44
Таблица 18
Анализ структуры и динамики средств, направленных на
оплату труда в кафе «Аюта»
Показатель
2015 г.
2016 г.
Отклонение
сумма,
тыс.
руб.
уд.вес,
%
сумма,
тыс.руб.
уд.вес,
%
сумма,
тыс.руб.
уд.вес,
%
1.Заработная плата,
всего
12278
76,3
12748
76,2
470
-0,2
1.1 По тарифным
окладам
4632
28,8
4742
28,3
110
-0,5
1.2 Добавочное
(бонусы в % от
прибыли) продаж
5447
33,9
5539
33,1
92
-0,8
1.3 Премии
категориям
работников
1322
8,2
1542
9,2
220
1,0
1.4 Оплата отпусков
877
5,5
925
5,5
48
0,1
2. Выплаты за
прибыли
37
0,2
39
0,2
2
0,0
2.1 Материальная
помощь
37
0,2
39
0,2
2
0,0
3. Выплаты
характера:
37
0,2
64
0,4
27
0,2
3.1. Пособия по
нетрудоспособности
за счет работодателя
12
0,1
26
0,2
14
0,1
3.2. Выплаты
временной
нетрудоспособности
за средств ФСС
25
0,2
39
0,2
14
0,1
4. Итого
направленных на
оплату труда
12352
76,8
12851
76,8
499
0,0
5. Налог на доходы
физических лиц
1606
10,0
1671
10,0
65
0,0
6. Страховые взносы
3730
23,2
3881
23,2
151
0,0
8. Итого расходы по
оплате труда
16082
100,0
16732
100,0
650
0,0
По данным таблицы 18 можно сделать вывод, что в анализируемом
периодефонд заработной платы с учетом страховых взносов увеличился в 2016
г. по сравнению с 2015 г. на 650 тыс. руб. в результате повышения
должностных окладов и ростом премиальных выплат, обусловленных
увеличением объема товарооборота. Заработная плата в структуре оплаты труда
45
работников занимает наибольшийудельный вес от 76,3% до 76,2%.Оплата по
окладам составляет от 28,8% до 28,3%.
Удельный вес бонусов (4% от прибыли персоналу АУП) составляет от
33,9 до 33,1%.Удельный вес премий остальным категориям работников
составляет от 8,2% до 9,2%.
Удельный вес страховых взносов составляет 23,2%, тогда как на налог на
доходы физических лиц составляет 10% от всех платежей, связанных с оплатой
труда.
Стимулирующая функция заработной платы в анализируемом периоде
повышается, что обусловлено увеличением выплат добавочного
вознаграждения (бонусов в процентах от выручки) персоналу, занятому
непосредственно в процессе продаж товаров, а также ростом премиальных
выплат остальным категориям работников.
Также на предприятии производятся выплаты из прибыли и оплата
пособий по временной нетрудоспособности за счет средств работодателя
(первые три дня), а также производится выплата пособий по временной
нетрудоспособности засчетсредств Фонда социального страхования.
Выплаты из прибыли организации осуществляются в виде материальной
помощи и в удельном весе затрат организации наперсонал занимают 0,2%.
Выплаты социальногохарактера занимают незначительный удельный вес
(0,2-0,4%) в общей структуре затрат организации на персонал.
Более наглядно системаденежного материального стимулирования
представлена на рисунке 7.
46
0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0
2014 г.
2015 г.
По тарифным ставкам и окладам
Добавочное вознаграждение (Бонусы в % от выручки) отделу продаж
Премии остальным категориям работников
Оплата ежегодных отпусков
Выплаты за счет прибыли
Выплаты социального характера:
Рисунок 7 -Структура фонда оплаты труда
работников кафе «Аюта»
Таким образом, основную часть денежного вознаграждения за труд
занимает заработная плата работников кафе «Аюта» по
окладам.Дополнительные вознаграждения(бонусы), выплачиваемые
административно-управленческому персоналу в процентах от прибыли
увеличиваются в связи с ростом объема продаж и роста эффективности.
Премии остальным категориям работников в 2016 г. увеличились до
9,2%.
Премии работникам основного производства и работникам
вспомогательныхслужб назначаются директором по субъективной оценке, что
свидетельствует о недостаточном материальном стимулировании трудовой
деятельности ряда сотрудников.
Оценка производительности труда работников (интенсивность труда) и
заработной платы за труд представлена в таблице 19.
47
Таблица 19
Анализ производительности труда и заработнойплаты
в кафе «Аюта»
Показатели
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Темп роста, %
2015 г.
к 2014
г.
2016 г.
к
2015 г.
1. Численность персонала, чел.
49
50
48
102,0
96,0
2. Товарооборот, тыс.руб.
14801
12337
22399
83,4
181,6
3.Фонд заработнойплаты
сотрудников, тыс. руб.
11233
12352
12851
110,0
104,0
4.Среднегодовая выработка на
одного работника, тыс.руб.
(п.2/п.1)
302,1
246,7
466,6
81,7
189,1
5.Среднегодовая заработная
плата на одного работника,
тыс.руб. (п.3/п.1)
229,2
247,0
267,7
107,8
108,4
По результатам анализа таблицы 19 можно сделать вывод, что в 2016 г.
по сравнению с 2015 г. среднегодовая выработка на одного работника
выросла на 107,4%, а среднегодовая заработная плата на одного работника
увеличилась на 0,6%.
Изменение среднего заработка работающих и их производительности
труда) в 2015 г. по сравнению с 2014 г.:1сз = 267,7/247,0 =1,084; 1гв =
466,6/246,7 =1,891.
По результатам расчетов видно, что на предприятии темпы роста
производительности труда существенно выше темпов роста оплаты труда, что
оценивается положительно.Для определения суммы экономии или перерасхода
фонда зарплаты в связи) с изменением соотношений между темпами роста
производительности труда и его оплаты произведем расчет:Э = 12851 (1,084-
1,891) / 1,084 = -9574,6 тыс.руб.
Таким образом,более высокие темпы роста производительности труда по
сравнению с темпами роста оплаты труда вызвали экономию фонда зарплаты
на) 9574,6 тыс. руб.
Более наглядно изменение производительности труда и заработной платы
представлены на рисунках 8 и 9.
48
302,1
246,7
466,6
0,0
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
300,0
350,0
400,0
450,0
500,0
2014 г. 2015 г. 2016 г.
Рисунок 8 -Динамика среднегодовой производительности труда
229,2
247,0
267,7
210,0
220,0
230,0
240,0
250,0
260,0
270,0
280,0
2014 г. 2015 г. 2016 г.
Рисунок 9 - Динамика среднегодовой заработной платы
По данным рисунков 8 и 9 видно, что темпы роста производительности
труда работников организации выше, чем темпы роста заработной платы.
Для получения прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темпы
роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты.Такой
принцип в организации соблюдается, соответственно происходит экономия
фонда зарплаты, сокращение себестоимости и соответственно уменьшение
суммы прибыли.
Таким образом, в кафе «Аюта»существуют резервы роста.
49
3.Совершенствование управления системой мотивации труда
работников в ООО «АТЛ» Кафе «АЮТА»
3.1Разработка предложений и рекомендаций, направленных на
стимулирование нематериальной мотивации
К настоящему времени система мотивации персонала в ООО «АТЛ»
Кафе «АЮТА» характеризуется определёнными проблемами.
Одна из них связана с материальной неудовлетворенностью работников, а
вторая - с психологической. Толчком для демотивации сотрудников являются
следующие факторы: а) неиспользование каких-либо навыков сотрудника,
которые он сам ценит; б) игнорирование идей и инициатив работников
руководством кафе; в) отсутствие у многих работников чувства причастности к
компании; г) отсутствие ощущения достижения цели, не видно результатов, нет
личного и профессионального роста; д)) отсутствие признания достижений и
результатов со стороны руководства и коллег; е) отсутствие изменений в
статусах работников.
Еще одним немаловажным фактором, способствующим демотивации,
является сама система мотивации персонала.
В кафе отсутствует системный подход к мотивации персонала и сама
система мотивации включает в себя только материальные стимулы в виде
заработной платы и работником движет исключительно страх ее потерять.
Кроме того, система мотивации не соответствует потребностям
персонала, по причине отсутствия изменений в ней наряду с изменениями
организации.
Одной из движущих причин демотивации работников кафе является
неэффективная система оплаты труда. Это проявляется в вознаграждении
сотрудника ниже уровня его вклада в общий процесс, а также при наличии на
этом фоне поощрений явно завышенных при меньшем уровне заслуг. Если труд
изначально оценен низко и положительной динамики при наличии
положительных показателях труда не наблюдается, то отсутствие признания
50
выраженного в материальном эквиваленте не может подвигнуть работника к
повышению уровню производительности.
Можно выделить следующие основные ошибки, совершаемые
руководством кафе на периоде адаптации сотрудников и которые в дальнейшем
способствуют появлению демотивации: а) чрезмерное вмешательство в работу
сотрудника; б) отсутствие психологической поддержки; в) недостаток
внимания со стороны руководителя к вопросам подчиненного; г) не
предоставление промежуточных результатов эффективности труда сотрудника;
д) некорректность оценки работника; е) неэффективное решение
профессиональных проблем работника.
Кроме того, основными недостатками системы мотивации работников
является то, что: а) при определении размера оклада и премиальных выплат
отсутствует компенсация дополнительно отработанного времени персонала,
что значительно снижает заинтересованность работников и производительность
труда; б) для работников применяется в основном повременная оплата труда
при том, что в конечном итоге важен количественный результат, что является
существенным фактором, приводящим к значительному снижению
производительности труда;
Таким образом, основными факторами неудовлетворенности работников
являются:
- авторитарный стиль управления;
- отношения с руководителем;
- невозможность использовать свой опыт и способности, отсутствие
заинтересованности работой; -
нет возможности для роста и различных форм карьерного продвижения;
- физические условия труда и длительность рабочего дня, чрезмерное
психофизическое утомление;
- не слаженность действий работников;
- неблагоприятный психологический климат в коллективе;
51
При наличии вышеперечисленных факторов у работников кафе не
возникает стремление к проявлению инициативы и положительных
результатов.
Поскольку кафе «Аюта» является на данный момент убыточным,
рассмотрим возможные решения по нематериальному стимулированию
работников.
На наш взгляд, структура системы нематериального стимулирования
персонала кафе должна включать в себя следующие элементы:
1.Цель стимулирования: Создание условий, обеспечивающих
направленность системы нематериального стимулирования на решение
стратегических задач предприятия.
Составляющие стимулирования: Культура предприятия – система общих
для всего персонала ценностных ориентиров и норм.
Методы стимулирования: Нормативная разработка (своевременная
корректировка) основных принципов руководства персоналом, структуры
предприятия, стиля управления, корпоративной культуры.
2.Цель стимулирования: Создание условий дляразвитие чувства
сопричастности делам предприятия, принадлежности к коллективу,
организации. Создание единого восприятия общности как внутри, так и вне
предприятия.
Составляющие стимулирования: Формирование имиджа предприятия, его
положительного образа в глазах персонала и во внешней среде.
Методы стимулирования: Разработка и внедрение имиджевой программы
на предприятии.
3.Цель стимулирования: Создание условий для эффективного
распределения финансовых ресурсов, прибыли предприятия.
Составляющие стимулирования: Система участия – распределение
самими работниками общего результата деятельности, развитие
сотрудничества.
52
Методы стимулирования: Разработка и применение эффективных
инструментов нематериального стимулирования, методов распределения
прибыли; участие в капитале, развитие отношений партнерства.
4.Цель стимулирования: Создание условий для формирования
ответственности и самостоятельности управленцев.
Составляющие стимулирования: Разработка принципов руководства –
предписания и нормативные положения для регулирования отношений между
начальниками и подчиненными в рамках действующей на предприятии
концепции управления.
Методы стимулирования: Разработка и внедрение положения об
основных принципах управления (управление компетенциями и порядка
взаимодействия заместителей руководителя и т.д.).
5.Цель стимулирования: Создание условий для обеспечения социальной
защищенности работников.
Составляющие стимулирования: Обслуживание персонала – социальные
льготы, услуги и преимущества, предоставляемые работникам, независимо от
их положения в компании и результатов деятельности.
Методы стимулирования: Проведение комплекса мероприятий,
направленных на повышение безопасности труда, охрана здоровья, создание
условий для отдыха, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в
помощи.
6.Цель стимулирования Создание условий для обеспечения участия в
принятии решений в рамках своих полномочий на конкретном рабочем месте.
Составляющие стимулирования: Привлечение к принятию решений –
согласование с работником способов достижения целей.
Методы стимулирования: Установление порядка делегирования
ответственности, определение ее форм, добровольное участие в принятии
решений.
53
7.Цель стимулирования: Создание условий для обеспечения качественной
работы сотрудников и самоконтроля персонала. Готовность и способность к
решению проблем.
Составляющие стимулирования: Формирование групп качества –
объединения сотрудников, совместно решающих проблемы предприятия.
Методы стимулирования: Создание групп по управлению и координации
деятельности предприятия.
8.Цель стимулирования: Создание условий для развития коллективной
ответственности. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в
принятии решений.
Составляющие стимулирования: Автономные рабочие группы –
структурные единицы, самостоятельно (полностью или частично)
организующие свою работу.
Методы стимулирования: Создание постоянных или временных групп
для выполнения определенных заданий или реализации проектов.
9.Цель стимулирования: Создание условий для возможности коррекции
достижении целей. Реализация координации работ и рабочих взаимосвязей.
Составляющие стимулирования: Рабочие факторы – мероприятия,
направленные на количественные и качественные изменения заданий и поля
деятельности.
Методы стимулирования: Создание постоянных или временных групп
для выполнения определенных заданий или реализации проектов.
10.Цель стимулирования: Создание условий для обеспечения
коммуникаций на всех уровнях.
Составляющие стимулирования: Информирование работников –
своевременное доведение до них необходимых сведений о делах предприятия.
Методы стимулирования: Внедрение системы внутрифирменных
коммуникаций.
11.Цель стимулирования: Создание условий, обеспечивающих
положительное влияние на поведение и развитие личности.