37
Среди современных систем управления можно выделить несколько
самых распространённых подходов в управлении компаниями [21, 11 –
18]:
1. подвижные методики («agile»),
2. канбан или lean (методы, описывающие процессный подход к
производственному процессу и минимизацию потерь) и
3. методика «6 сигм» (методы, описывающие способы достижения
высочайшего качества производственного процесса.).
Рисунок 11. Применение современных методов в зависимости от ситуации
операционной неопределённости
Современные методики (agile, канбан) активно осваивают крупные
компании по всему миру и в России, в том числе такие гигантские
организации как Сбербанк, Альфа – банк, Райффазен – банк. Автор также
является ответственным лицом по внедрению в весной – летом 2020 года
принципов SCRUM у своего работодателя.
Ранее мы рассмотрели модель логического инкрементализма. Данная
модель фактически лежит в основе технологии SCRUM, когда задача
членится на малые подзадачи и их решением достигается прогресс. Из этой
модели вырос «подвижный» стиль управления проектами/задачами.
Понятие управленческого решения и его атрибуты
Если возвращаться к определению того, что же такое управленческое
решение, то здесь можно указать множество подходов к определению
данного понятия. Например, в монографии под общей редакцией
А.Н.Асаула «Теория и практика разработки принятия и реализации
управленческих решений в предпринимательстве», оно определяется как
директивный выбор целенаправленного воздействия на объект управления,
38
который базируется на анализе ситуации и содержит программу
достижения цели. О.И.Ларичев его определил как специфический,
жизненно важный процесс человеческой деятельности, направленный на
выбор наилучшего варианта действий [41, 29]. О.А. Кулагин [40, 15] под
принятием решения понимает «особый вид психической деятельности,
направленный на выбор способа достижения поставленной цели».
Г.В.Сорина предлагает [64, 102] понимать решение как определенную
мыслительную деятельность, совершаемую субъектом с целью
уменьшения какой-либо неопределенности в сложившемся положении дел.
А.П.Макаридина [45, 8] определяет управленческое решение как
творческий акт субъекта управления, определяющий программу
деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей
проблемы, на основе знания объективных законов функционирования
управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.
Т.С.Омеличева и А.А.Пранович [51, 22] определяют управленческое
решение как выбор, который должен сделать руководитель, чтобы
выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Прочие
определения управленческого решения акцентируются на
целенаправленности выбора директивного воздействия, прогнозировании,
оптимизации и экономическом обосновании или выборе как обязанности
руководителя.
Атрибутами эффективного управленческого решения являются:
1. Всесторонняя обоснованность
2. Реальность исполнения
3. Своевременность принятия
4. Экономичность
5. Действующая система контроля
Проблемы, приводящие к низкому качеству принятых решений:
1. Дублирование или неучёт предыдущих решений
2. Неконкретность формулировки решения
39
3. Некачественная проработка решения
4. Несогласованность принимаемых решений внутри затрагиваемых
им подразделений
5. Назначение нереальных сроков исполнения
6. Доминирование тактических, операционных решений
7. Противоречие целям исполнителей их моральных установок
Эффективность (результативность) – основной критерий оценки
принимаемых в организации решений.
Возрастающая сложность ситуаций, требующих решения, диктует
большое разнообразие приёмов принятия решения. Если мы будем
рассматривать деятельность управленческого звена, как основного
субстрата, принимающего решения, то укрупнённая классификация
методов принятия решения, будет выглядеть следующим образом [33, 97 –
156]:
1. Эвристические методы в работе лиц, принимающих решения
a. Коллективные методы
b. Методы индивидуальной работы
2. Методы прогнозирования
3. Аналитические методы обоснования решений (ФСА, SWOT)
Как отдельный вид принятия решений в организациях, необходимо
упомянуть решения, принимаемые в условиях стресса, ограничений (по
времени, ресурсам, в условиях конфликтов) [6, 38 – 47]. Возможные
способы принятия решения при стрессе:
1. Невступление в конфликт и продолжение деятельности без
изменений
2. Невступление в конфликт и изменение деятельности
3. Защитное избегание, когда ЛПР не принимает решений
4. Сверхбдительность – ЛПР ищет выход и хватается за первое
решение
5. Бдительность – рассмотрение и выбор лучшего решения
40
Наиболее часто встречающейся классификацией стилей управления,
является классификация, предложенная К.Левиным [67, 65 – 87]:
1. Авторитарный – ориентация на собственное мнение
2. Попустительский – это поведение пассивного невмешательства,
отсутствие требовательности
3. Демократический стиль – сочетание требовательности и
творческого подхода, делегирование полномочий и разделение
ответственности.
В современных исследования данная классификация расширяется, к
примеру, введением партисипативного стиля управления [75, 117 – 122],
который заключается в делегировании полномочий и налаживании
партнёрских отношений разных уровней иерархии.
Перечисляя стили управления, необходимо упомянуть идею об учёте
когнитивных стилей личности при принятии решений. Они определяются
как формально – динамическая характеристика интеллектуальной
деятельности, либо как устойчивые способы переработки информации.
К основным когнитивным стилям можно отнести следующие
дуальные пары [45 – 93]:
1. Полезависимость — поленезависимость (ориентация при
принятии решений на себя, внутреннее Я, либо внешнее мнения)
2. Узость – широта (субъективная широта дифференциации
диапазонов эквивалентности объектов, внутренних категорий)
3. Сглаживание — заострение (направлено на особенности
запоминания)
4. Ригидность – гибкость в познавательном контроле (описывает
субъективные сложности при смене способа обработки)
5. Низкая – высокая терпимость к нереалистичному опыту
Выводы по стилям руководства и методам принятия решений:
1. Если говорить о жизненной применимости вышеуказанных
стилей руководства в малом и среднем бизнесе, в которых у
41
автора есть опыт непосредственной работы, можно отметить, что
никто, конечно, не классифицирует руководителей по типам.
Однако, неосознанно, все сотрудники, и руководители, и
подчинённые имеют представление в стиле управления
отдельных лиц. Однозначно легко идентифицируются
авторитарные – неавторитарные стили управления. Разумеется,
чистые носители стилей управления встречаются редко, почти
всегда – это локально – применимая смесь методов управления,
уместная именно в данной ситуации или общении с данным
сотрудником.
2. В общении между собой среди руководителей, выделяются
функциональные руководители с пессимистическим стилем
управления (финансы, юридически службы, бухгалтерия) и
руководители – оптимисты (продажи, маркетинг). Это, в общем,
понятно из их функциональной специализации.
3. Говоря о применимости эвристических методов поиска и
принятия решений, в практике автора встречались, в основном,
методы ключевых вопросов и свободных ассоциаций, которые
самопроизвольно всплывают на совещаниях при обсуждении
различных вопросов. Это происходит в форме свободного обмена
мнениями, причём аргументация, в очень большом числе случаев
не является полностью рациональной (приводятся лишь
отдельные примеры в поддержку мнения выступающего или
спрашивающего). Разумные руководители часто предлагают
отложить решение вопроса «на потом», чтобы иметь
статистическое обоснование мнений. Однако, в случае личной
заинтересованности или отсутствия времени на принятие
решения, решение может приниматься путём экспертного опроса
участников или, достаточно редко, личным постановлением
руководителя.
42
4. Методы прогнозирования – это, в основном, прогнозы по
аналогии, экстраполяционные или факторные модели.
Функционально – стоимостной анализ применяется только перед
внедрением продуктов/услуг для сравнения с конкурентами и
поиском мест для оптимизации.
Эффективность принимаемых решений, традиционно [71, 230 – 248],
оценивается через отношение полученного результата (достижение целей)
к затраченным усилиям (ресурсам) в установленное время. Так как
коммерческая организация нацелена на излечение прибыли, то результат и
усилия оцениваются в стоимостной форме, как частное от деления
финансового результата на затраты. Эффективность может быть оценена
через:
1. Разложение её обобщённых составляющих на компоненты
a. Интенсивность – это отношение времени и ресурсов
b. Производительность – через соотношение времени и
результата
c. Можно разбивать обобщённые затраты по направлениям
деятельности и вычитывать эффективность для показателей
2-го и следующих порядков.
2. Достижение результата для заинтересованных сторон
(акционеров, менеджмента, займодавцев)
3. Достижение стратегических целей компании, изложенных в её
программных документах.
В научной литературе делается акцент на том, что управленческое
решение – это элемент творческого процесса, сопряжённое с волевым
действием руководителя на основе полученных знаний, опыта, желаемой
эффективности и последующей его коммуникацией подчинённых или
партнёрам.
В момент коммуникации, возможно появление помех, приводящих к
неэффективному исполнению решения [22, 25 – 30]:
43
1. Решение может быть нечётко сформулировано
2. Решение может быть сформулировано ясно и чётко, но
исполнитель может его неверно или плохо понять
3. Исполнитель мог понять всё верно, но у него могло не оказаться
необходимых ресурсов и инструментов для исполнения
4. При наличии верного понимания и нужного инструментария,
исполнитель мог быть внутренне не согласен с решением, что
также мешает его верному исполнению.
То есть результативность принятых решений зависти, в немалой
степени, от чисто психологических факторов, действующих на индивидов
– участников процесса исполнения решения.
Управление по ключевым показателям (KPI).
Большинство предприятий используют управление по ключевым
показателям. Ключевой показатель – это измеримое выражение степени
достижения результата, в области основной деятельности предприятия.
Основные принципы системы управления по ключевым показателям, как
они сформулированы Институтом ключевых показателей эффективности
(КПЭ), следующие:
1. Система должна соответствовать целям и миссии организации с
фокусом на базовых операциях и проблемных зонах
2. Направленность на отслеживание достижений целей и выявление
операционных и стратегических проблем
3. Измерение показателей должно быть встроено в бюджетную
систему
4. Отслеживание показателей должно быть постоянной
деятельностью
5. Должны быть выделены роли, наделённые соответствующими
правами
6. Определить пользователей системы и смысл пользования ими
системой.
44
Основоположником управления по целям является Питер Друкер.
1.4. Выводы по первой главе
1. В научной литературе существует разделение решений на
детерминированные и недетерминированные. Область применения первых
обусловлена применимостью математико – статистических методов к
жизненным процессам. Недетерминированные решения, принимаемые
людьми, подвержены влиянию множества факторов, в том числе таких,
воздействие которых не осознаётся. Для данного типа решений, консенсус
склоняется к фактической невозможности для ЛПР, принимать
объективные решения.
2. В литературе сформирован вывод о том, что субъективными
могут являться не только личные, но и коллективные решения;
3. В литературе используется понятие «достаточно хорошего
решения». Это решение, которое принимается ЛПР без вероятностных,
математических вычислений и основывается на личной приемлемости
результата для субъекта;
4. Применение математических способов принятия решений
затруднено незнакомством большинства сотрудников коммерческих
организаций с ними, а те, которые знакомы, зачастую, оказывают лично
незаинтересованными в объективном решении или контроле решений;
5. Острота ситуации с неоптимальностью принимаемых решений
в коммерческих организациях состоит в том, что субъективные факторы не
рассматриваются даже в качестве возможных аспектов, влияющих на
процесс принятия решений. Это не позволяет критически взглянуть на этот
процесс и ввести в него контрольные мероприятия, направленные на
минимизацию возможных негативных последствий субъективизма;
6. В коммерческой организации принятие решений оказывается
включённым в процесс достижения ключевых показателей или целей,
которые ставятся перед сотрудниками. Уязвимость данного подхода
45
заключается в том, что рассматривается результат достижения цели post
factum, что оставляет мало шансов на исправление ситуации в процессе;
7. Современные agile – методики направлены именно на
учащение контрольных мероприятий критического осмысления
проделанной работы, пересмотра будущего объёма с учётом результатов
этого анализа;
8. Идея автора состоит в создании инструмента преодолении
указанных проблем, введении в обиход, по крайней мере, ЛПР идеи о
необходимости учитывать психологические мотивы принятых решений.
Идея психологического просвещения и помощи людям в принятии
решений не нова, работы в этой области удостаиваются нобелевских
премий (Д.Канеман в 2003 году, Р.Талер в 2017). Целью автора является
разработка специализированного инструмента помощи именно для
коммерческих организаций.
Глава 2 Психологическая помощь в коммерческих организациях
2.1. Типизация видов психологической помощи в организациях
Если говорить о психологической помощи субъектам бизнес –
процесса, то их, если мы находимся в рамках классических иерархических
структур управления, можно разделить на 3 группы (исходя из
последствий принимаемых ими решений):
46
1. Рядовые сотрудники и менеджеры до среднего звена управления. Их
деятельность регламентирована, решения, которые они принимают,
локальны и ограничены в последствиях.
2. Управленцы высшего звена и верхняя страта управленцев среднего
звена, которые де-факто имеют больше полномочий, чем прописано
в их функциональных обязанностях. Это могут быть члены
кадрового резерва крупной компании, неформальные лидеры,
занимающие средние менеджерские позиции, к которым
прислушиваются топ – менеджмент компании. Их решения имеют
влияния на рыночное и финансовое положение компаний.
3. Собственники бизнеса, которые вовлечены в управление своими
предприятиями.
Если формализовывать методы психологической помощи по
сотрудникам компании, то их можно представить следующим табличным
образом:
Тип
психологическ
ой помощи
Краткое описание
помощи
Высший и
верхняя страта
среднего
менеджмента
Сред./низший
менеджмент,
линейный
персонал
Преодоление
стресса,
перегрузок
Осознание причин
стресса, факторов,
разъяснение способов
преодоления, поддержи-
вающая «терапия».
Учитывать различие в
причинах стресса на
разных уровнях
управления.
Требуется,
индивидуальн
ая работа
Требуется,
возможны
групповые
занятия
Коучинг
Выявление слабых мест,
точечное воздействие,
составление
индивидуальной
программы действий
Профилактика
по запросу
Не требуется
Помощь в
принятии
решений
Изложение психологи-
ческих способов и
подходов к принятию
решений, объяснение
психологии процесса,
Требуется,
интенсивная
помощь
Требуется, как
дополнение к
процессным
инструкция