57
2. Вынесение предложения или проблемы на рассмотрение
директора дирекции или его заместителя по направлению
3. Оценка директором возможности выполнения данного
предложения (решения проблемы) в рамках своей дирекции или
понимание необходимости привлечения ресурсов других
подразделений
Решение может быть принято в
рамках 1-ой дирекции
Решение не может быть принято в
рамках 1-ой дирекции
4. Директор назначает
ответственного и/или рабочую
группу в инструменте
планирования, устанавливает
приоритет задачи и сроков
выполнения
4. Вынесение предложения/проблемы
на обсуждение с другими
заинтересованными директорами.
5. Сбор группой и/или
ответственным информации о
способах принятия решения /
решения проблемы, в т.ч.бюджета
5. Определение приоритетности задачи
с точки зрения компании.
6. Обсуждение с директором
выработанных вариантов решения
(если задача не может быть
решена на уровне ниже)
6. Директора назначают
ответственного и/или рабочую группу
в инструменте планирования,
устанавливают приоритет задачи и
срок выполнения
7. Принятие окончательного
решение по предложению /
проблеме директором
7. Сбор группой и/или ответственным
информации о способах принятия
решения / решения проблемы, в
т.ч.бюджета
8. Применение принятого
решения
8. Обсуждение с встрече с
заинтересованными директорами
выработанных вариантов решения
58
(если задача не может быть решена на
уровне ниже)
9. Контроль изменений
показателей (если такие
зафиксированы). Шаг
применяется только к важнейшим
решениям.
9. Принятие окончательного решение
по предложению / проблеме
директором
10. Применение принятого решения
11. Контроль изменений показателей
(если такие зафиксированы). Шаг
применяется только к важнейшим
решениям.
Таблица 8. Схемы принятия решений внутри и вне рамок одной
дирекции
Рабочие ситуации не всегда отражают вышеуказанные схемы. В
связи с тем, что схема не формализована, часто отмечаются как
отступления от неё, так и ручное управление принятием решения со
стороны некоторых руководителей. К примеру, можно привести несколько
случаев неоптимальности процесса принятия решений:
1. При создании нового подразделения в одной дирекции, не были
проинформированы прочие директора, то есть зафиксировано
нарушение горизонтальной коммуникации. Результатом явилось
саботирование деятельности нового подразделения в течении
определённого времени, пока не было проведено разделение
полномочий на собрании директоров;
2. Служба эксплуатации несколько дней обсуждала ремонт и
выделение бюджета на ремонт оборудования, которое было
демонтировано по решению операционной дирекции в одном из
парков. При этом смежные службы не были поставлены в
59
известность. Снова отмечаю отсутствие коммуникации между
дирекциями и трата ресурсов в условиях неопределённости;
3. Часто ежедневная деятельность отдельных дирекций
определяется изменением ситуации на рынке, а не ранее
согласованными стратегическими целями. Бесспорно, на
изменение рыночной ситуации необходимо реагировать
адекватно. Очень важно при этом координировать свои действия с
другими подразделениями, активность которых определяется
«старыми» целями. Отмечаю отсутствие групповой работы и
проблемы с коммуникациями.
4. Появление новых задач (рыночных или поступивших от
собственников) во многих случаях сопряжено с нечёткой
формулировкой цели. Причиной этого может являться как
новизна задачи и отсутствие у целеполагающего лица чёткого
видения результата, так и пренебрежение процедурой
формализации цели с указанием ответственных и предполагаемых
способов достижения. Данный момент приводит к значительному
объёму работ в условиях неопределённости, когда часть
приложенных усилий по факту оказываются бесполезными.
Компания осознаёт возникающие трудности. К применяемым
способам борьбы с ними относятся:
1. Визуальные напоминания в переговорных помещениях в виде
правил проведения, протоколирования и рассылки результатов
встреч и совещаний;
2. Проведение корпоративных мероприятий по
командообразованию;
3. Замена руководителей верхнего уровня;
4. Обучение применению элементов проектной деятельности;
60
5. Обучение и применение новых инструментов работы (методика
SCRUM, применение инструментов CRM для внутреннего
использования);
6. Поездки руководителей на другие аналогичные предприятия и
обмен опытом;
7. Стажировки сотрудников офиса в парка;
8. Поиск внутри компании добровольцев на реализацию новых
проектов с приданием им полномочий по сбору команды и
реализации проектов;
9. Образовательные семинары по отдельным вопросам, в том числе
проведённый автором.
Выводы по текущей ситуации принятия решений в компании:
1. Компания прикладывает усилия для максимальной формализации
процесса принятия решений;
2. Не во всех случаях, за предложенными или принятым
комплексным решением, стоит целеполагание более высокого
уровня, которое обосновывает место и роль принимаемого
решения в будущем развитии компании в целом (нет
целеполагания от видения, от миссии). Большая часть решений
являют сиюминутными, решающими конкретную проблему
решениями. Это обосновано на исполнительском, линейном
уровне, однако, составляет проблему при сохранении указанной
особенности в задачах, обсуждаемых на среднем и высшем
уровне.
3. Личностная (субъективная) заинтересованность (или
незаинтересованность) людей, вовлечённых в разработку или
исполнение решения, практически никогда не рассматривается
как фактор принятия решений. Действует принцип
административного привлечения персонала к работе или
функциональной обязательности выполнения принятого решения.
61
4. Компании, в большинстве случаев, испытывают трудности при
полном, подробном и уместном обосновании принимаемых
решений. Причины:
a. Важные решения принимаются по новым
проектам/областям деятельности/новым рынка, где
отсутствуют внутренняя статистика и/или экспертиза
b. В компании может отсутствовать компетенция по сбору и
должной обработке уместной информации, относящейся
именно к обсуждаемому решению
c. Может отсутствовать система сбора данных, отвечающая
поставленной задаче
d. Проблемы из пунктов 4b и 4c неохотно признаются
ответственными за подготовку решений лицами, что
приводит к подмене исходных данных и/или формулировки
обсуждаемой задачи. Причина – боязнь показать неполную
профессиональную компетентность
5. Учитывая пункт 4, широко используются аналогии и
предположения, причём не всегда на основе уместного материала
6. Следствием неполноты системы сбора информации и применения
предположений является невозможность количественно
фактически подтвердить исполнение принятого решения, собрать
факт для контроля его исполнения.
7. Компании не фиксируют контекст принятого решения (исходные
данные, доступную информацию, сделанные предположения), и
область, регулируемую принятым решением, что приводит к:
a. Последующей невозможности восстановить обоснование
принятого решения
b. Изменению или отмене решения в условиях уже
потраченных ресурсов на его претворение в жизнь (потере
ресурсов)
62
8. При принятии решений, крайне редко серьёзно оценивают
реакцию внешнего, по отношении к компании, рынка или
конкурента, а также редко оценивают реакцию внутренних
подразделений, затрагиваемых принимаемым решением.
9. Новое решение или изменение в ранее принятом решении, как
правило, не доводится до всех заинтересованных лиц
10. Процессы принятия или выполнения решений, могут
подвергаться отрицательной оценке или саботажу на основе их
противоречия личным или групповым целям исполнителей /
руководителей.
11. Принятые сложные, многоаспектные решение интерпретируются
разными исполнителями (или их руководителями) по – разному.
12. Отсутствует единственное лицо, ответственно за проведение в
жизнь принятого решения, либо оно не является полностью
объективным.
13. Наличие непредвидимых последствий сложных решений, которые
являются основанием отрицания его уместности для некоторых
лиц или подразделений («мы это не обсуждали, нас это не
касается»).
В связи с вышеизложенным, я предположил, что управляющие
сотрудники компании, которые работают в настоящий момент, имеют
особое отношение к режиму неопределённости в их трудовой
деятельности, что они могут справиться с ним.
Целевой группой я выбрал управляющее звено компании,
менеджеров высшего и среднего звена, руководителей дирекций,
департаментов и отделов.
Цель исследования - изучить процесс принятия управленческих
решений у лиц, принимающих решения, в условиях неопределённости,
разработать свои рекомендации улучшению качества принимаемых
решений с учетом психологических особенностей личности.
63
Я предположил, что сотрудники головного офиса могут работать в
условиях неопределённости. Я также предположил, что данная ситуация
порождает внутренние конфликты, неоптимальности при принятии
решений, которые необходимо сгладить для более эффективной работы
компании.
В качестве инструментов мной был выбран «Опросник
толерантности-интолерантности к неопределенности» Корниловой [36, 74
– 86]. Опросник имеет в своём составе 33 вопроса, на основе которых
можно рассчитать 3 показателя (фактора):
1. ТН (толерантность к неопределённости) – генерализованное
личностное свойство, означающего стремление к изменениям,
новизне и оригинальности, готовность идти непроторенными
путями и предпочитать более сложные задачи, иметь возможность
самостоятельности и выхода за рамки принятых ограничений;
2. ИТН (интолерантность к неопределённости) фокусирует
стремление к ясности, упорядоченности во всем и неприятие
неопределенности, предположение о главенствующей роли
правил и принципов, дихотомическое разделение правильных и
неправильных способов, мнений и ценностей;
3. МИТН (межличностной интолерантности к неопределенности)–
означает стремление к ясности и контролю в межличностных
отношениях,
Такая узкая направленность темы определила неширокий охват по
числу участников. Я разослал приглашение пройти обследование 14
управленцам, из них 6 мужчинам и 8 женщин (Приложение 1 «Состав
обследованной группы сотрудников»). Из этого числа разосланных анкет,
я получил 12 ответов (5 мужчин и 7 женщин).
Основная причина непредоставления заполненных анкет – большая
деловая загруженность.
64
Результаты первичного обследования группы представлены в
таблице:
Таблица 9. Результаты первичного опроса с помощью «Опросника
толерантности-интолерантности к неопределенности»
Группа компактная по возрасту (33 – 43 года), лишь один
руководитель имеет вне этого возрастного периода (53 года). Все
испытуемые являются жителями города Москвы. Анкеты
заполнялись в электронном виде и пересылались мне по внутренней почте.
Анализ различий в группе будет проведён по признакам пола,
возраста и должностной специализации. Должностная специализация – это
условное разбиение сотрудников на «зарабатывающие» подразделения, те,
которые общаются с клиентам или рынком (операционная и коммерческая
дирекции, развитие, маркетинг) и «обеспечивающие» подразделения
(финансы, бухгалтерия, ИТ, HR, юристы, строительство и эксплуатация)
ТН ИТН МИТН
Коммерческий директор Женщина 35 54 62 32
Операционный директор Женщина 43 66 68 37
Руководитель
маркетингового отдела
Женщина 33 61 36 42
Директор по HR Женщина 35 70 60 18
Руководитель казначейства Женщина 33 71 64 28
Руководитель отдела
развития
Мужчина 42 79 68 44
Старший юрист Женщина 33 67 61 24
Директор по строительству Мужчина 42 57 65 32
Директор департамента
экономики и финансов
Мужчина 41 54 72 26
Руководитель отдела
эксплуатации
Мужчина 34 64 69 20
Главный бухгалтер Мужчина 39 73 71 37
Директор по
информационным
технологиям
Мужчина 42 64 67 34
Директор кулинарного
производства
Женщина 53
Руководитель отдела продаж Мужчина 33
Среднее значение по группе 38 65 64 31
Максмимальное значение по
группе
43 79 72 44
Минимальное значение по
группе
33 54 36 18
Возраст
Пол
Значения показателей
Ответ не предоставлен
Ответ не предоставлен
65
Учитывая уровни показателей значимости для факторов
(Приложение 2) и проводя попарные сопоставления, можно указать на
следующее:
1. Участники группы демонстрируют высокую толерантность к
неопределённости. Управленцы в компании «Замания», очевидно,
привыкли жить в условиях неопределённости и новизны.
2. Участники исследования образуют компактную группу,
характеризующуюся очень близкими значения показателей ТН,
ИТН и МИТН. Расхождения между мужчинами и женщинами
составляет 0,6%, -14,7% и -6,0% по отношению к уровню
мужчин, Приложение 3.
И мужчины, и женщины в группе имеют примерно равные
показатели ТН (толерантности к неопределённости) которые
находятся в области высоких значений показателей (65,2 и 64,8
соответственно) и средние значения показателей ИТН
(интолерантности к неопределённости) для женщин (58,6) и
высокие показатели у мужчин (68,7). Межличностная
интолерантность к неопределённости у обоих полов средняя (32,2
– мужчины, 30,2 - женщины).
Общий вывод – мужчины менее толерантны к неопределённости;
3. Если анализировать группу по возрасту (страты 30-39 и 40-49
лет), то наблюдения следующие (Приложение 4):
a. 40-49 летние имеют на 28,5% больший фактор ИТН, чем 30
-летние (68 и 52,9 соответственно)
b. Различие по фактору ТН между 40 – и 30 летними гораздо
менее выражено (64 и 57,5) – 11,4%
c. Старшая страта более нетерпима к неопределённости в
межличностном общении – фактор МИТН, 34,6 против 25,2
у 30-летних.
66
d. Вывод – с возрастом нетерпимость к неопределённости
увеличивается в 2-3 сильнее, чем в группе 30 – 39 летних.
4. Если разбить исследуемую группу по признаку подразделения –
зарабатывающее или обеспечивающее – то, выводы следующие:
a. У обеих групп фактор ТН практически одинаковый (65 и
64,9), расхождение равно 0,2%
b. Интолерантность к неопределённости гораздо более
выражена у «обеспечивающих» подразделений (66,1) по
сравнению с «зарабатывающими» подразделениям (58,6),
разница – 12,9% по отношению к уровня
«зарабатывающих» подразделений.
c. Фактор межличностной нетолерантности на 29,5% сильнее
выражен у «зарабатывающих» (38,9), нежели чем у
«обеспечивающих» подразделений (27,4). Это говорит о
том, что сотрудники на рынке предъявляют более высокие
требования к предсказуемости поведения контрагентов,
нежели те, что приняты внутри компании.
Персональные выводы по первичному исследованию:
1. Отмечаются крайние характеристики у руководителя отдела
развития (68 по фактору ИТН и 79 по ТН, см.таблицу 9). Это может
быть связано с высоким состоянием неопределённости, когда нет
гарантий, что результат его деятельности будет принят компанией к
исполнению (строительству нового парка). Рынок также вынуждает в
решениям в ситуациях риска. Аналогичные параметры (68 по ИТН и
66 по ТН) отмечаются у операционного директора, женщины из
возрастной группы 40 – 49 лет. Это может быть связано с тем, что
она недавно работает в ООО «Замания» и активно выстраивает
отношения внутри компании, активно слушая других и проводя свою
волю в текущих делах.