25
обслуживанияпредприятия на вспомогательном производстве может быть
занято не более 50% всех рабочих.
В целях совершенствования своей деятельности, улучшения
эффективности работы промышленное предприятие использует как
экстенсивные факторы развития, так и интенсивные факторы. Экстенсивные
факторы можно использовать в краткосрочном периоде, когда срочно
необходимо увеличить объемы производства (это подразумевает, как правило,
привлечение дополнительных ресурсов), но, как показывает практика,
наибольшей эффективностью в среднесрочной и долгосрочной перспективе
конечно обладают интенсивные факторы: обновление парка основных фондов,
совершенствование организации труда персонала на предприятии,
совершенствование организационной структуры управления предприятием,
подготовка и переподготовка кадров с учетом современных факторов
окружающей среды, совершенствование технологического производства
продукции с учетом факторов научно-технического прогресса, улучшения
качества выпускаемой продукции, приобретение качественного сырья и
материалов для производства продукции и т.д.
Глава 2. Анализ эффективности и организации технического
обслуживания производства на предприятии ООО
«ПепсиКоХолдингс»
2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия ООО
«ПепсиКоХолдингс»
PepsiCoInc. является ведущей компанией по производствупродуктов
питания и напитков,которая производит и распространяетсвою продукцию в
26
более чем 200 странах. Пищевые продукты,производимые «Пепсико»,
включают чипсы, закуски, злаки и молочные продукты. В ассортимент
продуктовдля напитков входят газированные безалкогольные напитки,
соки,готовый к употреблению чай, спортивные напитки и вода в бутылках.
Штаб-квартира в Нью-Йорке. Штат компании насчитывает около 274000
сотрудников по всему миру. По данным InformationResources, Inc.(или IRI),
компании по исследованию рынка, «Пепсико» владеетдевятью из 40
крупнейших упакованных товарных марок вСоединенных Штатах. Компания
владеет несколькими брендами, а 22из них, включая Pepsi, Lays и Gatorade,
генерируют более 1 миллиарда долларов каждый в виде доходов.
Начиная с 1902 года «Пепсико» является американскойглобальной
корпорацией. «Пепсико» работает в области производства,маркетинга и
дистрибуции в основном закусок и напитков. «Пепсико» извлекает выгоду из
своего присутствия в двух дополнительных категориях: продукты питания и
напитки. Между этими двумя категориями существует большое пересечение в
покупках.
По данным InformationResources, Inc. (или IRI), компании по
исследованию рынка, 54% потребителей США, которые покупают соленые
закуски, также покупают напиток в одной корзине. Например, «Пепсико»
заявляет, что, когда закуски FritoLay продаются вместе с газированными
безалкогольными напитками Pepsi (или CSD), это приводит к увеличению
продаж.
Первый завод по производству «Пепси» в России открылся В 1974 году
в Новороссийске. В 1979 году начались массовые продажи «Пепси-Колы» в
фирменных киосках в Москве. В настоящий момент «ПепсиКоХолдингс»
владеет шестью современными заводами по розливу "Пепси" на территории
Российской Федерации – в Солнечногорском и Домодедовском районах
Московской области, Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, Новосибирске и
Самаре. Также , «ПепсиКоХолдингс» имеет в своей копилке первый завод
FritoLay в подмосковной Кашире, завод по производству закусок в г. Азове
27
Ростовской области и ОАО «Лебедянский» производитель натуральных соков и
нектаров. находящийся в небольшом городке Лебедянь в Липецкой области.
Таким образом сегодня PepsiCo располагает в России девятью
действующими заводами.
В России PepsiCoизвестнатакими крупнейшими брендами компании как:
«AdrenalinRush», «Lay’s», «, «Я», «Тонус», «Фруктовый Сад», «Mirinda»,
«Pepsi», «Lipton», «7 Up», «Хрусteam» «Аква Минерале», «Русский дар»,
«Tropicana», «Чудо», «Веселый молочник», «Домик в деревне», «БиоМакс»,
«Имунеле», «J7», «Любимый сад», «100% Gold», «Cheetos», «Родники России»,
«Ессентуки», «Агуша» и «Здрайверы».
Благодаря четкой и налаженной системе дистрибуции, продукты
производства компании можно приобрести в 98% торговых точек, которые
предлагают продукты питания, во всех регионах нашей страны.
PepsiCo сохраняет верность традициям свободного
предпринимательства и законодательству, признает необходимость законов,
запрещающих ограничения свободы торговли, хищнические принципы
экономической деятельности, недобросовестные или неэтичные методы
ведения бизнеса.
В работе с потребителями, покупателями, поставщиками и
конкурентами компания:
- избегает нечестных или манипуляционных методов работы, честно и
открыто предоставляя свои услуги и продукты;
- честно, справедливо и объективно относится ко всем покупателям и
поставщикам;
- подбирает объективно лучших поставщиков и доводит до их сведения,
что ожидает честной и энергичной конкуренции за право работать с нами;
- ведет энергичную, но честную конкурентную борьбу;
- никогда не обсуждает продукцию конкурентов, не имея твердых
оснований для своих утверждений;
28
- в полной мере соблюдает законы конкуренции, в т.ч. запрещающие
соглашения с конкурентами, явные или скрытые, о фиксировании цен или
прочих коммерческих условиях; о координировании ценовых предложений или
разделе торговых территорий, клиентов или номенклатуры продукции.
Как и все функционирующие предприятия,«ПепсиКоХолдингс»
подвержена разным фактором воздействия влияющим на деятельность
компании.
К факторам прямого воздействия на «ПепсиКоХолдингс» можно
отнести:
1. Конкурентов - основным конкурентом PepsiCo в данной отрасли
принято считать : TheCoca – ColaCompany. Что бы не пропустить угрозу
для мирового бренда на рынке безалкогольных напитков, Пепси осуществляет
мониторинг всех «новых игроков» .
2. Поставщиков и партеров- привлекает гибкость и долгосрочность, при
заключении контрактов с компанией PepsiCo, что позволяет компании
получать от поставщиков скидкаи и другие выгодные условия, поэтому
поставщики не оказывают влияния на компанию, а, сотрудничают с ней на её
условиях. Но в то же время «ПепсиКоХолдингс» так же оказывается в
зависимости от крупных сетевых партнеров, для которых приходиться идти на
уступки и предоставлять особые условия.
3. Потребителей - PepsiCo, можно разделить на 2 категории:
- Лояльные клиенты - которые выбирают продукцию
именно«ПепсиКоХолдингс», на выбор которых чаще всего влияет реклама
иливеянье моды.
- Пассивные клиенты, которые не делаю акцент на производителе и
марке продукции.
4. Товаров-заменителей. К ним можно отнести слабоалкогольные
напитки. И хотя такие напитки не входят в определение безалкогольных
товаров, тем не менее, потребители могут увидеть в них замену напиткам,
сокам и другим безалкогольным товарам. У PepsiCo нет продукции
29
алкогольного продукции, поэтому практически все товары компании несут в
себе скрытый смысл здорового образа жизни.
5. Государство и органы местного самоуправления - могут оказать
негативное воздействие на компанию путем государственного, федерального,
или местного постановления, например затрагивающие вопрос экологии или
здоровья.
К факторам косвенного воздействия которые накладывают свой
отпечаток на работу «ПепсиКоХолдингс» можно отнести:
1. Политические - законодательство, налогообложение, ценообразование
и многое другое, от которых зависит эффективность работы и прибыль
компании.
2. Международная обстановка. Этот фактор очень актуален, так как
«ПепсиКоХолдингс» является иностранной компанией,и ухудшение
политических отношений между странами может негативно отразиться на
работе предприятия в стране.
3. Демографическая ситуация, так же влияет на деятельность
«ПепсиКоХолдингс», так как от этого зависит число потребителей и их
возрастная категория.
4. Социально-культурная среда позволяет сформировать ассортимент
соответствующий тенденциям общества.
5. Состояние экономики влияет на затраты связанные с сырьевыми
ресурсами и платежеспособностью населения, которое оказывает прямое
воздействие на эффективность работы и получения прибыли.
И чтобы остаться на рынке безалкогольных напитков и не потерять свои
позиции PepsiCo должна следить за положением дел в окружающей среде,
учитывать все факторы и избегать угроз которые могут возникнуть для
компании.
Для этого компания проводит анализ факторов своих рисков и
возможностей. Все факторы выявляются экспертным путем, после чего
распределяются по таблице анализа (таблица 1):
30
Таблица 1
PEST-анализ
P- political
E-economy
Возможности
Угрозы
Возможности
Угрозы
1.Государственны
й контроль за
обращением
продуктов
питания
2.Снижение доли
серого рынка в
отрасли
1.Высокая доля
контрафактной
продукции
2. Повышение
налогового
бремени
1.Увеличение
объема рынка
2.Развитие
продовольственног
о рынка
3.Появление рынка
фулфилмент
1.Низка стоимость
входа в отрасль
2.Развитые
логистические
цепочки
поставщиков
3.Тенденции
захвата доли
рынка
непрофильными
компаниями
4.Расширение
офлайн сетей
конкурентов
5. Привязка
стоимости к курсу
валюты
6. Высокая
стоимость
адаптации к
изменениям ГК
S- society
T-technology
Возможности
Угрозы
Возможности
Угрозы
1.Повсеместный
доступ в интернет
2.Усиление ритма
жизни
потребителя
1.Усиление
влияния
«потребительског
о экстремизма»
1.Ухудшение
качества
производства
продукции
1. Сложность
централизованног
о контроля за
производством
Для оценки вероятности использования фактора используем оценку
несколькихэкспертов (в качестве экспертов выступили менеджеры компании
среднего и высшего звена со стажем работы в компании не менее пяти лет),
сформировав оценочные таблицы 2 и 3:
Таблица 2
Оценка возможностей
Возможности (S)
№ Эксперта
Среднее
значение
1
2
3
Название фактора
Оценка по
вероятности
использования
31
1.Увеличение объема рынка
S1
8
8
8
8,00
2.Снижение доли «серого» рынка в отрасли
S2
9
9
9
9,00
3.Повсеместный доступ в Internet
S3
9
9
9
9,00
4.Ускорение ритма жизни потребителя
S4
9
9
9
9,00
5.Государственный контроль за
обращением продуктов питания
S5
8
9
9
8,67
6.Развитие продовольственного рынка РФ
S6
10
10
10
10,00
7.Ухудшение качества производства
продукции
S7
7
6
6
6,33
8.Появление рынка фуллфилмент
S9
8
9
8
8,33
Таблица 3
Оценка угроз
Рассмотрим таблицу 4.
Таблица 4
Оценка ресурсов
Название
ресурса
Оцениваемый фактор
-
0
+
Финансовый
1.Высокий уровень
затрат
2.Ценообразование
1.Финансовая
независимость
Угрозы (W)
№ Эксперта
Среднее
значение
1
2
3
Название фактора
Оценка по
возможным
последствиям
1.Низкая стоимость входа в отрасль
W1
10
8
10
9,33
2.Высокая доля контрафактной продукции
W2
7
8
7
7,33
3.Развитые логистические цепочки
поставщиков
W3
10
10
10
10,00
4.Тенденции захвата доли рынка
непрофильными компаниями
W4
10
9
10
9,67
5.Повышение налогового бремени
W5
5
8
2
5,00
6.Расширение офлайн сетей конкурентов
W6
10
10
10
10,00
7.Привязка стоимости продукции к курсу
валюты
W7
2
3
4
3,00
8.Высокая стоимость адаптации к
изменениям в ГК.
W8
3
5
6
4,67
9.Сложность централизованного контроля
за производством продукции (возможность
недосмотров)
W9
5
6
1
4,00
10.Усиление явления «потребительского
экстремизма»
W10
1
2
1
1,33
32
выше среднего
Человеческий
1.Ограниченные
возможности по
развитию IT
систем.
2.Недостаточное
CEO
1.Сильная IT
поддержка
(быстрая
адаптация к
изменениям)
2.Сильный набор
компетенций и
накопленного
опыта
Административный
1.Слабо
выстроенный
агрессивный
маркетинг
2. Слабо
выстроенная
система мотивации
персонала
3. Неуправляемая
корпоративная
культура
4. Неполноценный
территориальный
охват.
1.Работа без
нарушения
законодательства
(ТК, НК, ГК, УК).
1.Проработанные
логистические
цепочки
2.Эффективная
внутренняя
логистика
3.Относительно
высокий контроль
качества товара
4.Широкая сеть
представительств
(охват всех
областных
центров)
5.Налаженные
связи с
контрагентами
6.Выстроенная
организационная
структура
Нематериальные
активы
1.Известный,
популярный бренд
с историей и
положительной
репутацией.
2.Сложенная
информационная
структура
контента,
предлагаемого
товара.
Проводится оценка силы и слабостей, которые обуславливаются
ресурсным потенциалом компании. Эта оценка предполагает оценку
собственных ресурсов, в том числе оценку финансовых, человеческих,
административных ресурсов и нематериальных активов. Для наглядности
33
распределения в таблицу добавлено ранжирование факторов по степени
влияния на функциональность организации:
- «Минус»- отрицательное влияние
- «Плюс»- положительное влияние
- «Ноль»- невозможно определить.
Для выявления наиболее значимых факторов проведем экспертную
оценку по 10 бальной шкале (таблица 5 и 6):
Таблица 5
Оценка сильных сторон
Сильные стороны (О)
№ Эксперта
Среднее
значение
1
2
3
Название фактора
Оценка по силе
влияния
1.Известный, популярный бренд с
историей и положительной репутацией.
О1
10
9
10
9,67
2.Сильная IT поддержка (быстрая
адаптация к изменениям)
О2
8
9
10
9,00
3.Сильный набор компетенций и
накопленного опыта
О3
10
10
10
10,00
4.Сложенная информационная структура
контента, предлагаемого товара.
О4
5
6
6
5,67
5.Проработанные логистические цепочки
О5
8
9
8
8,33
6.Эффективная внутренняя логистика
О6
4
4
5
4,33
7.Относительно высокий контроль
качества товара
О7
7
10
7
8,00
8.Работа без нарушения законодательства
(ТК, НК, ГК, УК).
О8
4
5
3
4,00
9.Широкая сеть представительств (охват
всех областных центров)
О9
10
10
10
10,00
10.Налаженые связи с контрагентами
О10
9
10
10
9,67
11.Выстроеная организационная структура
О11
5
3
5
4,33
12.Финансовая независимость
О12
3
2
2
2,33
13. Наличие сильного канала сбыта любого
рода продукции классического
потребительского рынка.
О13
4
5
6
5
14. Ассортимент
O14
7
7
8
7,33
Таблица 6
Оценка слабых сторон
Слабые стороны (Т)
№ Эксперта
Среднее
34
На третьем этапе производится построение SWOT матрицы. В нее вносим
все факторы, набравшие существенный вес при проведении анализа (таблица
7).
Таблица 7
Построение матрицы SWOT
Матрица SWOT
Возможности (S):
S2.Снижение доли
«серого» рынка в отрасли
S3.Повсеместный доступ
в Internet
S4.Ускорение ритма
жизни потребителя
S6.Развитие
продовольственного
рынка
Угрозы (W):
W3.Развитые
логистические цепочки
поставщиков
W4.Тенденции захвата
доли рынка
непрофильными
компаниями
W6.Расширение офлайн
сетей конкурентов
Сильные стороны (O):
O1.Известный,
популярный бренд с
историей и
положительной
репутацией.
O3.Сильный набор
компетенций и
накопленного опыта
O9.Широкая сеть
представительств (охват
всех областных центров)
O10.Налаженые связи с
контрагентами
Сила и возможность:
- Расширение
географического охвата,
за счет проникновения
сети во все уголки страны
(S3,S6,O9,O3).
- Появление спроса в
надежном поставщике в
связи с ускорением ритма
жизни в глубинке
(S3,S4,O9,O1)
- Построение
инфраструктуры внутри
региональной
централизации поставок
(S6,O10)
Сила и угрозы:
- Использование
логистических цепочек
поставщиков, для
снижения нагрузки
затрат на
самостоятельную
поставку товара в
регионы (W3,O10,O9).
- Вывод ключевых
компетенций в виде УТП
(W4,W6,O1,O3)
- Поиск способа
перекрытия ключевых
компетенций
классического ритейла
1
2
3
значение
Название фактора
Оценка по силе
влияния
1.Ограниченные возможности по развитию
IT систем.
T1
10
10
10
10,00
2.Недостаточное CEO
T2
7
8
8
7,67
3.Слабо выстроенныйагрессивныймаркетинг
T3
6
6
6
6,00
4.Слабо выстроенная система мотивации
персонала
T4
6
5
6
5,67
5.Неуправляемая корпоративная культура
T5
4
5
4
4,33
6.Высокий уровень затрат
T6
9
10
10
9,67
7.Ценообразование выше среднего
T7
8
8
7
7,67
8.Неполноценный территориальный охват.
T8
10
10
10
10,00