25
Логистику на фирме часто воспринимают как одну из сторон маркетинга.
Связи между ними настолько развиты и переплетены и иногда бывает трудно
разделить сферы интересов этих двух ключевых функций любого бизнеса.
Логистическая стратегия, подобно рекламе и продуктовой стратегии, является
интегральным элементом стратегии маркетинга.
Для анализа взаимодействия логистики и маркетинга в западной
экономической литературе часто используют традиционное понятие
маркетингового микса, или «четырех Р»: «price – product – promotion – р1асе»
(«цена – продукт – продвижение – размещение»). Тогда взаимосвязи логистики
и маркетинга можно представить в виде схемы взаимодействия маркетингового
и логистического миксов с целью удовлетворения запросов потребителей
(рисунок 3). [16, с. 79]
Рис. 3 – Взаимодействие маркетингового и логистического
миксов
Наглядное представление ключевых составляющих маркетинга и
логистики, даваемое рассматриваемой схемой, позволяет проследить прямое
взаимодействие между такими характеристиками, как продукт, место и цена
(затраты)Логистический менеджмент по отношению к фактору «цена» обычно
оказывает прямое влияние на достижение фирмой корпоративных или
финансовых стратегических целей, задаваемых маркетингом.
Важной характеристикой сферы взаимного пересечения интересов
26
маркетинга и логистики являются продуктовые характеристики и прежде всего
ассортимент продукции, определяемый маркетинговой стратегией фирмы.
Ассортиментные характеристики готовой продукции непосредственно влияют
на структуру логистических цепей и каналов в системе дистрибьюции, уровень
запасов, виды транспортных средств и способы транспортировки и т. д.
Появление новых ассортиментных позиций даже одного товара, но, к примеру,
в другой по габаритным размерам упаковке может полностью изменить
структуру логистического канала или способ транспортировки и поэтому
должно быть обязательно согласовано с логистическим менеджментом.
Взаимодействие логистики и маркетинга по параметру «место» обычно
представляет собой проблему выбора точек сбыта основного объема готовой
продукции. С позиций маркетинга это трансформируется в задачу выбора: или
продавать оптовикам, или - напрямую розничным торговцам. При этом
решения о выборе «места» всегда предшествуют решениям о выборе структуры
каналов дистрибьюции. С точки зрения логистического менеджера, такие
решения могут существенно повлиять на эффективность логистической
системы. Например, фирмы, имеющие контакты по сбыту только с оптовиками,
как правило, испытывают меньше логистических проблем, так как оптовики
более предсказуемы, имеют тенденцию закупать готовую продукцию
большими партиями, размещают свои заказы и управляют запасами готовой
продукции в складских системах более стабильно и эффективно, чем
розничные торговцы.
Логистика способствует повышению эффективности работы фирмы и,
как следствие, ее конкурентоспособности при соблюдении следующих
требований:
– Поддержание связи логистики с корпоративной стратегией. Это первое
и самое главное условие достижения высоких прибылей от применения
логистики.
– Совершенствование организации движения материальных потоков. Это
требование призывает к такой организации логистических операций, которая
27
дала бы возможность контролировать все функции по выполнению задач,
связанных с закупкой, транспортировкой, складированием, хранением запасов
и сбытом под эгидой единого коммерческого подразделения.
– Поступление необходимой информации и современная технология ее
обработки. Используя сети электронного обмена данными с потребителями,
например, можно повышать конкурентоспособность и долю рынка.
– Эффективное управление трудовыми ресурсами играет решающую
роль в наладке слаженного механизма управления материальными потоками.
Те фирмы, которые считают квалифицированные кадры самым важным своим
ресурсом, могут рассчитывать на эффективное функционирование
логистической системы.
– Налаживание тесной взаимосвязи с другими фирмами в области
выработки стратегии. Опыт подтверждает, что наибольших успехов в
увеличении прибыли добиваются как раз те фирмы, в которых установлены
прочные связи с внешними и внутренними участниками коммерческих
отношений.
– Учет прибыли от логистики в системе финансовых показателей. На
основе практического опыта фирмы пришли к выводу, что лучше всего
логистические операции, такие, как транспортировка, складирование и другие,
поддаются оценке со стороны учетно-калькуляционных подразделений или
иных структурных органов, которые результаты деятельности измеряют
полученной прибылью.
– Определение оптимальных уровней логистического обслуживания с
целью повышения рентабельности. Для выявления оптимального уровня
качества обслуживания определяют дополнительные доходы, достигнутые от
предоставления высококачественного сервиса, и измеряют отношение
прибыли, полученной от него, к затратам, связанным с поддержанием таких
уровней.
– Тщательная разработка логистических операций. [18, с. 77]
Американские специалисты Д.Бушер и Г.Тиндол считают, что
28
выполнение фирмами вышеуказанных восьми требований гарантирует
взаимосвязь логистики с маркетингом и производством, обеспечивает не
только высококачественное проведение всех логистических операций, но и
создание эффективного, с низкими издержками сервиса для покупателей, будет
содействовать росту прибыли по активам рассматриваемой сферы
деятельности, т. е. повышению конкурентоспособности фирм.
За рубежом логистика давно стала практическим инструментом бизнеса.
Различные логистические концепции в стратегическом планировании и
текущем управлении основными сферами бизнеса уже, по крайней мере, в
течение двадцати и более лет применяют ведущие зарубежные фирмы и
транснациональные корпорации.
Вероятно, самым выразительным примером того, как две фирмы
объединили усилия для развития своих логистических возможностей, служит
счастливая история компаний Procter & Gamble и Wal–Mart. Высшие
руководители обеих фирм сумели найти новые методы веления бизнеса,
которые заставили пересмотреть пособия и учебники, посвященные образцам
«лучшей практики». Но хотя альянс этот действительно достиг поистине
поразительных результатов, факт остается фактом: еще до объединения усилий
и вступления в партнерство каждой из этих фирм по отдельности удалось
развить свою компетентность в логистике до невероятного уровня.
Приведенные ниже цитаты дают некоторое представление о том, как
расценивали логистические навыки руководители каждой из компаний:
«Wal–Mart достигла, таких успехов в распределении и транспортировке
благодаря тому, что руководство компании рассматривает эти виды
деятельности как источник конкурентных преимуществ, а не как
второстепенные функции или неизбежное зло, подобно многим. И они
поддерживают эти виды деятельности необходимыми капиталовложениями.
«Многие компании не желают тратить деньги на распределение, пока их
не вынуждают к тому обстоятельства. Мы же идем ни такие траты, ибо видим
и постоянно демонстрируем остальным, что это снижает наши издержки. В
29
этом ключ к пониманию стратегии Wal–Mart» – Джо Хардин, исполнительный
вице-президент Wal–Mart по логистике и управлению персоналом.
«Я все больше убеждаюсь в том, что наша концепция предложения
товаров – это, вероятно, самый главный, а то и единственный фактор,
определяющий картину наших прибылей в последние несколько лет.» – Джон
Смейл, бывший председатель совета директоров Procter & Gamble.
Крупные представители универсальной розничной торговли - такие как
Wal-Mart, Kmart, JC Penney или Walgreens – используют логистические связи
как инструмент повышения конкурентоспособности. Опираясь на собственные
ресурсы и сотрудничество с поставщиками, эти фирмы довели свою
компетентность в логистике до такого уровня, что она стала основой всей их
хозяйственной стратегии. Результаты их деятельности, выразившиеся в росте
товарооборота и прибыльности, говорят сами и себя. [17, с. 19]
На российском рынке логистические концепции и системы в бизнесе
продвигают в основном зарубежные фирмы и предприятия с долевым участием
иностранного капитала. Отечественные компании пока еще в подавляющем
большинстве настороженно относятся к внедрению логистических инноваций.
Однако, несмотря на сложную экономическую ситуацию, перспективно
мыслящие руководители многих фирм, зачастую интуитивно чувствуя
потенциал логистики в плане получения конкурентных преимуществ и
упрочения своего положения в бизнесе, или основываясь на западном опыте,
стремятся внедрить логистические концепции и системы.
1.3 Методы оценки конкурентоспособности предприятия
Прежде чем начать анализ методов определения конкурентоспособности
предприятия необходимо дать определение самого понятия –
конкурентоспособность. В экономической литературе чаще всего встречается
следующее определение конкурентоспособности, а именно: под
конкурентоспособностью понимается определенная комплексная
30
характеристика, которая может выражаться через групповые, интегральные,
обобщенные показатели. Целью же оценки конкурентоспособности любого
предприятия не зависимо от его формы собственности и вида деятельности
является определение положения предприятия на отраслевом, региональном
или международном рынках. [16, с. 58]
Нужно отметить что, не смотря на достаточный уровень и глубину
рассмотрения понятия «конкурентоспособность» до сих пор не сформировался
единый, верный подход к данной экономической категории, который устраивал
бы всех исследователей данной проблематики без исключения. Это
объясняется тем, что проблемы анализа и оценки конкурентоспособности
сложны и многогранны и постоянно трансформируются под воздействием
экономических процессов. Над данной категорией и проблематикой трудились
и продолжают исследования такие зарубежные и отечественные ученые–
экономисты М. Портер, Ф. Котлер, Е. Дихтль, Е.П. Голубков, А.Н. Печенкин,
А. Глухов, П.С. Завьялов, Г.Л. Багиев и др., которые стояли у истоков
разработки теоретических и методических аспектов оценки
конкурентоспособности предприятия. Но несмотря на это до сих пор
отсутствует четкая и грамотно построенная систематизация полученных
результатов исследований.
На сегодняшний день все имеющиеся в теории и используемые на
практике модели и методы оценки конкурентоспособности товара и
предприятия можно разделить на две основные группы, а именно:
аналитические и графические методы. Следует учитывать, что данное деление
методов оценки конкурентоспособности товара и методов оценки
конкурентоспособности предприятия достаточно условны, по причине того,
что они во многом пересекаются и дублируют друг друга, меняется только
лишь объект исследования. Общая классификация методов оценки
конкурентоспособности товара и предприятия может быть представлена
посредством рисунка 4.
31
Рисунок 4 – Иерархия методов оценки конкурентоспособности
Процедура определения конкурентоспособности предприятия
происходит не спонтанно, а в соответствии в определенной
последовательности, этапами определения конкурентоспособности, как
правило, являются следующие:
– определение с какой целью проводиться оценка;
– выявление видов деятельности (областей) которые будут подвержены
анализу, либо учитываться при анализе;
– определение базы сравнения;
– наметка характеристик, которые будут подлежать измерению;
– оценивание выбранных характеристик для сравнения;
– непосредственно проведение расчета обобщенного, интегрального и
иных показателей конкурентоспособности;
– формирование выводов о конкурентоспособности по результатам
анализа. [32, с. 122]
На практике часто в качестве характеристики конкурентоспособности
подвергается рассмотрению степень соответствия предприятия ключевым
факторам успеха существующим в данный момент на рынке. В данном случае
конкуренты не просто сравниваются между собой по определенных
32
характеристикам, а оценивается их способность к достижению успеха.
Иногда оценка конкурентоспособности организации проводиться на
основе сравнительного анализа устойчивости предприятия и предприятий,
производящих аналогичную продукцию к возможным, существующим рискам
на рынке.
В целом, как в теории и практике менеджмента, выделяют используют
следующие, ниже описанные методики определения конкурентоспособности
предприятия.
1. Чаще всего на практике используется так называемый SWOT-
анализ, в силу того, что он прост в проведении и дает достаточно первичной
информации по проблематике исследования. Данный анализ заключается в
определении сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе,
возникающих возможностей и угроз. При данной методике показатели
конкурентоспособности оцениваются по блокам, таким как: финансы,
производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав,
технология. В данном случае составляется, так называемый, контрольный лист,
который состоит из 5 граф. В идеале, в графах 1 – 5 отмечается место, которое
занимает предприятие на рынке в соответствии со следующими принципами:
Графа 1 – есть ли кто-то лучше, чем кто-либо на рынке, то есть кто
лидирует в отрасли.
Графа 2 – что является на предприятии выше среднего уровня, а именно
показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.
Графа 3 – показатели и черты среднего уровня. Присутствует ли
соответствие отраслевым стандартам. Называются устойчивые позиции на
рынке.
Графа 4 – показатели и направления уровня ниже среднего. По каким
направлениям отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности.
Графа 5 – аспекты по тревожному положению. То есть показатели, по
которым предприятие находится в кризисной ситуации. [29, с. 75]
Следует сказать, что данная методика оценки конкурентоспособности
33
предприятия не дает четких, рассчитанных интегральных показателей
конкурентоспособности, по это причине не позволяет объективно
проанализировать конкурентоспособность предприятия в сравнении с
конкурентами.
2. Следующей по степени использования на практике является
методика оценки конкурентоспособности организации на базе «4Р», которая
основана на сравнительном анализе организации и предприятий конкурентов,
производящих аналогичную продукцию, по таким факторам, как: продукт,
цена, продвижение на рынке и каналы сбыта. В данной методике анализа «4Р»
формируются по заглавным буквам названия этих факторов на английском
языке. Факторам без исключения присваивается балльная оценка, к примеру, от
1 до 5 баллов. Но и данный метод имеет свои недостатки, а именно – оценка
факторов конкурентоспособности проводится экспертами, что является
субъективным по сути.
3. Что касается методики оценки конкурентоспособности фирмы
Ж.Ж. Ламбена, то она проводится с помощью использования оценки факторов
Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия представлены на
рисунке 5.
Рисунок 5 – Индикаторы оценки конкурентоспособности
предприятия
В данном случае, при использовании данной методики,
конкурентоспособность оценивается, как правило, по 6 основным критериям,
34
так называемым индикаторам, с использованием 5 балльной шкалы. При этом
сам коэффициент конкурентоспособности определяется как отношение
балльных оценок предприятия к балльным оценкам лидера в данной отрасли,
рынке. А лидер, при данном методе, это компания, получившая наивысшую
суммарную балльную оценку, то есть коэффициент – равный 1. Высокий
уровень конкурентоспособности достигается в том случае, когда коэффициент
составляет значение от 1,0 до 0,9. Средним же признается уровень, когда
коэффициент составляет значение от 0,9 до 0,7. Низким уровнем считается
конкурентоспособность при коэффициенте ниже 0,7. Данный метод
осуществляется посредством следующего алгоритма действий:
– изначально происходит подсчет баллов по каждому конкуренту;
– затем происходит выявление конкурента с максимальным числом
баллов, его коэффициент конкурентоспособности должен быть равен 1;
– осуществляется установление коэффициента конкурентоспособности
для всех имеющихся конкурентов посредством соотнесения суммы баллов
каждого из них к сумме баллов лидера;
– в зависимости от того какого значение коэффициента
конкурентоспособности каждого, всем конкурентам присваиваются места.
4. Не так часто применяемой, но достаточно информативной, является
методика рейтинговой оценки конкурентоспособности предприятия. Данная
методика построена на установлении иерархии компаний на базе сравнения их
достижений в финансовой и других возможных областях функционирования.
Существует при данной методике следующий порядок определения
рейтинговой оценки, а именно:
– сбор исходной информации по всем предприятиям, участвующим в
сравнении;
– собранная информация в последующем подается в виде матрицы, в
которой по строкам вписываются значения показателей (i = 1, 2...., n), а по
столбцам – сравниваемые предприятия (j = 1, 2...., m);
– исходные показатели подвергаются соотношению с аналогичными