24
санитарно-гигиенические условия (микроклимат, освещение, уровень
шума и т.д.), которые должны соответствовать стандартам и нормам;
физиологические элементы (физическая, нервно-психическая
нагрузка, монотонность труда, темп и ритм работы и т.д.);
эстетические элементы (художественное, архитектурное оформление
экстерьера, дизайн и комфорт фирменной одежды, интерьер рабочего места и
т.д.).
Обогащение труда имеет связь с двухфакторной моделью теории мотивации
Герцберга, при которой работа должна быть значимой для сотрудника и давать
возможность для достижения положительного результата.
Основные элементы обогащения труда:
сотрудник самостоятельно планирует рабочий процесс, выстраивает
свой рабочий день;
сотрудник получает информация о результатах проделанной им
работы, т.е. поддерживается «обратная» связь;
для сотрудника работа содержит элемент уникальности и т.д.
Производственные ротации предполагают перемещение сотрудников с
одной должности на другую в рамках организации. Ротация может
осуществляться за счет перемещения сотрудников по следующим причинам:
повышение в должности; изменение названия самой должности без изменения
должностных обязанностей; географический перевод сотрудника (в другой офис,
в другой город);полное изменение должностных обязанностей, перевод на другую
должность, т.е. горизонтальное перемещение сотрудника.
2. Экономические методы, основанные на материальной мотивации.
В основе методов - материальная мотивация, то есть ориентация на
выполнение определенных задач и показателей, и осуществление после их
достижения денежного вознаграждения по результатам работы. Использование
данных методов обусловлено планом работ, осуществлением контроля над
выполнением показателей, а также экономическим стимулированием труда, то
есть целесообразной системой оплаты труда, предполагающей поощрение за
25
определенное количество и качество труда, и применение санкций за
несоответствующее его количество и недостаточное качество.
Выделяют пять основных элементов экономических методов мотивации,
которыми являются:
1) Основная заработная плата, состоящая из оклада (по тарифу) и доплат
в виде выплат компенсирующего характера, например: доплата за работу в
праздничные дни и ночное время, компенсация за тяжелые условия труда, за
вредность, за совмещение профессий, также доплатами считаются установленные
районные коэффициенты. Для Томской области районный коэффициент
составляет 30%, который прибавляется к заработной плате с учетом премии и т.д.
2) Дополнительная заработная плата в виде премий и надбавок. Премии
начисляются в соответствии с разработанными на предприятии показателями
премирования (например, по результату работы) и могут быть ежемесячными,
ежеквартальными и годовыми. Премии могут быть единовременными, в этом
случае они не входят в систему оплаты труда. Надбавки к заработной плате
включают в себя выплаты стимулирующего характера, которыми могут быть
надбавка за стаж работы в компании, за профессиональное мастерство, за знание
иностранного языка и пр.
3) Социальные расходы – денежные средства, которые тратит
организация, заботясь о здоровье сотрудников, проявляя внимание к личности
каждого сотрудника, а также к детям сотрудников, если речь идет о подарках или
организации отдыха для детей сотрудников.
4) Участие в собственности компаний предполагает наличие в
организации программы долгосрочного вознаграждения, когда за особые
достижения сотрудникам выдаются акции компании, или же предлагается
выкупить акции компании по специальным условиям. Данный метод мотивации
является очень мощным, поскольку позволяет: вовлечь сотрудников в процесс
деятельности компании; накопить денежные средства к моменту выхода
сотрудника на пенсию; развить чувства бережливости к имуществу и
26
ответственности при принятии решений у сотрудников; решить проблему
текучести кадров; повысить результативность труда до 15%
25
.
5) Участие в прибыли организации может осуществляться двумя
способами:
в виде процента от чистой прибыли организации, начисление
происходит по итогам месяца, квартала или года исходя из финансового
результата компании. Данный метод мотивации целесообразно применять для
персонала, работа которого непосредственно нацелена на результат, например для
директора или начальников отделов;
в виде дивиденда, когда распределение прибыли происходит между
акционерами, собственниками, учредителями компании.
3. Социально-психологические методы применяются с целью
повышения социальной активности работников. С помощью этих методов
осуществляется воздействие на сознание работников, на социальные,
эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное
стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя
разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией,
психологией и другими науками, изучающими человека.
Социально-психологические методы - это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании
закономерностей социологии и психологии
26
. Объектом воздействия этих методов
являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам
воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:
социологические методы, которые направлены на группы людей и их
взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека);
психологические методы, которые направленно воздействуют на личность
конкретного человека (внутренний мир человека).
25
Семенцов А.Б. Мотивация персонала // личные продажи. - 2013. - № 2. - С. 66
26
Толмачёв И.А. Заработная плата при упрощенной системе налогообложения / 6-е изд., перераб. и доп. М.: Дело и Сервис, 2015. - с. 108.
27
Таким образом, к методам мотивации персонала относят экономические
методы управления, обусловленные материальными стимулами; организационно-
административные методы, связанные с условиями труда; социально-
психологические методы, применяемые с целью повышения социальной
активности сотрудников и психологического комфорта. Для эффективного
управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием
все три группы методов.
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики
и системы стимулирования персонала
27
.
Необходимо помнить, что система мотивации начинает терять актуальность
в связи с привыканием сотрудников к определенным благам и требует
периодического обновления
28
.
1.3 Специфика мотивации персонала в России
Ряд руководителей организаций думают, что подобрав мотивированный
персонал на этапе отбора, можно не тратить средства на создание системы
мотивации персонала, при условии налаженной материальной стимуляции.
При изменении среды или рынка, современная организация должна
меняться в соответствии с тенденциями развития рынка, а вместе с организацией
меняется и мотивация. Если изменений в мотивационной системе не происходит,
то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают
работать или же решают другие задачи.
Поэтому мы говорим о мотивации как процессе, имеющем временные
характеристики, а не постоянные. Организация – живая система. В связи с этим и
мотивация, которая выстраивается внутри организации, должна быть живой. Это
соответствует теоретическому подходу, разрабатываемому А.Г. Асмолову,
исходящему из того, что мотив это системообразующий фактор деятельности –
27
Колупаева В.А., Раковская В.С. Экономика труда: учебное пособие. Томск: ТПУ, 2014. – с. 69.
28
Колосова О.Г. Формирование системы оплаты труда на современном предприятии // Мотивация и оплата труда. - 2014. - №2. - С. 82.
28
«функция, внутренняя сила может активизироваться не только под давлением
потребности, но и самостоятельно, автономно»
29
.
В организационном поведении рассматриваются два основных блок
мотивации: блок материальной мотивации и блок не материальной мотивации.
Почему в организациях, в которых налажена система материальной мотивации,
сотрудники все равно недовольны, и переходят в другие организации? Хороший
руководитель знает, что не только деньги являются фактором мотивации,
существует и нематериальные факторы.
Мотивация персонала организации должна быть реальной. HR – менеджеры
и руководители ряда российских компаний длительное время выстраивают
единую систему мотивации, ориентируясь на западные или российские
технологии, но она оказывается мало эффективной. Причина в том, что
менеджеры и руководители не выясняют у сотрудников напрямую, что заставляет
их работать на благо организации. Им кажется, что есть много чужих наработок,
которые успешно решают вопрос мотивации. Это обусловлено иллюзией
восприятия окружающей реальности.
Говоря о реальной мотивации, необходимо понимать, что мотивирующие
факторы следует определять с момента отбора персонала. Для составления
системы мотивации необходимо выявить истинные потребности сотрудника и его
видении своей роли в организации: 1) выяснить что нужно человеку в данный
момент от организации,2) проводить регулярный анализ потребностей
сотрудника.
Для того, что бы прогнозировать время, на которое хватит энергии
работника, предугадать какие достижения он будет перед собой ставить: высокие
или низкие, определить стимулы, которые будут способствовать его
продуктивности, необходимо установить с работником четкий контакт.
Если деятельность сотрудника завязана на его личных целях, то его
мотивация будет сильнее, чем у работника, у которого отсутствует личная
заинтересованность в результате. Очень трудно сохранить персонал в
29
Асмолов А.Г.Психология личности. М.: Изд. МГУ, 2014 – с. 211.
29
организации, если личные цели сотрудника игнорируются. Мотивация у
работников с разным опытом работы и разным должностным положением
различается. Одинаковых вознаграждений у них быть не может
30
.
Очень сильное влияние на мотивацию персонала в российских
организациях оказывает корпоративная культура. Во многих российских
компаниях организационная культура либо заимствована, либо формировалась
под влиянием Запада. А ведь менталитет в России и на западе сильно отличается.
Например, в России всегда ценилось справедливое вознаграждение за труд,
в то время как для западных организаций характерна закрытость сведений о
зарплате сотрудников и других финансовых показателях. В западной культуре
всегда поощрялось доносительство, и презирались подсказки. В нашей культуре
все наоборот.
Мотивация персонала в российских организациях действует, если она
прозрачна. Если общая стратегия компании и правила работы каждого сотрудника
известны всем работникам – мотивация сильнее. Например, такой фактор
мотивации как соревнование в работе. Сотруднику должно быть понятно, что
выполнивший свою работу лучше всех, получает премии, путевки, бонусы.
Данный элемент мотивации полностью открыт и понятен сотруднику и
моральный эффект от него огромен.
Для российских работников важным фактором мотивации также являются
отношения в коллективе. Данный мотивационный фактор может действовать
даже на сотрудников, занимающих непрестижные должности и имеющих низкую
заработную плату.
Сегодня требования к мотивации персонала в коммерческих организациях
связаны с гибкой, изменяющейся системой, которая должна соответствовать
стратегии организации. Мотивационная система должна в первую очередь
создаваться под конкретную стадию развития организации, а во вторую
реагировать на изменения внешней среды.
30
Метлайд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: М.: Аудит и налогообложение, 2014. - с. 118.
30
В нашей стране также существует проблема, когда материальный фактор
мотивации персонала перестает работать. Так происходит, когда менеджер
получает достаточно средств, для того, что бы обеспечивать свои потребности на
занимаемом уровне, но средств для перехода на другой уровень ему
недостаточно
31
.
Компанией «Персонал Upgrade» был проведен анализ мотивационной
сферы и динамики мотивов в процессе профессиональной карьеры менеджеров по
продажам. В результате исследования были получены следующие результаты
32
:
1) На первом этапе сотрудничества с организацией сотрудник
мотивирован потребностью в материальной безопасности. Он нуждается в
деньгах. Также существует еще одна движущая сила – изменение своей жизни.
Третий фактор мотивации – принадлежность к крупной организации, которая
является гарантом его стабильного материального положения. Все остальные
потребности находятся в латентном, «спящем» состоянии.
2) При успешной работе в организации у сотрудника появляются другие
потребности: в продвижении по службе, в самоуважении, в уважении со стороны
других, в повышении социального статуса.
3) Следующий этап, на котором актуализируются «спящие» потребности
наступает примерно через 4-5 лет работы сотрудника. Это потребность в
творчестве, самоактуализации, полном раскрытии всех своих способностей.
4)На финальном этапе возникают карьерные мотивы и мотивы лидерства.
Они являются важным фактором успешности будущей деятельности, хотя и не
всегда являются необходимыми у некоторых видов должностей (менеджер по
продажам). Еще раз стоит подчеркнуть, что при анализе целей и задач сотрудника
уже при приеме на работу, способствует более длительному времени работы
сотрудника в организации.
Следующим фактором мотивации сотрудника в российских компаниях
является обучение. Систематическое обучение персонала в организации
необходимо, потому что мотивация изменчива и должна соответствовать среде.
31
Заказнов А.В. Создание системы эффективной мотивации на торговом предприятии // Мотивация и оплата труда. - 2012. - № 2. - С 147
32
Реалии кадрового рынка России [электронный ресурс]. Режим доступа http://www.rb-service.ru/article8.html
31
Система длительного обучения сотрудников подходит для компании, в которой
мотивация меняется по целям организации. Гибкая система мотивации
соответствует живой организации, адаптирующейся к среде и потребностям
рынка. Мотивация у разных сотрудников не одинакова: для одних обучение, это
проявление заботы со стороны компании, для других путь к совершенствованию
их навыков для работы в изменившейся среде, для третьих, это показатель
стабильности компании. Уверенность в завтрашнем дне является очень сильным
мотивирующим фактором. Важно учитывать не только отношение руководства к
обучению сотрудников, но и отношение сотрудников к процессу обучения. Что
бы мотивационное влияние было максимально эффективным у сотрудников
должно быть положительное отношение к обучению. Система обучения должна
восприниматься ими как система вознаграждения.
Что же касается мотивации самого HR- менеджера, то у него главной
мотивацией является цель стать профессионалом. Через несколько лет он
осознает потребность в карьерном росте и совершенствовании своих навыков и
умений. Далее он стремится стать топ–менеджером (руководителем, начать свое
дело), профессионалом (тренером) или консультантом.
В современных российских организациях система мотивации персонала
основывается на индивидуальных выплатах сотрудникам. На многих российских
предприятиях схема начисления фонда оплаты труда является базисной частью
всей системы мотивации труда в организации
33
.
Если взглянуть на современную картину материальной мотивации в
российских организациях, то мы увидим, что работник получает: базовую
заработную плату, премии и бонусы по результатам деятельности подразделения,
премии и бонусы по результатам личной деятельности работника, премии и
бонусы по результатам деятельности организации в целом.
Существует еще такое понятие как компенсационный пакет. Это
совокупность факторов материального стимулирования, льгот и дополнительных
поощрений работника. На сегодняшний день в российских организациях наиболее
33
Захарова Н.Г. Как мотивировать персонал, чтобы добиться большего в бизнесе // Личные продажи. - 2013. - № 1. - С. 98.
32
популярны следующие льготы: оплата жилья; путевки; премии; страхование;
медицинское обслуживание; питание; оплата расходов на транспорт; ссуды;
обучение.
В состав дополнительных поощрений работника входят: подарки;
моральное поощрение; отгулы; отпуска; долевое участие персонала в прибыли;
продажа акций компании сотрудникам.
Однако чаще всего на современных российских предприятиях используется
только первая схема мотивации персонала (материальная мотивация). Она
эффективна из-за низкого уровня жизни людей и актуальна в использовании
большинством компаний. Однако, например, в организациях г. Москвы, она
начинает терять свою эффективность
34
.
Пренебрежение льготами и дополнительными поощрениями связано с тем,
что при регулярной выплате бонусов и премий работник начинает воспринимать
их как должную надбавку к своей заработной плате, поэтому мотивационный
эффект при регулярном использовании таких средств, снижается. А любое
снижение или вообще невыплата премий может иметь и демотивирующее
воздействие и восприниматься сотрудником как унижение со стороны
работодателя.
Переменная часть оплаты труда подразумевает вознаграждение за
творческую деятельность сотрудника, его инициативу. В российских компаниях
менеджеры среднего и высшего звена, часто не доверяют и стараются не
передавать инициативу в руки своих сотрудников, так как считают их менее
компетентными. Это вторая причина, почему не популярны в России льготы и
дополнительные поощрения.
Главным моральным фактором мотивации персонала в российских
компаниях остается личная похвала. Она может быть выражена, как в виде
благодарности, грамоты, доски почета, так и личной беседы. В данном случае
мотивирующие факторы могут быть разными:
34
Лазарев С.В. Карьерная мотивация молодых специалистов // Мотивация и оплата труда. - 2013. - № 2. - С. 142.
33
1) Руководитель проявляет внимание к персоналу организации, и
сотрудники чувствуют себя нужными и защищенными.
2) Руководитель становится «своим парнем» и его не хочется
обманывать и нужно поддерживать.
3) Чувство близости к руководителю и конфиденциальной информации
поднимает статуса сотрудника.
4) Сотрудник считает себя приближенным к руководителю и чувствует
свою причастность в принятии решений. Он стремится повлиять на руководителя
в целях собственной выгоды и упрочнения своего статуса.
Второй вид моральной мотивации это похвала перед коллегами. В
российских компаниях такой вид поощрения становится все более популярным,
так как он имеет следующее мотивационное значение
35
:
1) Похвала со стороны руководителя поднимает статус сотрудника и
приближает его к руководителю.
2) Сотрудник, которого публично похвалили, начинает чувствовать себя
частью коллектива и у него появляется чувство ответственности за результат.
3) Похвалив работника, руководитель выделяет его на фоне остальных.
4) Похвалив сотрудника, руководитель показывает свои цели, что для
него является важным достижением.
Остальные методы нематериального стимулирования, которые показали
свою успешность за рубежом, мало рассматриваются российскими менеджерами.
Причинами этому могут служить неуверенность в их успешности или
непонимание, в каких ситуациях их необходимо использовать.
Таким образом, в первой главе работы были рассмотрены теоретические
основы мотивации в процессе управления персоналом. Было установлено, что
мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации
мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя
мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации
является формирование комплекса условий, побуждающих человека к
35
Пластинина Н.В. Способы мотивации работников с постоянным окладом // Мотивация и оплата труда. - 2014. - № 2. - С.110.