
отрасли. Методика предполагает количественную оценку каждого фактора по
28
совокупности их критериев, определяемых самостоятельно. По итогам анализа
средние оценки наносятся на соответствующие оси матрицы, и определяется
вектор направления маркетинговой стратегии. Методика предполагаетчетыре
направления стратегий: агрессивные, консервативные, оборонительные или
конкурентные стратегии.
Для определения стратегической позиции фирмы в отрасли, а также для
распределения стратегических ресурсов предприятия, используется матрица BCG.
Она состоит из двух пересекающихся осей (доля рынка и темп роста рынка),
которые формируют четыре квадранта, соответствующие четырем
стратегическим направлениям:
– «звезды»: доля рынка высокая, темп роста высокий. Стратегия
предполагает сохранение или увеличение доли компании на рынке;
– «трудные дети»: доля рынка низкая, темп роста высокий. Стратегическое
направление неоднозначно, есть множество вариантов (увеличение, сохранение
доли рынка, уход с рынка). В данном случае необходима дальнейшая оценка для
исследования вероятности перехода в позицию «звезд»;
– «дойные коровы»: доля рынка высокая, темп роста низкий. Стратегия
предполагает сохранение доли компании на рынке;
– «собаки»: доля рынка низкая, темп роста низкий. Стратегия предполагает
сокращение доли рынка или ликвидацию.
Оптимальный портфель продукции компании в рамках матрицы BCG
представлен в таблице 4.
29
Таблица 4
Описание оптимального портфеля продукции компании в рамках матрицы
BCG [32]
Темп роста
рынка
Высокий (более
10%)
Присутствие групп,
способных обеспечить
будущие продажи
Присутствие групп, способных
генерировать текущий рост
продаж
Низкий (менее
10%)
Отсутствие убыточных
групп, на которые тратятся
лишние ресурсы
Присутствие групп, способных
генерировать свободные
денежные средства для развития
Низкая (меньше 1)
Высокая (больше 1)
Относительная доля рынка
Таким образом, наилучшей ситуацией для компании будет та, где
присутствуют группы товаров «звезд», «дойных коров» и «трудных детей» и
отсутствуют «собаки».
Матрица «МакКинси» является более сложным вариантом портфельной
модели. Она содержит два критерия: привлекательность отрасли и устойчивость
предприятия. Каждый критерий имеет три деления. Таким образом, формируются
девять квадрантов, каждому из которых соответствует свое стратегическое
направление. Привлекательность отрасли и устойчивость предприятия
оцениваются по следующему списку критериев, который не является
исчерпывающим:
– устойчивость предприятия (относительная доля рынка, рост доли рынка,
квалификация персонала, лояльность потребителей, патенты, ноу-хау и др.);
– привлекательность отрасли (темпы роста рынка; норма прибыли в
отрасли; присутствие сильных конкурентов; величина концентрации в отрасли и
др.).
Каждому сочетанию параметров устойчивости предприятия и
привлекательности отрасли соответствует не менее одной стратегии. Матрица
30
подразумевает четыре варианта стратегий: сохранение позиции, развитие бизнеса,
отступление или ликвидация.
Методика SNW-анализа применяется для анализа внутренней среды
предприятия. Отличием от других подобных моделей является то, что она
использует для оценки факторов три позиции: сильная (strength), слабая
(weakness) и нейтральная (neutral). Таким образом, модель можно назвать
усовершенствованной формой анализа сильных и слабых сторон. Нейтральная
позиция, используемая в модели, необходима для оценки среднерыночного
состояния какого-либо фактора.
Матрица Томпсона и Стрикленда применяется для выбора стратегического
направления предприятия. С целью анализа используются два параметра:
динамика роста рынка и конкурентная позиция фирмы. Сочетание данных
факторов формирует на матрице четыре квадранта, каждому из которых
соответствует определенная стратегическая позиция.
Таблица 5.
Графическое представление матрицы Ансоффа [1]
Старый рынок
Новый рынок
Старый
2
Совершенствование деятельности
(концентрация)
1
Стратегия развития рынка
(коммерческий риск)
товар
Новый
товар
3
Товарная экспансия
(технологический риск)
4
Диверсификация
(максимальный стратегический риск)
Матрица Ансоффа является разновидностью портфельных матриц и
предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях
растущего рынка. Используется на этапе выбора стратегии. Внешний вид
матрицы представлен в таблице 6.
Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько
стратегических альтернатив: 1) развитие рынка; 2) стратегия совершенствования
31
деятельности; 3) стратегия товарной экспансии (разработка новых или
совершенствование существующих продуктов); 4) диверсификация.
Модель жизненного цикла отрасли включает четыре последовательных
этапа: внедрение, стремительный рост, зрелость и спад. На каждом этапе
компании необходимо корректировать свою стратегию. Стадия внедрения
характеризуется медленным ростом продаж, конкуренция невысокая. На стадии
роста наблюдается стремительный рост количества потребителей и спроса на
продукцию, конкуренция усиливается, на рынке появляются новые игроки.
Стадия зрелости характеризуется массовым рынком, хорошей осведомленностью
потребителей, усилением ценовой конкуренции и уходом с рынка
незначительных игроков. На стадии спада происходят сокращение количества
покупателей и уход с рынка игроков.
Оценить влияние факторов внешней среды дает возможность и PEST-
анализ. Он предназначен для выявления политических, экономических,
социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на
бизнес компании. Эти методы анализа отличаются глубиной характеристики
объекта исследования, но оба являются полезными для выяснения позиции
предприятия на рынке и состояния конкурентной среды.
Данный анализ иногда обозначают также как STEP- анализ. Это простой и
удобный метод изучения внешней среды, который может эффективно
применяться любой компанией. Pest-анализ включает в себя выявление перечня
политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и
технологических (Technological) факторов внешней среды, которые прямо и
косвенно влияют на бизнес (рис. 2). Также PEST-анализ является инструментом
долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с
ежегодным обновлением данных.
32
Рис. 2. Структура факторов внешней среды организации
Несмотря на кажущуюся простоту использования, эффективность РЕSТ-
анализа зависит от правильности его проведения и качественной интерпретации
результатов. Как показало проведенное исследование PEST-анализ – это
последовательность определенных этапов, среди которых принято выделять
следующие:
1) Определение факторов для анализа. В рамках этого этапа необходимо
составить перечень факторов, которые могут оказать прямое или косвенное
воздействие на будущие результаты деятельности организации, которые
подразделяются на 4 группы: политические, экономические, социальные и
технологические.
2) Определение степени влияния факторов. После того, как были выявлены
факторы, влияющие на деятельность компании, необходимо определить силу
влияния каждого фактора по бальной шкале. Чаще всего используют 3-х бальную
шкалу, в соответствии с которой, чем больше число по шкале, тем больше
факторов макроокружения могут повлиять на компанию.
3) Оценка вероятности изменения фактора. На этом этапе вероятность
колебаний оценивается по 5-ти бальной шкале, где «1» – означает минимальную